Читать книгу Новые компетенции службы персонала - Владимир Токарев - Страница 8

ЭВОЛЮЦИЯ РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГА

Первые этапы развития менеджмента в России

Накопление опыта

В 1994 г. я участвовал в первом для себя семинаре, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного семинара по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса Нижегородского лингвистического университета, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила – мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Освоение современных технологий

Некоторое время назад я проводил переговоры с консультационной структурой, специализирующейся на проведении семинаров, по организации моего двухдневного семинара по самоменеджменту в Москве. Когда уже были решены вопросы содержания, получения рекомендательных отзывов и даже стоимости предлагаемого мной продукта, столичная структура стала уточнять, насколько «обкатано» проведение семинара, все ли нюансы предполагаемого мероприятия прошли достаточную апробацию.

Проведение коротких семинаров не входило до последнего времени в перечень наших консультационных продуктов. Поэтому я не скрывал, что, хотя семинары по самоменеджменту провожу уже достаточно много лет, в предлагаемой форме семинар еще не апробирован. Получив такую информацию, консультационная фирма резко приостановила переговорный процесс намечаемого уже на следующий месяц мероприятия: «Как только обкатаете семинар до уровня автоматизма, пригласите посмотреть ваш продукт нашего специалиста, лишь после этого мы продолжим начатые переговоры».

Я нисколько не обиделся на критическую оценку со стороны своих московских коллег. Проанализировав наши собственные достижения в области существующих консультационных продуктов, я понял, что российские консультационные компании прошли уже вторую стадию своего становления – технологическую.

Достижение уровня конкурентов

Некоторое время назад одна американская консультационная фирма, активно работающая в России, вышла к нам с предложением о сотрудничестве, алгоритм которого предполагал постепенный переход от агентской работы от имени западной компании к созданию представительства в нашем регионе. Американцы были очень удивлены нашими амбициями работать только на условиях равноправного партнерства, в результате сотрудничество не состоялось. Однако для нас переговоры имели большое познавательное значение.

После ознакомления с разработками американских коллег я высказал критическое замечание по поводу того, что предлагаемые ими консультационные продукты несколько устарели, в частности не содержали последние известные концептуальные разработки, которые мы уже несколько лет активно применяли для наших клиентов. На что специалисты западной компании ответили примерно так: «Да, вы правы, однако для России эти разработки применять еще рано (?), так как сначала нужно освоить очень простые вещи, которых у вас нет».

В свою очередь нам было высказано замечание, что все российские журналы по управлению, включая наш электронный журнал по менеджменту, публикуют не практические рекомендации, которые нужны современному бизнесу, а в большей мере концептуальные подходы, которые интересно читать, но невозможно применить на практике.

Я не обращал раньше на это внимание, но после замечания внимательно пересмотрел последние номера ряда российских журналов по управлению и согласился с критикой американских коллег. Однако уже через самое короткое время новые концептуальные подходы, имеющие, на первый взгляд, чисто теоретическое значение, мы стали активно превращать в конкретные инструментальные средства, применяемые для повышения эффективности управления предприятий-клиентов. Вполне закономерно, что ускоренное (но не поверхностное) освоение западной управленческой мысли скоро стало переходить в новую стадию.

Разработка новых концепций управления

Известный американский специалист в области управления П. Друкер в своей последней книге «Задачи менеджмента в XXI веке» делает ряд прогнозов, основанных на анализе последних управленческих тенденций, наблюдаемых, в первую очередь, в развитых странах Запада. В частности, он отмечает, что особое значение в новое время, когда творчество отдельного человека становится определяющим фактором развития любого современного бизнеса, начинает играть новая сфера деятельности – управление на уровне отдельной личности (самоменеджмент).

К моменту выхода книги П. Друкера наш центр уже применял обкатанную технологию самоменеджмента для повышения эффективности управления собой и своей деятельностью, которая особенно полезна плохо организованным руководителям российских предприятий. Отметим, что в начале разработки новой концепции самоменеджмента нами было обнаружено, что сфера, до недавнего времени пренебрежительно называемая «Техника личной работы», отстала от современного управления предприятиями примерно на 50 лет.

