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I Ausgangslage und Problemstellung

Führungsarbeit im Rahmen der Persönlichkeitskriterien

Sieht man sich die Praxis der Führungsarbeit in den Unternehmen genauer an, zeigt sich, dass erhebliche Probleme im Umgang mit dem Thema Persönlichkeit bestehen.

Dieser Bereich wird beim Umgang mit den Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten vorsichtshalber ausgespart. Aber auch bei den Führungsinstrumenten wird, was die Persönlichkeit anbelangt, eher mit Zielnebel gearbeitet. Siehe Potenzialeinschätzung, Stellenbeschreibung usw.

Dass die Betriebsräte sich dagegen wehren, Persönlichkeitskriterien zu beurteilen, ist durchaus verständlich, da dieser Bereich in der Praxis diffus ist und von den Führungskräften meist unsauber gehandhabt wird.

Andererseits sind gerade Persönlichkeitsausprägungen für das Verhalten der Mitarbeiter und deren Folgen verantwortlich.

Die Wissenschaft:

Die Wissenschaft bietet hier wenig Unterstützung für die praktische (Führungs-)Arbeit. Sieht man sich die Literatur bzw. die Forschung an, erkennt man, dass die Forschungsergebnisse stark von Hypothesen geprägt sind. Auch diese prägen wiederum neue Untersuchungsansätze. Das bedeutet, dass verlässlich in die Praxis umsetzbare Ergebnisse nur bedingt vorliegen.

Allein die Zahl der einzelnen Persönlichkeitskriterien ist unüberschaubar. Geschätzte 150 unterschiedliche Einzelkriterien kursieren in der Literatur. Natürlich überschneiden sich diese im Namen und vor allem in der Definition. Ein Sprachwirrwarr in der Diskussion ist vorprogrammiert.

Ein Forschungsergebnis ist allerdings für den Führungsbereich von wesentlicher Bedeutung. Heute geht man davon aus – anders als vor 25–30 Jahren –, dass Persönlichkeitskriterien genetisch bedingt sind. Das bedeutet, dass Persönlichkeitskriterien kaum veränderbar und eine wesentliche Veränderung nicht trainierbar ist.

Früher ging man davon aus, dass über soziales Lernen Persönlichkeitskriterien angepasst oder verändert werden können. Das damals angenommene Verhältnis von 25–30 % genetische Bedingtheit von Persönlichkeitskriterien zu 70–75 % Persönlichkeitsausprägung durch soziales Lernen hat sich umgekehrt. Über die prozentuale Verteilung mag man sich streiten.

Allerdings sind die komplexen neurologischen Abläufe, die zu einem für ein Persönlichkeitskriterium typisches Verhalten führen, bis heute meist noch nicht eindeutig geklärt.

Der andere Einflussfaktor auf das menschliche Verhalten ist das Werte-System eines Menschen. Der Begriff ist bewusst gewählt. Denn hierin sind Motivationen, Normen, Gefühle usw. enthalten. Auch hier hilft die Forschung nicht sonderlich weiter. Zwar sind die Hirnregionen bekannt, in denen Bewertungen von Situationen vorgenommen werden (u.a. das limbische System). Auch den komplexen Ansätzen, die zu Verhalten bzw. Handlungen führen, ist man auf der Spur (Hormonausschüttungen). Aber von einer eindeutigen Klärung ist man noch ein Stück entfernt.

Hier geht es aber vorwiegend um das Thema Persönlichkeit und den Umgang damit in der Führungsarbeit.

Führungssituationen und Persönlichkeitskriterien

Beobachtet man die Führungsarbeit, treten immer wieder im Zusammenhang mit Persönlichkeitskriterien Führungssituationen auf, die von den Führungskräften schwer zu handhaben sind, die verdrängt werden oder unter dem Motto Augen zu und durch bearbeitet werden, weil Unsicherheit besteht. Für diese Situationen haben wir versucht, ein einfach handhabbares System zu erarbeiten, das diese Probleme abmildert oder löst und so die Führungsarbeit unterstützt.

