Читать книгу GABALs großer Methodenkoffer - Walter Simon - Страница 14

Kritik

Der funktionale Managementansatz wurde häufig kritisiert. Das betrifft einerseits den analytisch-präskriptiven Charakter der Funktionen und andererseits die mangelnde Realitätsnähe bzw. fehlende empirische Fundierung.

Das rasche situationsgerechte Handeln tritt allzu oft an die Stelle des systematisch vorbereiteten Entscheidens. Vielen Managern fehlt jenes Wissen und die Systematik, die Gegenstand dieser Buchreihe ist.

Manche Theoretiker machen darum darauf aufmerksam, dass der Begriff „Management“ eine Rationalität suggeriert, die real nicht existiert. Sie propagieren einen handlungsorientierten Ansatz, der von der Frage ausgeht: Was tun Manager tatsächlich?

Abschied von Mythen

Hier ist der kanadische Managementforscher Prof. Henry Mintzberg besonders zu erwähnen. Er hat schon in den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts mit dem Mythos aufgeräumt, nach dem der Manager als allwissender Planer und Lenker gesehen wird.

Nach Mintzberg gehört der Manager als systematischer Planer in das Reich der Dichtung. Viele Manager sind im hohen Maße aktionsorientiert und haben eine Abneigung gegen reflektierende Tätigkeiten. Sie springen von einer Sachfrage zu anderen, ständig bereit, auf die Erfordernisse des Marktes zu reagieren.

Kein delegierender Dirigent

In das Reich der Dichtung gehört auch das Bild vom Manager als delegierender Dirigent, der die Abläufe so gut organisiert, dass alles reibungslos läuft und er nur in Ausnahmefällen eingreifen muss.

In Wahrheit ist die Personaldecke in vielen Unternehmen so dünn, dass der Chef einspringen muss, wenn ein Mitarbeiter ausfällt. Da Stabsstellen fehlen, müssen sich Führungskräfte ständig mit Routineaufgaben beschäftigen.

Oft schlecht informiert

Auch der Mythos vom Manager als bestinformierter Mitarbeiter ist nicht länger haltbar. Im Gegenteil, viele Führungskräfte haben eine Abneigung gegen die abstrakten Informationen eines Management-Informationssystems und klammern sich eher an weiche Daten, an Gerüchte, Klatsch und Spekulationen. Sie holen sich ihre Informationen überwiegend aus Gesprächen, und Zeitungen sowie Zeitschriften werden in Sekundenschnelle überflogen.

Was die Effizienz beeinflusst

Mintzberg betont, dass die Managementleistung ganz entscheidend vom Verständnis der eigenen Arbeit beeinflusst wird. Sie hängt davon ab, wie gut ein Manager die Situation, die Probleme und Sachzwänge seiner Arbeit kennt und entsprechend zu reagieren weiß. Wer also seine Arbeit richtig definiert und gezielt agiert, wird wahrscheinlich ein effektiver Manager sein.

Fragenkatalog

Für Manager, die ihre Effizienz verbessern möchten, hat Mintzberg einen aus 14 Teilthemen bestehenden Fragenkatalog ausgearbeitet. Die Fragen sollen Managern eine Analyse ihrer Tätigkeit erleichtern. Bevor Sie in die einzelnen Kapitel dieses Buches einsteigen, empfehle ich Ihnen, diese Fragen für sich zu beantworten.

Informationsbeschaffung

1. Beschaffen von Informationen

– Wo beschaffe ich mir meine Informationen?

–Wie beschaffe ich sie?

– Kann ich meine Kontakte besser ausnutzen, um noch mehr Informationen zu erhalten?

– Können andere mir einen Teil meiner Informationssuche abnehmen?

– In welchen Bereichen sind meine Kenntnisse am schwächsten?

– Wie kann ich andere dazu bringen, mich mit den benötigten Informationen zu versorgen?

– Sind meine geistigen Modelle von den Dingen, die ich innerhalb und außerhalb meiner Organisation verstehen muss, der Wirklichkeit adäquat?

Informationsweitergabe

2. Weitergabe von Informationen

– Welche Informationen verbreite ich innerhalb meiner Organisation?

– Wie wichtig ist es, dass meine Mitarbeiter von mir informiert werden?

– Behalte ich zu viele Informationen für mich, weil ihre Weitergabe beschwerlich oder zeitraubend ist?

– Wie kann ich andere mit mehr Informationen versorgen, damit sie bessere Entscheidungen fällen können?

Information und Handlung

3. Verhältnis von Handeln und Informationsbeschaffung

– Stehen Sammeln von Informationen und Handeln bei mir in einem ausgewogenen Verhältnis?

– Neige ich dazu, zu handeln, bevor Informationen vorliegen?

– Oder warte ich erst alle Informationen ab, sodass Chancen verpasst werden und ich dadurch zu einem Engpass meiner eigenen Organisation werde?

Veränderungstempo

4. Tempo von Veränderungen

– Welches Tempo der Veränderung kann ich meiner Organisation abverlangen?

