Читать книгу Журнал «Русский менеджмент». Номер 3 (4) - Владимир Токарев - Страница 4

Чем статья про стратегическое управление персоналом важна и полезна всем категориям читателей нашего журнала?

Директору – нужно быть в курсе новых концепций и моделей управления, чтобы не отстать от коллег в этом вопросе.

Акционеру – чтобы иметь возможность по новому оценивать работу директора в рамках нового тренда, набирающего обороты, пока, правда, только на Западе, – тренда – «Война за таланты». Быть может, приходит пора по новому оценивать капитализацию компании. Иметь в виду, что ценность компании зависит не только от материальных активов и прочих финансовых показателей, и даже не только от опыта работающих в фирме уникальных специалистов, но еще от ценности всех вакансий в компании. Новое представление о вакансии в рамках новой парадигмы управления представлено в глоссарии.

Специалисту — продавцам статья будет полезна новой информацией о новом продукте, который нужно учиться продавать, этот новый продукт – вакансия компании; специалистам службы персонала статья нужна больше всех – чтобы не отстать от современности и быть полезным компании сегодня и в будущем; быть может, статья будет полезна даже юристам – чтобы начать думать о новой форме договора – между фирмой (продавцом вакансии) и покупателем (специалистом или руководителем).

Преподавателю менеджмента – тоже нельзя отставать от новых тенденций.

Студенту, изучающему менеджмент — статья даст пищу для подготовки рефератов и курсовых – новая концепция изобилует большим числом белых пятен, в статье пока даются всего лишь наброски будущего менеджмента, который вытекает из стратегического управления персоналом.

Руководителю страны — нужна ли ему статья о новом отношении к персоналу? Вопрос риторический. Руководителю страны также приходится управляться со своими подчиненными. А почему бы не показать пример использования современных подходов к управлению на государственном уровне?

«Развлекуха» – в этот раз это не просто сказка для топ-менеджеров. Это сказка, связанная со статьей про СУП – стратегическое управление персоналом. Она поможет лучше понять новую концепцию, которая уже пробила себе дорогу на Западе и на очереди инструментарий для ее воплощения.

Этому инструментарию и посвящен очередной номер нашего журнала. Он выходит чуть раньше, чем запланировано (периодичность выхода нашего журнала – 1—2 раза в месяц, в зависимости от наличия материалов для журнала, интересных нашим читателям). Причина неурочного выхода в этот раз понятна – мы хотим успеть подготовить номер на английском языке как раз в этот период.

Как приготовить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) – наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была «не нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР2 в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги3:

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

• Приведение группы стратегических решений в систему – выведение стратегии.

• Проведение «стратегического аудита» – проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

• Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии – ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегия в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например – из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р – продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера – поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, – сказала она, – не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала»4, в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию5.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы6.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании7 (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

Рис. 1. Все крутятся вокруг работника – он «центр вселенной» в организации.

Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее8. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.