Es ist immer überraschend, wie Mitarbeitergespräche geführt werden. Häufig bleiben sie an der Oberfläche, dort wo die Führungskraft eigentlich in die Tiefe gehen sollte. Grund ist, dass viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben, mit dem Mitarbeiter offen über dessen Persönlichkeit und die daraus resultierenden Probleme zu sprechen. Es fehlt eindeutig an einer entsprechenden Formulierung und Begründung. Wenn der Mitarbeiter nicht durchsetzungsstark ist, dann ist das Gegenteil in der Diktion der Führungskraft häufig durchsetzungsschwach. Doch wer möchte dem Mitarbeiter gegenüber diese Negativ-Formulierung verwenden? Und womit begründet die Führungskraft, wie sie auf diese Beurteilung gekommen ist? Sie beobachtet in der Praxis häufig gar nicht das Verhalten, das auf das Durchsetzungsvermögen schließen lässt. Und warum dies ein Problem in der derzeitigen/zukünftigen Position ist? Auch hierzu können selten griffige Aussagen gemacht werden, weil es keine oder diffuse positionsbezogene Anforderungsprofile gibt.

Das entwickelte Krinner-System entschärft die Diktion durch die Positiv-Positiv-Formulierung, lässt eine saubere Begründung zu und gestaltet das Mitarbeitergespräch weitestgehend konfliktfrei.

Die Basis eines Mitarbeitergesprächs ist normalerweise die Mitarbeiterbeurteilung, egal ob mit oder ohne Beurteilungsformular.

Aber genau im Persönlichkeitsbereich wird die Mitarbeiterbeurteilung sehr nebulös. Daher auch die häufige Weigerung des Betriebsrats, diesen Bereich beurteilen zu lassen. Zum einen ist die Skalierung in den Systemen schlicht falsch angelegt. Egal, ob die Skalenstufen mit Zahlen (absolut 1–6 oder in Prozenten 40 %) oder verbal hinterlegt sind („ausgezeichnet“ bis „unzureichend“), sie gehen meist von einer Positiv-schlecht-Polarisierung aus. Doch wie sage ich es dem Mitarbeiter, dass er schlecht ist (siehe u.a. II/1)?

Darüber hinaus liegen der Mitarbeiterbeurteilung unpräzise Definitionen der zu beurteilenden Persönlichkeitskriterien zugrunde. Damit hat die ungeübte Führungskraft allein schon ihre Probleme. Ersatzweise spielt sie dann ihre eigenen Definitionen/ihre eigene Sicht ein … und liegt falsch.

Hinzu kommt noch, dass viele Führungskräfte die Beurteilung über eine Daumenpeilung vornehmen. Und auf die Bemerkung des Mitarbeiters: „Das sehe ich aber anders“, mangels Begründung arg in Verlegenheit kommen.

Das entwickelte System sieht sowohl einheitliche Definitionen und eindeutige Beschreibungen des typischen, beobachtbaren Verhaltens vor.

Darüber hinaus sieht die entwickelte Skalierung eine
Positiv-Positiv-Formulierung vor.

Außerdem lässt die Skalierung durch einen rechnerischen Ansatz eine größtmögliche objektive Beurteilung zu.

In der Führungspraxis werden viele Motivationsansätze über die extrinsische Schiene geführt. So wichtig diese Ansätze sind, sosehr wird die intrinsische Ebene vernachlässigt, vor allem, wenn sie die Persönlichkeit berührt.

Viele Führungskräfte übersehen, dass eine Aufgabenstellung, die der Persönlichkeit entspricht, den Mitarbeiter/Menschen aufs höchste zur Leistung in dem Bereich motiviert, wo er in seinen Fähigkeiten gefordert wird. Und das ohne das Zutun von außen bzw. der Führungskraft. Jeder kreative Mitarbeiter geht z. B. in der Arbeit auf, in der er seiner Kreativität freien Lauf lassen kann.

Mit dem entwickelten System kann eine Führungskraft einfach erkennen, welche Aufgabenstellungen für den Mitarbeiter motivierend oder demotivierend sind.

Gleiches gilt für Konflikte zwischen zwei Menschen bzw. innerhalb einer Gruppe – soweit diese im Persönlichkeitsbereich liegen. Viele Führungskräfte stehen manchen zwischenmenschlichen Konflikten hilflos gegenüber, weil sie der persönlichkeitsbezogenen Seite kaum Beachtung schenken. Häufig ist es ja so, dass ein sehr kreativer Mensch von seinem sehr „nüchternen“ Gegenüber als Fantast abgelehnt wird. Bis hin zu Aversion und den daraus resultierenden (Mobbing-)Handlungen.

