Читать книгу Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие - Владислав Волгин - Страница 11

Эпиграф говорит о том, что потребители во всех странах недолюбливают авто дилеров. Поскольку дилерские предприятия являются юридически независимыми, автопроизводитель не имеет полномочий для всеобъемлющего контроля, поэтому каждый дилер обслуживает клиентов по своему разумению.

Непрозрачность расчетов – нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.

Нередко на различные согласования, консультации и непонятные клиенту объяснения с финансовой службой и другими подразделениями тратится слишком много времени.

Клиенты жалуются на то, что переговоры по претензиям зачастую превращаются в изматывающее физически и морально представление, в котором могут участвовать сразу несколько представителей сервиса. В итоге желания и интересы клиента не учитывают и все сводится к тому, чтобы убедить несчастного человека в необходимости отказаться от претензии. При этом клиенту не дают возможности переговорить с непосредственным руководителем персонала, задействованного в цеху.

Не нужно затрат на разного рода компании лояльности. Вполне достаточно бесплатной, но упорной программы предотвращения демотивации клиентов, посетивших сервис.

Клиентская удовлетворенность на самом деле базируется на очень простых и не требующих особых затрат вещах:

♦ доверии к сервису;

♦ эффективности переговоров;

♦ понятности процессов сдачи, ремонта и получения автомобиля, всех сопутствующих затрат;

♦ гарантированности сервисных услуг высокого качества.

Для этого необходимо:

♦ чтобы приемщик и все сотрудники с первого взгляда производили самое позитивное впечатление на клиентов;

♦ если клиенту не нравится занимающийся с ним сотрудник, без лишних вопросов и, не создавая проблем, поменяйте сотрудника (разбираться с непонравившимся клиенту сотрудником будете уже потом);

♦ не отказывайте в просьбе покупателя переговорить с главным менеджером или руководителем отдела сервиса (вплоть до генерального директора, если это потребуется);

♦ используйте социальные медиа для ответов на жалобы покупателей с тем, чтобы разъяснить, чем обусловлена ваша позиция и почему имело место возникновение трений с клиентом.

Примеры, когда дилерам удавалось коренным образом изменить негативное отношение к ним со стороны потребителей и увеличить число потребителей своих услуг:

GM нанял тренеров известной гостиничной сети Ritz Carlton, для того чтобы те помогли дилерам Cadillac обслуживать клиентов в буквальном смысле слова как королей.

AutoNation всегда показывает клиентам сколько они в реальности заплатят за машину и какие сопутствующие затраты будут их ожидать на всем протяжении эксплуатации автомобиля. К тому же было существенно сокращено операционное время, которое клиент фактически терял при покупке автомобиля.

Желания потребителя не чрезмерны:

Автомобиль не должен создавать проблем, а сервис не должен создавать трудностей в виде очередей, переделок, завышенных цен.

Клиент приходит в сервис, настроенный благожелательно – он ожидает помощи и готов платить за нее. Как удержать клиента? Ответ прост:

Стать для него деловым партнером, которому можно доверять.

Тогда он будет верить обоснованности ваших цен на работы и запчасти, словам приемщика и гаринженера, словам человека на телефоне. Если вы уважаете и себя, и его – клиент вернется!

Мы вступили в индивидуализированное общество, в котором кастомизация (индивидуализация услуг) является надежным направлением развития бизнеса.

В некоторых ситуациях клиенты – ваши лучшие консультанты, разумный менеджер обращается с ними как с ценными партнерами, а не как с лохами. Менеджеры, не способные понять, что клиенты – это партнеры по бизнесу, а не дойные коровы – явно глупы и таких следует заменять как можно быстрее.

Лучшее решение – передать полномочия, позволяющие управлять ситуацией людям, которые каждый день находятся в контакте с потребителями – они принимают участие в создании момента истины.

Вот почему директор сервиса в автодилерской фирме должен быть вторым лицом, т. е. зам. генерального директора.

В других странах дилеры исторически вырастали из семейных сервисных мастерских и только в последние десятилетия количество семейных фирм сократилось вследствие перемены интересов молодых наследников и продажи их фирм крупным холдингам. Однако семейный подход к бизнесу воспитал традиции поддержания добрососедских отношений с клиентами.

В России семейных автосервисов не было никогда, традиций добрососедских отношений нет, – это одна из причин напряженных отношений с клиентами, воспринимаемыми вовсе не как люди ближнего круга, которые тоже могут когда-нибудь помочь, а лишь как владельцы кошельков.

Для того чтобы потребитель замечал и выбирал вас из множества автосервисов, нужно продавать не услуги, а модель потребления. Сформируйте вокруг своего предприятия интерактивный мир с постоянными правилами поведения. Представьте, что ваш автосервис – театр, с узнаваемым интерьером, с разговорчивыми актерами-сотрудниками, с ролями, с декорациями, с кофе-баром.

