Читать книгу Организационно-методические вопросы управления закупками на предприятиях промышленности. Монография - Вячеслав Игоревич Плещенко - Страница 4

Главная задача процесса закупок для промышленного предприятия – это обеспечение производственного процесса необходимыми материально-техническими ресурсами по приемлемым, экономически обоснованным ценам. Вопрос о цене приобретаемых товаров, работ и услуг считается одним из важнейших, поэтому остановимся более подробно на типологии закупок с позиции ценообразования. Известный американский ученый, специалист по промышленному маркетингу Фредерик Уэбстер выделил три направления, по которым можно классифицировать закупки [89, c. 47—48].

Первым из них являются закупки на основе затрат, которые в основном используются для разработки и приобретения нового оборудования, проектировочных и строительных работ. При этом предполагается наличие тесных рабочих взаимоотношений между потребителем и поставщиком (подрядчиком). Отличительной особенностью закупок на основе затрат является то, что продавцу оплачиваются фактические временные и материальные затраты, а также накладные расходы плюс некая компенсация, предусмотренная условиями договора. Клиент имеет возможность контролировать действия контрагента путем доступа к бухгалтерским документам и проверять обоснованность его расходов.

Вторым направлением являются рыночные закупки – повторяющееся приобретение таких товаров, функциональные требования к которым позволяют одновременно сотрудничать с различными поставщиками (то есть товары являются взаимозаменяемыми). Это позволяет развивать между поставщиками конкуренцию в рамках диапазона рыночных цен на продукцию, а также получать необходимый товар из нескольких источников. Регулировка в основном осуществляется путем изменения соотношения, в котором закупки конкретного ресурса распределяются между поставщиками. Ключевой задачей данной стратегии является поиск новых поставщиков, поддерживающих ценовое давление в рамках имеющегося массива.

Последний из рассматриваемых видов закупок – конкурентные торги, которые также именуют «регламентированными закупками». Данная форма позволяет разработать жесткие требования и к закупаемому продукту, и к потенциальному поставщику, а также к исполнению договора. Потенциальным участникам предлагается описание требуемого продукта, а также основные параметры будущей сделки (объем, сроки и место поставки, условия оплаты и др.), на основании которых они должны подготовить свое коммерческое предложение, которое обычно подается на конфиденциальной основе. В специально назначенный день поступившие предложения (заявки) вскрываются уполномоченным органом (комиссией), после чего заказ получает участник, предложивший наименьшую цену, либо набравший максимальную сумму квалификационных баллов (в зависимости от условий определения победителя, предусмотренных в закупочной документации).

Понятно, что закупки на основе затрат, если их использовать для поставок товарно-материальных ценностей (далее по тексту – ТМЦ), более применимы для случая партнерских отношений между потребителем и поставщиком. Партнерство предполагает достаточно глубокую степень интеграции контрагентов и преимущественно нерыночное администрирование процесса, поэтому закупка должна осуществляться, скорее всего, у единственного поставщика. Таким образом, закупочные процедуры для оперативного обеспечения производства становятся в большей степени бюрократическими и чем-то напоминают внутрифирменный документооборот. При определении будущего партнера вполне могут применяться конкурентные процедуры, но они будут принимать форму квалификационного отбора, технического аудита и др. Следовательно, основную роль при выборе партнера играет учет неценовых критериев.

Отметим, что в условиях современной России подход к закупкам по принципу «издержки плюс» не считается эффективным с точки зрения процесса модернизации страны. Это объясняется тем, что данная модель ценообразования сильно зависит от субъективного фактора, а кроме того ведет к искусственному росту экономической эффективности предприятий-поставщиков, параллельно снижая мотивацию данных компаний к повышению качества работы. Кроме того, указанный подход не стимулирует предприятия повышать качественные и эксплуатационные характеристики поставляемой продукции, поскольку в формулу цены обычно не включаются последующие затраты покупателя.

Далее рассмотрим рыночные закупки, которые предполагают паритетное взаимодействие покупателя, как правило, с двумя-тремя поставщиками закупаемой номенклатурной позиции (группы). В рамках данной модели стороны заинтересованы в развитии взаимовыгодного сотрудничества, между ними организован обмен технической информацией, происходят встречи представителей на каких-либо коллективных мероприятиях (выставки, конференции и др.). Возникающие в процессе работы процедурные вопросы в основном касаются ведения переговоров на различных иерархических уровнях. Рыночные закупки – наиболее типичный и распространенный метод ведения бизнеса в современном мире.