– Ist dieses Tempo so ausbalanciert, dass unser Betrieb weder zu statisch noch übermäßig auseinander gerissen ist?

– Haben wir die Auswirkungen einer Veränderung auf die Zukunft unserer Organisation ausreichend analysiert?

Mitarbeiter

5. Entscheidung durch Mitarbeiter

– Bin ich ausreichend informiert, um Vorschläge, die mir von meinen Mitarbeitern vorgelegt werden, beurteilen zu können?

– Ist es möglich, die endgültige Bewilligung eines größeren Teils dieser Vorschläge anderen Mitarbeitern zu überlassen?

– Gibt es Koordinationsprobleme, weil Mitarbeiter zu viele Entscheidungen selbstständig treffen?

Zukunft

6. Zukunft der Organisation

– Wie sehe ich die zukünftige Richtung der Organisation?

– Handelt es sich bei meinen Vorstellungen primär um vage Pläne, die nur in meinem Gehirn existieren?

– Sollte ich diese Pläne explizit formulieren, damit sich andere in meiner Organisation bei ihren Entscheidungen daran orientieren können?

– Oder brauche ich Flexibilität, um sie nach meinem Gutdünken ändern zu können?

Mein Führungsstil

7. Wirkung meines Führungsstils

– Wie reagieren Mitarbeiter auf meinen Führungsstil?

– Ist mir in ausreichendem Maße bewusst, wie stark ich andere durch meine Aktionen beeinflusse?

– Verstehe ich deren Reaktionen auf meine Aktionen?

– Gelingt es mir, zwischen Ermutigung und Druck ein angemessenes Gleichgewicht herzustellen?

– Ersticke ich die Initiativen anderer?

Externe Beziehungen

8. Externe Beziehungen

– Welche externen Beziehungen unterhalte ich?

– Wie unterhalte ich sie?

– Verwende ich einen Großteil meiner Zeit darauf, sie zu unterhalten?

– Gibt es eine bestimmte Art von Menschen, die ich besser kennen lernen sollte?

Zeitplanung

9. Zeitplanung

– Erfolgt meine Zeiteinteilung systematisch, oder reagiere ich immer nur auf die Erfordernisse und Zwänge des Augenblicks?

– Gelingt mir eine akzeptable Mischung meiner Aktivitäten?

– Konzentriere ich mich immer nur auf bestimmte Aufgaben, weil dort meine Interessen liegen?

– Schwankt meine Leistung abhängig von der Aufgabe, der Tageszeit oder dem Wochentag?

– Spiegeln sich diese Schwankungen in meiner Planung wider?

– Gibt es (abgesehen von meiner Sekretärin) jemanden, der einen großen Teil meiner Zeitplanung verantwortlich übernehmen und eventuell systematischer erledigen kann?

Arbeitsbelastung

10. Arbeitsbelastung

– Bürde ich mir zu viel Arbeit auf?

– Wie wirkt sich meine Arbeitsbelastung auf meine Effizienz aus?

– Sollte ich mich zu Pausen zwingen oder zu einer Tempominderung?

Unterbrechungen

11. Unterbrechungen

– Handle ich zu oberflächlich?

– Kann ich meine Stimmungen so schnell und so oft wechseln, wie es meine Arbeit verlangt?

– Sollte ich die Fragmentierung und Unterbrechungen meiner Arbeit reduzieren?

Handlungsschwerpunkt

12. Handlungsschwerpunkt

– Orientiere ich mich zu sehr an gegenwärtigen, greifbaren Aktivitäten?

– Bin ich ein Sklave des Aktionismus meiner Arbeit?

– Kann ich mich auf wichtige Fragen nicht mehr konzentrieren?

– Widme ich Schlüsselproblemen die Aufmerksamkeit, die ihnen gebührt?

– Sollte ich mehr Zeit mit Lesen verbringen und tiefer in bestimmte Probleme eindringen?

– Könnte und sollte ich reflexiver sein?

Information und Kommunikation

13. Information und Kommunikation

– Setze ich die unterschiedlichen Medien richtig ein?

– Weiß ich die schriftliche Kommunikation optimal zu nutzen?

– Verlasse ich mich zu sehr auf die Kommunikation unter vier Augen?

– Sind meine Mitarbeiter, von einigen wenigen abgesehen, dadurch informativ benachteiligt?

– Plane ich regelmäßig und in ausreichender Zahl Besprechungen ein?

– Verbringe ich genügend Zeit mit Rundgängen durch meine Firma, mich aus erster Hand zu informieren?

– Habe ich mich vom Herz der Aktivitäten zu sehr entfernt, sodass ich die Dinge nur noch in abstrakter Form sehe?

Rechte und Pflichten

14. Rechte und Pflichten

– Wie mische ich meine persönlichen Rechte und Pflichten?

– Nehmen die Pflichten meine ganze Zeit in Anspruch?

– Wie kann ich mich von einigen befreien?

– Wie stelle ich sicher, dass ich meine Firma den von mir gesetzten Zielen näher bringe?

– Wie münze ich meine Verpflichtungen in spürbare Vorteile für mich um?