Каждый сотрудник должен понимать свою роль е спектакле «Общение с клиентом».

Когда клиент приходит в автосервис, он участвует в цепи событий, начиная с телефонного звонка и кончая получением автомобиля после ремонта. Именно в этой цепочке событий контакт с клиентом может разрушиться.

Заказчик может наблюдать конфликт между сотрудниками или конфликт с другим клиентом. Хуже всего то, что клиенты плохие события запоминают легче, чем хорошие.

Часто забывают, что второстепенных сотрудников тоже нужно учить общению с клиентами – клиенты замечают их поведение, обращаясь с вопросами «Как пройти в туалет?» и т. п.

Чтобы свести проблемы к минимуму, важно поддерживать зрительный контакт с клиентом. Это особенно важно во время приветствия и при использовании компьютера. Грубейшая ошибка – пристально смотреть в монитор компьютера, когда клиент говорит. Сотрудник, как правило, просит клиента повторить то, что он только что сказал. Это может раздражать клиента. Основное правило – поговорить с клиентом, а потом вводить информацию в компьютер, тогда и сделка пойдет быстрее. Реально работник может эффективно заботиться о клиенте, только сфокусировав на нем все внимание. Когда работник пытается выполнять несколько операций, клиенты чувствуют недостаток заботы, а приемщики могут делать ошибки в перечне необходимых работ на автомобиле.

Многие клиенты прямо не жалуются, показывая свое недовольство негативным языком тела и сердитым тоном голоса. Единственная причина, по которой клиент расстроился, потому что он чувствуют, что-то идет не так и боится, что его планы будут сорваны.

Непрофессионализм владельцев предприятий и неуважение клиентов проявляется, в частности, в наличии грамматических ошибок на сайтах. Когда посетитель сайта видит ошибки, он настораживается, ожидает подвоха, нередко его находит – неработающие ссылки, невразумительный текст и т. п. и отказывается от контакта с сервисом

– владельцем сайта. У посетителей вызывают доверие сайты, в оформлении которых используются пастельные цветовые тона, общепринятые шрифты, появляются всплывающие подсказки, отсутствуют орфографические ошибки и другие ляпы.

Личный кабинет на web-сайте автосервиса позволяет клиенту не выходя из дома: записаться на сервис; узнать, на каком этапе ремонта находится его автомобиль; видеть изображение с камер в ремзоне; получать доступ к истории обслуживания своего автомобиля; получать напоминания о предстоящем обслуживании; задать вопрос и получить ответ на вопрос, связанный с сервисом автомобиля. СТО в современных условиях не может себе позволить ограничения времени контактов с клиентом лишь временем сдачи машины в ремонт и получения из ремонта.

Многие сервисы ограничиваются размещением рекламы – прокукарекал, а там хоть не рассветай. Они считают, что главное – чаще кукарекать, тогда будут большие цифры посещений. Эффект от рекламы действительно есть, но только для первых посещений. Повторные посещения зависят от того, какие впечатления получит клиент. А вот здесь у многих сервисов полный провал. Если персоналу клиенты до лампочки, а важны только объемы выручки, то ожидать последующих визитов не приходится. Не надо раз в месяц кукарекать.

Стратегия должна обеспечить, чтобы в первый раз обслужили клиента так, чтобы он захотел приезжать еще 5-10 лет. Этим путем идут умные и ответственные фирмы, играющие вдолгую. И в перспективе рынок достанется им. Что же касается успеха мошенников, то таковы правила рынка: в успехе любого лохотрона виноваты не жулики, которые его организовали, а простаки, которые им отдали свои деньги.

И сотрудники, и клиенты, оценивают качество управления предприятием по состоянию туалетов – как руководство относится к туалетам, так и к персоналу, и к клиентам.

Представьте себя на месте клиента, которому приспичило, а в туалете нет туалетной бумаги. Или невозможно сесть на унитаз. Какие эмоции вы испытаете и какие впечатления будут у вас об этом сервисе? Какие слова вы передадите по сарафанному радио?

Проблему туалетов создают и хозяева, и клиенты. С ней борются во всех странах:

♦ в лучших ресторанах сейчас уборщик входит в туалет после каждого посетителя;

♦ в магазине «Икея» в Москве администрация, отчаявшись бороться с лужами возле писсуаров, заменила все писсуары одним желобом из нержавейки, постоянно омываемым водой;

♦ в одном из сервисов в США в туалете на стене плакат: «Не бросайте окурки в наши писсуары – мы же не ссым в ваши пепельницы!»