Конкурентные закупки, в свою очередь, – динамично развивающийся вид закупок, постепенно охватывающий все большее число компаний. Во внутрифирменных документах, определяющих закупочную деятельность предприятий, под термином «конкурентные», обычно понимаются закупки, предусматривающие состязательность предложений независимых участников5. Получается, что одним из критериев успешности проведения процедуры конкурентной закупки является (что очевидно) наличие в ней нескольких независимых участников, предлагающих заказчику различные варианты удовлетворения потребности. Значительный рост числа конкурентных закупок, проводимых предприятиями негосударственного сектора экономики, предопределяет необходимость активизации коммуникационной работы компании-потребителя по привлечению поставщиков к участию в данных процедурах [43, c. 84]. Данный аспект будет проанализирован подробнее в следующих разделах работы.

Испытывая постоянное стимулирующее воздействие внешней среды, закупочная деятельность за последние несколько десятилетий существенно эволюционировала. В этой связи известный зарубежный исследователь Штефан Вагнер констатирует, что закупки из функции простого снабжения, ориентированной на выполнение заказа, трансформировались в функцию, оказывающую существенное воздействие на успех предпринимательской деятельности [16, c. 10]. В книге «Управление поставщиками» он выделил следующую последовательность этапов развития процесса закупок и описал их основные характеристики [16, c. 11].

Так, до 1975 года снабжение было ориентировано на выполнение заказа, поэтому основными целевыми показателями были наличие ресурса и его цена. Далее, в 1975—85 годах, на смену данному подходу пришла концепция интегрированного материально-технического снабжения, где основными характеристиками выступали уже цена и качество. В период 1985—95 годов главенствовал подход управления поставками, основанный на определении общих издержек владения ресурсом, сроков вывода продукта на рынок и обеспечении гибкости снабжения. Основными методами и концепциями выступали аутсорсинг и решение «производить или покупать», заблаговременное определение финансовых затруднений у поставщиков, концепция организации поставок «Just in time / JIT – точно в срок». Начиная с 1995 года, теория и практика закупочной деятельности отражает происходящий переход к этапу внешнего управления ресурсами, предусматривающему оценку эффективности на основании показателей стоимости предприятия и его способности к изменениям. В части новейших методов и концепций организации закупочной деятельности выделяются управление сетями и кооперативными объединениями, создание команд, действующих совместно, управление поставщиками и электронное снабжение.

В этой связи укажем, что еще недавно подразделения снабжения находились «на периферии». В известной работе американского ученого Оливера Уайта «Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ», вышедшей в середине 70-х годов прошлого века, было отмечено, что истинные достоинства отдела снабжения в большинстве промышленных компаний измеряются способностью «тушить пожар» [86]. При этом отдел снабжения узнает о дефиците слишком поздно, получает заявки без учета нормального срока выполнения заказа, а все вопросы решает неформальная система, которая позволяет выпутываться из осложнений, а не избегать их6.

Сейчас отношение к снабжению существенно изменилось, и из технической функции закупки превратились в функцию большой стратегической важности [42, c. 14]. Помимо этого, произошла еще одна важная перемена: если ранее задачи снабжения ограничивались только одной функциональной областью, то теперь закупки выступают в роли межфункционального посредника. Этот посредник снабжает не отдельными товарами, а системными ноу-хау, при этом общение происходит на всех уровнях иерархии [15, c. 22]. Понятно, что такой подход требует от специалистов по закупкам наличия широких знаний и практических навыков, умения эффективно работать в команде.

Параллельно происходит постепенная трансформация отношений «продавец-покупатель» в отношения «поставщик-потребитель». Это означает переход от локальных актов купли-продажи между контрагентами к построению долгосрочных отношений, в которых взаимная ответственность не ограничивается гражданско-правовыми отношениями в рамках одной сделки7.

Продажа, как реальная сделка, становится всего лишь важным моментом на протяжении маркетингового процесса в b2b секторе, которому предшествует длительный этап ведения переговоров, являющийся важным регулятором отношений [89, c. 30].

Исходя из того, что отношения становятся долгосрочными, основное внимание службы снабжения предприятия должно фокусироваться на вопросах выбора, оценки и построения взаимоотношений с партнерами. Вопрос о выборе поставщика крайне важен, в определенной степени он является ключевым для процесса закупок. В работе «Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов» говорится, что «успех компании-покупателя в обеспечении потребителя качественной продукцией или услугами зависит от того, насколько четко выбранные поставщики выполняют свои функции» [44, c. 183].