Поскольку практика российского управления предприятиями «запаздывала» по известным причинам от современности на еще больший срок – на целую сотню лет, преодоление всего лишь полувекового отставания теории самоменеджмента (речь идет в данном случае об отставании западной управленческой мысли) мне не казалось такой уж сложной задачей15.

Работа в новом направлении, которая была названа «обогащенным» самоменеджментом, оказалась достаточно плодотворной, привела к переосмыслению многих еще недавно казавшихся незыблемыми постулатов научного менеджмента, в частности, к новой концепции управления персоналом. А сегодня мы уже применяем технологию «обогащенного» самоменеджмента как эффективный инструмент подготовки консультантов по управлению из специалистов, не имеющих базового экономического образования. Специфика подготовки менеджеров в России, когда искусству «правильного» управления поучиться не у кого, заставляет искать нетрадиционные методы обучения: тренируясь управлять по-научному самим собой, легче освоить сложные управленческие инструменты.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал как неуправляемая переменная

В своей книге П. Друкер отмечает, что на современных западных предприятиях наблюдаются изменения и в отношении к персоналу. В условиях высокого уровня профессионализма специалистов компании формула «начальник-подчиненный» вытесняется новыми взаимоотношениями сотрудничества, которые правильнее характеризовать как равноправное партнерство. Новые отношения требуют и новых инструментов управления, которые мэтр научного менеджмента предлагает начать разрабатывать заблаговременно.

Консультируя бизнес на протяжении целого ряда лет, нам удалось наблюдать ускоренные процессы жизненного цикла российских предприятий, что привело к выводам о неэффективной работе с персоналом даже при использовании самых новейших методик. Уход высококвалифицированных специалистов приводил к краху целых направлений в деятельности компаний, особенно в сфере производства высокоинтеллектуальных продуктов. Отношений равноправного партнерства, которые видит в недалеком будущем П. Друкер, становится уже недостаточно.

В связи с этим нами была предложена новая концепция управления персоналом, в которой предлагалось рассматривать работников фирмы как изменяющуюся, но неуправляемую переменную, которую нужно изучать (т.е. тратить на это значительные средства), а затем разрабатывать программы адаптации к ней. Предложенный нами концептуальный подход к персоналу не стоит рассматривать как единственно правильный, речь идет лишь о том, что он более плодотворный, особенно в условиях быстрых изменений внутри фирмы, что особенно характерно для развивающихся российских фирм в настоящий период. Логично, что в связи с быстрыми изменениями персонала (ростом его квалификации, изменениями в представлениях о своем месте на предприятии и др.) появилась потребность в разработке самостоятельных стратегий в отношении к своему персоналу.

Стратегия в отношении к своим подчиненным

Еще недавно казалось странным тратить серьезные средства на изучение внешней среды бизнеса. Однако крах одних предприятий и успех других показал, что экономия на таких исследованиях чревата большими неприятностями. Недостатки работы со своим персоналом не менее опасны, уход специалиста к конкурентам – одна из часто встречающихся угроз.

Рассмотрим условный пример SWOT-анализа, который можно применить в процессе стратегического управления персоналом (уверен, что специалисты в новой сфере деятельности – стратегическом управлении персоналом – могут стать востребованными уже в ближайшее время) (см. рис. 2).

Рис. 2. Фрагмент SWOT-анализа процесса стратегического управления персоналом.

Пусть в качестве объекта SWOT-анализа системы «фирма – персонал» выступает наш консультационный центр.

S – сильная сторона компании. Высокие амбиции руководства нашего центра (мы хотели бы стать международной компанией) для тех, кто хотел бы работать у нас, создают потенциальные возможности быстрого профессионального роста (как видим, сильная сторона фирмы в отношении к своему персоналу выступает для отдельного специалиста как возможность его карьерного роста).

W – слабая сторона компании. Отсутствие известности и опыта работы за рубежом. Отмеченная слабая сторона отдаляет реальную возможность для привлекаемых специалистов зарабатывать конкурентоспособную заработную плату. Есть вероятность, что высокие амбиции компании в желательный период времени не осуществятся. Это, несомненно, будет играть отрицательную роль для привлечения опытных консультантов, кто хотел бы связать свою карьеру с нами, но не уверен в реализации своих личных амбиций при работе в составе нашего центра.

