Читать книгу Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса - Владимир Владимирович Зюзько - Страница 5

Речь идет о тех моментах, без которых технология А́SSETS не работает.

Первый ключ технологии А́SSETS – последовательность шагов.

Все начинается с формализации амбиций первых лиц, это первый шаг. С разработки направления развития, целей и задач. А как иначе?

Второй шаг – формирование оргструктуры. Если вторым шагом будет регламентация бизнес-процессов, а не разделение труда и разработка структуры, то велика вероятность того, что высококвалифицированные сотрудники так и будут выполнять от 30 до 70% неквалифицированной работы, у предприятия будет перерасход фонда заработной платы и низкая производительность труда. Либо второй вариант, при разработке регламентов будет выявлено, что люди занимаются не совсем тем, чем они должны заниматься, и тогда, все равно, придется уже в процессе разработки регламентов перекраивать организационную структуру.

Заниматься разработкой количественных критериев оценки работы и разработкой системы оплаты труда тоже нет смысла, пока список работ, закрепленных за должностью, не будет «почищен», пока не будут четко обозначены зоны ответственности конкретного сотрудника. И пока не будет организовано взаимодействие между сотрудниками. Выполнение свода правил тоже должно быть включено в систему оплаты труда. Если сотрудники не выполняют запрограммированные решения, особенно когда решения включены в цепочки взаимодействия, это парализует работу предприятия.

Второй ключ – разработка миссии и ценностей предприятия на этапе Ambition. Многие недооценивают этот фактор, а зря. Если миссия и ценности сделаны не «для галочки», а проработаны для себя и самым серьезным образом, они имеют очень мощное психологическое значение. Помните, как барон Мюнхгаузен вытащил себя и коня из болота за волосы? С точки зрения традиционной физики – полный бред. С точки зрения психологии это работает. От души сформулированные миссия и ценности позволят первым лицам предприятия в сложные моменты найти внутренние психологические ресурсы, которые позволят вытащить и себя, и свое предприятие из сложной ситуации. В том числе и, когда организационные изменения «накалят страсти» до предела.

Третий ключ – использование системной карты для разработки организационной структуры. На этом этапе наиболее отчетливо реализуется базовый принцип любого консультирования: чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы. Визуализация, собирание «мозаики» из разных видов работ позволяют абстрагироваться от текущей ситуации на предприятии, найти неочевидные решения. Тем более что при разработке системной карты нужно забыть про свое предприятие и про людей, которые на нем работают. Есть только работа, которую нужно выполнять, и критерии, по которым эта работа делится. Возвращение к реалиям своего предприятия происходит при переводе системной карты в организационные структуры.

Четвертый ключ – разработка количественных критериев оценки работы. Это только на первый взгляд кажется, что просто. Например, задача – продавать. А как оценить? Процент от выручки на определенных этапах развития начинает вредить предприятию, тормозит его развитие. Посчитать количество привлеченных клиентов? Или прирост объема продаж? А за какой период?…

Бывает, что на разработку количественных критериев оценки работы для одной должности ухоит 2-3 часа. Но когда эти критерии четко сформулированы, разработка системы оплаты труда занимает 20-30 минут.

Пятый ключ – вовлечение сотрудников в разработку изменений. Как это влияет на процесс проведения изменений в организации, мы уже разобрали в предыдущем разделе. И будем возвращаться к этому вопросу еще не раз на протяжении всей книги.