Читать книгу Системный инженер. Как начать карьеру в новом технологическом укладе - Вячеслав Мизгулин - Страница 3

Давайте представим, что вы попали в новую организацию, и вам предстоит выполнять какую-то новую работу. Первым делом, вы понимаете, что ваша должность не имеет ничего общего с теми задачами, которые вам реально нужно решать в этой организации. Например, вы устроились на должность системного аналитика в ИТ-компанию. В лучшем случае, вас попросят первые три месяца доделывать прошлогодние отчеты по каким-нибудь псевдопроектам, потому что ни у кого не доходят руки. И вообще, дело понятное, что удел новичков – залатывать дыры.

Работа над прошлогодним отчетом, впрочем, как и любая другая работа, падающая на плечи новичка, является отличным поводом к моделированию вашей организации. На языке системной инженерии – вы имеете ценнейшее время, чтобы определить обеспечивающую систему для будущих проектов, то есть ту систему, которая будет, например, проектировать и воплощать целевые системы.

Целевой системой будем называть тот конечный продукт, подлежащий эксплуатации, за работу над которым инженерным организациям платят деньги или выдают еду (в зависимости от места работы).

В начале пути вам никто не скажет «спасибо» за модель организации как обеспечивающей системы. Основная польза от этой работы заключается в разделении зон интересов членов команды, как стейкхолдеров.

Присутствуя на периодических совещаниях, вы скорее всего заметите, что руководитель проекта очень часто берет на себя роль системного архитектора, продавца и даже заказчика. Системный архитектор порой ведет себя как менеджер. А еще иногда приходит какой-нибудь заместитель директора, который к проекту относится очень условно, и начинает констатировать конструкторские решения, потому что он человек опытный.

Присутствие различных стейкхолдеров на совещании – это, действительно, очень хорошо, но только в том случае, когда они свою «стейкхолдерскую» роль осознают и не играют других ролей, и другие им не потакают. Замдир может своим авторитетом полностью перегнуть палку, в результате чего вся команда согласиться на совершенно непродуманное решение, а сам этот замдир, в силу своей занятости, на совещаниях в ближайшие полгода не появится. В большинстве случаев может оказаться, что он, вообще, стейкхолдером не является.

Если у вас в команде есть системный архитектор, то конечное решение о системной архитектуре принимает именно он, а не коллективный разум программистов. На деле мы всегда наблюдаем такую картину, что рядовые инженеры с удовольствием готовы порассуждать над вариантами архитектуры. И вот эти самые абстрактные рассуждения, иногда претворенные в бумажных почеркушках, и любят называть системной архитектурой.

Мы будем говорить, что системная архитектура – это принципиальные инженерные решения, изменение хотя бы одного их которых приводит к существенному изменению всей конструкции.

Если двигатель внутреннего сгорания в автомобиле заменить на электрический двигатель, то менять надо практически всё. Поэтому системная архитектура часто представляется в виде структуры принципиальных решений, поскольку одни изменения тянут за собой другие.

Другим примером ролевой болезни в инженерной практике является изображение из себя заказчика. Часто этим заболеванием страдает руководитель проекта. Опять-таки, умение руководителя интерпретировать потребности заказчика – важнейшая составляющая успеха проекта, но злоупотребление этим прекрасным умением приводит на практике к тому, что заказчика и вовсе перестают спрашивать о чем-либо, а еще чаще, просто, со временем забывают о его существовании, дистанцировавшись огромной бюрократической машиной. Тем временем, присутствие реальных представителей заказчика на ключевых совещаниях по проекту могло бы существенно снизить риски, и не позволить впасть в придумывание чужих потребностей, чем так часто болеют инженерные команды.

Если вы решились взять на себя роль системного инженера, придется помогать всем остальным ролям «не выходить из себя», то есть из роли. Итак, вам следовало бы первым делом завести табличку, в которой каждому сотруднику из штатного расписания, с которым приходится совместно работать ставились бы в соответствие те роли, которые сознательно или несознательно взяли на себя эти люди во всех проектах, в которых они принимают участие. Из этой таблички будет видно, какие роли в каких проектах представлены минимально. По иронии судьбы так часто получается, что, например, роль менеджера проекта зачастую представлена хуже всех, потому что сам менеджер любит хвататься за все задачи подряд, забывая свою основную компетенцию. В итоге страдает командный дух, сроки нарушаются, бюджеты превышаются. Исходя из ситуации в вашей компании, вы могли бы постепенно занять самую критичную роль в соответствии со своими полномочиями. Такой шаг дает быстрый результат: проекты разгружаются, эффективность работы растет, настроение поднимается, в том числе у руководства.

Ниже пример таблицы, которая может получиться в результате. Не надо пугаться, на практике в проектах, к сожалению, бывает по 3 менеджера, 5 архитекторов и 1 программист.