O – возможности для фирмы, таящиеся в «среде персонала». В данном случае речь идет о возможностях, которые анализируемая консультационная структура может выявить у своего персонала. В качестве такой возможности выступает, например, знание двух иностранных языков молодых стажеров-консультантов, которые сегодня работают в составе центра (одна из наших площадок по подготовке консультантов располагалась в нижегородском инязе). Очевидно, что возможности, открываемые компанией у своего персонала, это в свою очередь сильные стороны самого персонала.

T – угрозы, опасности для фирмы, имеющиеся в «среде персонала». Речь идет об угрозах, которые таят в себе работники самой фирмы. Если в центре работает много молодых, т.е. недостаточно опытных специалистов, это приводит к необходимости отвлекать большие ресурсы на обучение, приобретение достаточного практического опыта. Угрозы в «среде персонала» – это фактически то же самое, что слабые стороны самих работников. Недостаток опыта молодостью не компенсируешь.

Возможные варианты действий: увеличивать известность торговой марки консультационного центра за рубежом средствами Интернета, для чего создавать зеркальные сайты на иностранных языках, чтобы ускорить выход за пределы России и тем самым создать новые возможности для работающих в компании. Активизировать работу по заключению партнерских соглашений с западными фирмами с целью быстрейшего приобретения опыта работы через стажировки молодых консультантов центра, знающих язык, тем самым ускорить преодоление недостатка опыта молодых консультантов и т. д.

Конечно, мы взяли достаточно условный пример, для того чтобы дать почувствовать, как примерно видится разработка стратегии по отношению к такой необычной сфере, как «среда персонала» (подобно рыночной среде).

Очевидно, что при такой работе особое значение имеет наличие проверенного инструментария по изучению «среды персонала». Для этой цели особенно полезной оказалась технология самоменеджмента. Понимание того, как человек управляет собой, как принимает решения о своем поведении, как строит стратегию своей карьеры, – вот примеры тех важных факторов, без знания которых невозможно выработать оптимальную стратегию по отношению к своим работникам.

Менеджмент как частный случай маркетинга

Одной из первых попыток увязать теорию менеджмента и маркетинга была концепция внутрифирменного маркетинга, главное содержание которой заключалось в рассмотрении отдельных структурных подразделений фирмы как относительно самостоятельных субъектов, оказывающих услуги другим структурным подразделениям. При таком рассмотрении каждое структурное подразделение может применять проверенный инструментарий маркетинга в своей повседневной деятельности «для лучшего удовлетворения нужд и потребностей» своих внутренних клиентов. Такой подход много эффективней, чем постоянный разбор многочисленных проблем, возникающих между функциональными службами предприятия.

Наши выводы оказались еще более революционными.

При разработке новой концепции управления персоналом мы выяснили, что эта работа включает в себя две группы задач: изучение персонала, в частности его меняющихся потребностей; разработку программ по лучшему, чем конкуренты, удовлетворению этих многообразных потребностей. По сути, речь идет о маркетинговом подходе к тому, что до сих пор называется «управление своими подчиненными».

Как видим, методология маркетингового подхода достаточно универсальна.

Мы привыкли к тому, что маркетинг как деятельность – одна из функциональных областей предприятия. Менеджмент-маркетинг – один из инструментов управления, когда стратегическое планирование, текущее управление и др. применяются к специфическим маркетинговым объектам (разработке товаров, ценообразованию, разработке рекламных кампаний).

Но не следует забывать, что, хотя маркетинг как вид деятельности имеет с управленческой деятельностью общую методологию (системный, ситуационный и процессный подходы), он сам является самостоятельной методологией – методологией маркетинга. И если более глубоко взглянуть на процесс управления внутри фирмы (подойти к управлению, как к процессу установления положительных взаимоотношений между структурными подразделениями фирмы, между руководством фирмы и отдельными работниками, между формальными и неформальными группами), то можно увидеть, что при таком подходе менеджмент можно рассматривать как частный случай маркетинговой деятельности.

Спрашивается, что конкретно могут дать такие философские рассуждения для конкретного бизнеса? Может ли какая-то, пусть даже общеприменимая, методология помочь бизнесу в решении его повседневных проблем и задач?