Современный взгляд на отношения с поставщиками предполагает активное управление потребителем массивом поставщиков (существуют и применяются такие концепции как воспитание поставщиков, интеграция поставщиков и др.), развитие взаимовыгодного партнерства, основанного на системном подходе и тщательном анализе рыночной ситуации. Считается, что поставщик должен стать надежным партнером предприятия. Такой подход, предусматривающий вовлечение партнеров в определение потребности в закупках, разработку стратегии предприятия, оценивание, признание и вознаграждение усилий поставщиков и партнеров закреплен требованиями ГОСТ Р ИСО 9004—2001. Указанный стандарт предписывает предприятию-потребителю оптимизировать количество поставщиков, стимулировать их к выполнению программы постоянного улучшения, сотрудничать с поставщиками при валидации их процессов и др.

В этой связи необходимо отметить, что сегодня наличие сертификата ISO 9000 является одним из ключевых условий успеха предприятия на отечественном и зарубежном рынке (фактически данный документ выступает пропуском в бизнес-сообщество). Также важную роль играет и сертификация по системам экологического менеджмента, менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, а также энергоэффективности. При этом ГОСТ Р ИСО 14001—2007 – российский аналог международного стандарта ISO 14000, определяет необходимость доведения экологической политики предприятия до всех его субподрядчиков (поставщиков), влияния на экологические аспекты продукции, поставляемой предприятию.

Понятно, что эффективное взаимодействие в рамках управления качеством, экологического менеджмента и др. требует наличия тесной взаимосвязи между контрагентами, ставшими партнерами. Данная форма развития отношений получила название «вертикального кооперирования» – сотрудничества вдоль цепи поставок, дающего сторонам, помимо прочих выгод, такие преимущества как уменьшение неопределенности связей и снижение трансакционных затрат для всех его участников [99, c. 286—287].

Эволюция модели взаимодействия сторон от разовых контактов (или контрактов) до взаимовыгодного партнерства во многом определяется временным фактором. Взаимоотношения между поставщиками и потребителями от единичных сделок при благоприятствующих обстоятельствах переходят в стадию отношений, предполагающих определенную взаимозависимость сторон. Впоследствии они могут подняться на следующую ступень – стратегический альянс (рис. 1). В дальнейшем возможна еще одна стадия процесса – сделки слияния и поглощения (M&A), когда одна фирма либо полностью объединяется с другой, либо становится владельцем доли в складочном капитале.

Рис. 1. Варианты развития отношений

Ф. Уэбстер выделил три основных явления, характеризующие вышеупомянутый переход [89, c. 49]. Во-первых, переход в отношениях от обычных сделок к стратегическому альянсу имеет целью снижение цен и уменьшение расходов. Во-вторых, в результате данной эволюции отношений покупатель вынужден нести дополнительные административные расходы, а также связывать себя обязательствами, становясь зависимым от поставщика. Взамен он получает ряд выгод, связанных с качеством, надежностью и сервисом. И, наконец, в-третьих, указанная тенденция знаменует собой переход от намерения «покупать» некий продукт к решению «создавать» его совместно.

В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса еще именуется «интеграцией поставщиков»8. Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок [45, c. 42].

В современном бизнесе принцип «Я выиграл, а ты проиграл» сменяется принципом «Я выиграл и ты выиграл» [35, c. 80]. Указанная модель взаимодействия подробно разобрана в теории игр, важной составляющей которой являются так называемые «игры с нулевой суммой» (zero sum game)9. В предельном случае играми с нулевой суммой могут считаться закупки типа «издержки плюс», а также регламентированные конкурентные процедуры. Это объясняется тем, что поставщик, поведение которого соответствует модели «издержки плюс», стремится все свои издержки и риски переложить на покупателя, заранее закладывая их в цену товара. Аналогично и потребитель, организующий конкурентные процедуры, ставит перед поставщиком условия, максимально ограничивающие его свободу (фиксированная цена и сроки поставки, залог участия в процедуре и исполнения договора, оплата по факту и др.). Поэтому в качестве игр с «ненулевой суммой» могут рассматриваться лишь рыночные закупки, в рамках которых стороны более склонны к нахождению взаимовыгодных, компромиссных решений.