Таблица 1. Неудачный (как обычно бывает) вариант распределения ролей в текущих проектах

Не надо думать, что проблема в неправильном назначении ролей. Менеджер, вполне возможно, все правильно распределил. Проблема в том, что на деле сотрудники берут на себя совсем иные роли, чем было предусмотрено.

Когда менеджер проекта начинает на совещании предлагать системно-архитектурные решения, то он играет роль системного архитектора – не свою. Учитывая, что время ограничено, то, скорее всего, такой менеджер не успеет полностью отыграть свою роль, в результате чего сорвутся сроки.

Ниже приведена другая таблица распределения ролей. Если вам со временем удастся добиться такой организации команды, будет здорово.

Таблица 2. Удачный вариант распределения ролей в текущих проектах

Работа системного инженера начинается с упорядочения среды, в которую он попал. Чтобы сформировать целостное представление о системе, которую вам предстоит делать, надо, прежде всего, четко разделить зоны ответственности членов команды проекта. Это нужно сделать сначала в своей голове, а потом в действительности. Необходимо следить за тем, чтобы каждый член команды «играл» свою роль. Здесь вам потребуется деликатность и лидерство, а также поддержка руководства. По моему скромному опыту (и богатому опыту моих коллег), большинство срывов проектов связано именно с конфликтами на почве зон ответственности. Системный инженер, являясь посредником между менеджерами и различными специалистами, должен следить за тем, чтобы члены команды действовали в соответствии со своими ролями, но делать это так, чтобы никого не обидеть и не разозлить.

Даже если вы предлагаете рациональные решения, кто-то обязательно будет «против», потому что затрагиваются его интересы. Кто-то из стейкхолдеров (среди которых всегда есть и члены команды проекта) имеет определенного рода интерес, чтобы всё было именно так «как есть». А еще именно этот стейкхолдер обычно старается сделать так, чтобы остальные не смогли увидеть ситуацию в целом. Это может касаться чьих-то скрытых доходов или того хуже.

Прежде чем браться за дело, нужно взвесить все интересы вокруг. На первом этапе не надо никому ничего доказывать. Главное, что надо сделать – понять, существует ли возможность реализовать успешную систему в рамках проекта или в будущем (на основе результатов вашего проекта)? Если такая возможность есть, то системный инженер должен эту потенциальную систему четко определить. Она, скорее всего, будет существенно отличаться от заявленной в исходном техническом задании.

Репутация системных инженеров складывается из успешных и провальных систем, которые были реализованы в результате их деятельности.

Если ваша система изначально не имеет шансов на успех из-за чьих-то интересов или их отсутствия, либо эти шансы очень малы… решать вам. Обеспечивать проект тоннами документации, в которой невозможно разобраться, – не самая привлекательная перспектива. Поэтому давайте сразу договоримся, что тут мы будем говорить именно про инженерные проекты, а не про бумажные.

Вот на совещание пришел заместитель директора по проектам и начал доказывать системному архитектору системы, что надо все переделать, потому что много инноватики. У компании, по мнению замдира, достаточно опыта, чтобы решать задачу проверенными классическими методами. Если вы обратитесь к нежданному гостю с вопросом: «А какая твоя роль в проекте?», – он может быть фраппирован. Вся команда должна понимать, что человеку иногда надо выговориться. Возможно, имеет смысл искать полезную политическую информацию между строк. Потом всегда можно составить протокол, зафиксировать предложение и обосновать на бумаге отказ с подписью технического директора, например. К сожалению, такое бывает. Да, на это приходится тратить время.

Вы заметили, что представители заказчика не интересуются вашим проектом: не звонят, не ругаются? Это верный признак того, что им этот проект не нужен.

Возможно, у кого-то из партнеров внезапно оказались неосвоенные деньги, а вашей компании перепало оказаться каналом их освоения. Конечно, никто ничего не успел толком согласовать, поэтому интерес у стейкхолдеров весьма формальный, однако для вашей организации это отличный способ инвестировать в молодые кадры. Этот проект можно доверить неопытным специалистам. Хорошо организованная команда молодых специалистов может даже из такого «заброшенного» проекта получить пользу. Возможно, это будет какая-то инновационная разработка. Может быть, удастся отработать «слабые места» технологии. Там, где другие видят проблему, постарайтесь разглядеть возможность.

Если вас достают звонками – это нормально. Если все время требуют что-то – это очень хорошо. Значит, скорее всего, заказчик заинтересован в результате, и система будет эксплуатироваться. Значит, вы работаете не зря. Значит, надо проявить максимум своих компетенций.

Разделяйте зоны ответственности команды проекта и зоны интересов стейкхолдеров, чтобы понимать, какая реальная задача перед вами стоит, и сколько ресурсов вы реально можете в нее вложить.