Наш ответ будет утвердительным. Пройдя мимо решения общих проблем, мы провоцируем появление множества дополнительных мелких проблем, называемых текущей работой по управлению, в которых так сильно завяз современный российский бизнес.

Приведем в качестве косвенного доказательства пример из самоменеджмента. Если руководитель решил взяться за организацию своего рабочего времени, обычно на первых порах у него «новая жизнь» получается достаточно успешно. Но через довольно короткий период времени старые привычки возвращают в старое русло: многочисленные звонки и посетители не дают возможности сосредоточиться на стратегических проблемах, откладывание «на потом» быстро возвращает рабочий график в ситуацию непосильных перегрузок и стрессов. Все попытки несистемного подхода к управлению собой завершаются безрезультатно.

Филологи говорят: «Чтобы правильно писать, недостаточно вызубрить грамматику, нужно глубоко усвоить не только культуру письменной речи, но и общую культуру». Чтобы правильно управлять бизнесом, нужно не просто выучить «правила управления», нужно понять, как устроено и функционирует предприятие в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ НОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ

Российские консультанты выполнили за короткий период грандиозную работу по изучению и осмыслению западного опыта. Наступает пора обгонять соперника – строить собственные концепции, опережающие существующие, и формировать необходимый инструментарий для применения этих концепций на предприятиях-клиентах, концепций, более правильно описывающих сложный мир организации.

Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления. Думаю, это многим уже стало понятно.

Возникает вопрос: кто первый увидит и сможет использовать достижения российской школы консультантов по управлению – российский бизнес или их более опытные конкуренты? Консультант работает на того клиента, который ему платит деньги. У российского бизнеса есть небольшое «временное окно», пока западный бизнес в силу сложившего стереотипа в отношении наших специалистов в области управления опасается инвестировать деньги в русский консалтинг.

Если первым спохватится российский бизнес, полагаю, что достаточно скоро мы начнем экспортировать российские товары; если раньше прочувствует ситуацию западный бизнесмен, тогда следует ожидать роста экспорта консультационных услуг, что, конечно, тоже неплохо, но… «за Державу обидно!»

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

Любозн. гендир.: А как дальше развивалась новая концепция управления персоналом?

Автор: Дальше было три этапа, каждый играл важную роль:

1. Первый заключался в том, что я практически оставил работу и над концепцией и над технологией стратегического управления персоналом. Это был значительный перерыв. Он был связан и с отсутствием спроса на новый инструмент, и недоработкой этого инструмента (новый двигатель появился, но подходящего горючего для него еще не было).

Любозн. гендир.: А разве можно считать отсутствие работы этапом?

Автор: Конечно, нет. Но я не знал о важных событиях, которые происходили в этот период независимо от меня, об этом расскажу чуть позже.

2. Второй этап – это экономический кризис 2009 года, который значительно способствовал развитию концепции СУП16.

Спрос на консультационные услуги упал, одного очень важного для нас клиента (лизинг, Москва) известная финансовая группа продала как непрофильный актив. И мне пришлось впервые обратиться к современным техникам продаж, которыми до этого момента я пренебрегал (считая их полной чепухой).

Когда удалось разобраться, что техники продаж – это высокие технологии, а не ерунда, появилось и новое обстоятельство – падение спроса на услуги по разработке стратегии компенсировались повышением спроса на тренинги по продажам. Так, начав изучать техники продаж для себя, удалось создать новый продукт в нашем ассортименте, которого у нас не было – тренинги по продажам.

Но мало этого, я увидел то, что не замечал ранее – современные техники продаж оказались тем самым горючим для нового «двигателя» – стратегического управления персоналом.

3. Третий этап – это одно случайное обстоятельство, инициированное редакцией международного сообщества менеджеров Е-хеcutive, которое тоже сыграло для меня важную роль

В 2011 году Е-хеcutive объявил конкурс «Пять статей для Энциклопедии Е-хе», в котором я решил поучаствовать. Одну из статей я решил посвятить как раз стратегическому управлению персоналом (СУП). Представилась замечательная возможность завершить начатое хотя бы в первом приближении.

В новой публикации по СУП появился раздел – применение современных продаж для управления персоналом (статья ниже).