Эволюция отношений поставщиков и потребителей, рост актуальности межфирменной координации отражены и в неоинституциональной экономической теории. В частности, выдающийся американский ученый-экономист, нобелевский лауреат по экономике Оливер Уильямсон в своих работах сформулировал концепцию, согласно которой рынок является механизмом, регулирующим простейшие контракты, а фирма – сложные, т.н. «отношенческие» контракты [56, 460]. Сделки, которые осуществляются с высокой степенью регулярности, а также требуют повышенных гарантий стабильности, постепенно становятся областью внутрифирменных связей, т.е. переходят из зоны рыночного регулирования в область административного регулирования. При этом рыночная мотивация является более существенным стимулом к повышению эффективности производства, нежели мотивация, используемая внутри фирмы. О. Уильямсон объяснил появление отношенческих контрактов наличием в любой сделке элементов неопределенности, поскольку невозможно в тексте соглашения учесть и отобразить все возможные варианты изменения ситуации. Отношенческий контракт оговаривает не столько действия сторон при совершении и исполнении сделки, сколько отношения между партнерами, которые будут регулировать их действия в процессе адаптации контракта к изменениям.

Постоянные изменения – неотъемлемый атрибут экономики, поэтому при взаимодействии с поставщиками важно своевременно и адекватно реагировать на выявляемые колебания и соответствующим образом регулировать отношения. Поэтому на этапе подъема требования потребителя к поставщикам могут ужесточаться и, напротив, смягчаться в период экономического спада или дефицита ресурса [28, c. 29]. В кризис рекомендуется существенно переосмыслить работу с поставщиками, предусмотрев ряд действий, направленных на защиту интересов предприятия, к примеру, централизацию однотипных закупок, горизонтальную интеграцию снабжения с другими предприятиями (иногда даже с конкурентами) для увеличения объемов заказа [21].

Социально-экономическая конъюнктура оказывает существенное воздействие на отношения промышленного предприятия со своими поставщиками, а также на численность их массива. Количество поставщиков промышленного предприятия колеблется в зависимости от состояния экономики, изменения продуктового ассортимента предприятия, происходящих на рынке процессов слияний и поглощений. Отметим, что в современном мире наблюдается тенденция к снижению общего числа поставщиков. Данный процесс имеет экономическое обоснование, поскольку меньшее число поставщиков означает большие объемы закупок, приходящихся в среднем на одного контрагента, что стимулирует их снижать цены (кроме того, при таком подходе уменьшаются трансакционные издержки) [1, c. 33]. Выходит, что потенциальная выгода от снижения цены за счет диверсификации каналов снабжения зачастую оказывается меньше, чем совокупные издержки обслуживания возникающих отношений.

Ф. Уэбстер констатирует, что в условиях внедрения промышленными предприятиями таких систем как обеспечение производства ресурсами по принципу «точно в срок» и ускоренная обработка заказов все большее распространение в мире получает практика закупки из единственного источника [89, c. 37]. Это вполне объяснимо, поскольку проведение процедур отбора на альтернативной основе (конкурс, тендер и др.) и последующее оформление заказа занимают достаточно много времени, а также увеличивают трансакционные издержки сторон. Кроме того, разделение заказов на несколько лотов между конкурирующими поставщиками при организации поставок по модели «точно в срок» приведет к существенному удорожанию поставляемых партий как минимум за счет т.н. «плеча доставки».

Что касается современной России, то для отечественных компаний желательным сценарием стало бы не уменьшение, а увеличение числа поставщиков. На многих промышленных предприятиях России и так приоритетной является модель закупок у единственного поставщика, которая работает не слишком эффективно. Если сравнивать ситуацию со странами Запада, то можно указать, что за рубежом, в условиях рыночной конкуренции, развитой корпоративной культуры и действия принципов деловой этики поставщики имеют высокую производственную и снабженческую дисциплину, что минимизирует возможность давления на заказчика [93, c. 47]. В то же время западные производители имеют более современное оборудование и технологии, чем их российские коллеги (что способствует лучшему качеству продукции). Автор согласен с рекомендацией отечественным промышленным предприятиям для начала привлечь большее количество поставщиков (чтобы иметь прозрачные цены и повысить дисциплину среди контрагентов) [93, c. 47]. В дальнейшем, на основании полученного опыта взаимодействия, можно будет задаться вопросами о структуризации поставщиков и их перспективности (с точки зрения долгосрочного взаимодействия).

В настоящее время для российских промышленных предприятий модель закупок «издержки плюс» не может считаться ни эффективной, ни современной. Однако альтернативные варианты также не лишены недостатков. В частности, регламентированные закупки в определенной степени являются «игрой с нулевой суммой», что не соответствует духу партнерства потребителей и поставщиков. В свою очередь, рыночные закупки являются сложными и затратными с организационной точки зрения. В связи с этим поиск оптимального варианта осуществления закупок требует дополнительного анализа особенностей промышленных потребителей.