Das entwickelte System lässt ohne weiteres persönlichkeitsbezogene Konflikte erkennen und durch entsprechend glättende Aussprache mildern.

Das derzeit viel diskutierte Burnout weist z.T. auf massive Führungsfehler hin. Was heißt Burnout? Grob gesagt das Ausgebrannt-Sein im Beruf. Dieses kommt aber nur zustande, wenn der Mitarbeiter durch die Aufgabenstellung überfordert ist.

Dies liegt aber weniger in der Überforderung im Bereich der Rahmenbedingungen (Lärm, Licht, Ergonomie usw.) oder der Arbeitstechnik (Fachwissen, Eigenorganisation, Verkaufstechnik und Führungstechnik – das ist alles erlernbar), sondern viel mehr in der Persönlichkeit. Ein sehr kompromissbereiter Mensch ist schlicht – dauerhaft – überfordert, wenn er mit harter Hand einen Bereich sanieren soll. Dieser Mitarbeiter ist entgegen seinen Persönlichkeitskriterien eingesetzt. Damit kann Burnout durch Überforderung drohen.

Das entwickelte System lässt derartige berufliche Konflikt-Situationen bei konsequenter Anwendung rasch erkennen.

Die Entwicklung:

All diese Problemstellungen lassen sich durch Beobachtungen in der Praxis mehr oder weniger gut erkennen.

Es hat sich die Frage gestellt: Wie lassen sich diese Probleme, die im Persönlichkeitsbereich virulent sind, gezielt mildern?

Anders als in der Wissenschaft hat sich die Frage nach einer gezielten Problemlösung für die genannten Fälle gestellt.

Vor ca. 30 Jahren haben wir mit einem Berater gemeinsam einen Workshop durchgeführt, in dem Ansätze der Persönlichkeitsstrukturen und der Persönlichkeitsbeurteilung diskutiert wurden. Diese Ansätze wurden in einer Vielzahl praktischer Workshops und Aufträgen zu dem hier vorgelegten System entwickelt und entsprechend
permanent überprüft.

Das System beinhaltet:

 eine bipolar positiv angelegte Skala

 eine Skala, die sich ansatzweise statistisch in der Beurteilung verifizieren lässt

 Möglichkeiten zu einer sauberen Mitarbeiterbeurteilung oder einem aussagekräftigen Bewerbungsgespräch

 Aufbau eines konfliktfreien Mitarbeitergesprächs

 Motivationsansätze im Persönlichkeitsbereich

 die Analyse von Konflikten bis hin zum Burnout

 klare Definitionen von Persönlichkeitskriterien

 die Persönlichkeitsausprägungen des Gesprächspartners aus dessen Sprache (Sprachanalyse) treffsicher und rasch zu erkennen.

Das entwickelte System erhebt keinen Anspruch auf wissenschaftlich korrekte Vorgehensweise. Im Gegenteil: Wir haben uns von den wissenschaftlichen Denkschemata möglichst frei gehalten. Zumal wir versucht haben, für die Probleme der Führungspraxis konkrete Lösungsansätze zu erarbeiten.

Es geht bei diesem System darum, dem Thema Persönlichkeitskriterien die richtige Wertigkeit in der Führungsarbeit zu geben und hierfür praxisnahe Hilfsmittel und Unterstützung vorzustellen.

Mit dem Ziel,

 konfliktfreie Mitarbeitergespräche im Bereich der Persönlichkeit zu führen

 treffsichere Mitarbeiterbeurteilungen im Bereich der Persönlichkeit durchzuführen

 Persönlichkeitsausprägungen messbar zu machen

 unterschiedliche Persönlichkeitskonflikte erkennbar zu machen

 Motivationsansätze (in der Literatur unpräzise und diffus) im Bereich der Persönlichkeit einzusetzen

 Einstellungsgespräche durch Schnellerkennung (Sprachanalyse) treffsicher zu gestalten

 Burnout zu analysieren

 die Zusammenarbeit Betriebsrat–Führungskraft durch Transparenz zu verbessern