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CADENA DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIA

DEFINIENDO A LA CADENA DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIA

El término “cadena de suministro” (SC, por sus siglas en inglés Supply Chain) fue introducido por Banbury (1975) en su artículo “Distribution-The final link in the Electricity-Supply Chain”, en el cual describe actividades relacionadas con el suministro a través de procesos y organizaciones. Sin embargo, el término SC ha cambiado a medida que evolucionan sus propósitos y componentes, como la definición propuesta por la Asociación para la Dirección de Operaciones (APICS), que define a la SC como la red global utilizada para ofrecer productos y/o servicios, desde las materias primas hasta el cliente final a través de flujos de información, estructuras físicas y fondos (Chatti, Laperrière, Reinhart y Tolio, 2019).

Otra definición, propuesta por govil y proth (2002) en su libro Supply Chain Design and Management, plantea que la SC es una red global de organizaciones que cooperan para mejorar los flujos de material e información entre proveedores y clientes al menor costo y con mayor rapidez. Cuando se habla de cooperación, significa que una SC vista desde el exterior se aprecia como una entidad única (integrada), con una estrategia única y que cada una de las empresas que la conforman comparten beneficios y pérdidas, donde la fuerza de su relación es la confianza; y “confiar” se define como “la creencia de que un socio de intercambio no actuaría en interés propio a expensas de otro” (Yui-Yip y Acevedo, 2019). Las SC son, de acuerdo con lo anterior, acciones deliberadas que involucran una definición de qué tiene que hacerse y cómo va a hacerse.

En la figura 1 se muestra el mapeo de una SC compuesta por diferentes niveles verticales a los cuales se les denomina escalón, y a cada elemento de cada escalón se le llama etapa o nodo. A las líneas que unen cada nodo se le denomina arco y representan algún tipo de flujo, por lo general, bienes, información o dinero. Los productos proceden del lado izquierdo y se le denomina upstream, mientras que el extremo de demanda es llamado downstream (Lawrence y Zuo-Jun, 2019).

FIGURA 1

MAPEO GENERAL DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

FUENTE: elaboración propia a partir de Lawrence y Zuo-Jun (2019).

El objetivo de la SC es maximizar el valor agregado, el cual está estrechamente correlacionado con el superávit o rentabilidad de la cadena, y para lograr maximizarlo es necesario identificar las fuentes de ingreso y costos. En la SC existe una sola fuente de ingresos, “el cliente”, que junto con los costos constituyen todos los flujos, por lo que administrarlos es la clave de su éxito (Chopra y Meindl, 2008). Por consiguiente, se puede afirmar que la importancia de estudiar y mejorar la SC radica en que es una fuente de ventaja competitiva (Lawrence y Zuo-Jun, 2019) que ofrecerá al cliente valor agregado en los productos o servicios ofrecidos y una mayor rentabilidad a cada uno de los elementos de la cadena de suministro.

En el ámbito agroalimentario, una SC comprende además de las actividades de agricultura, procesamiento, producción, pruebas, empaque, almacenamiento, transporte, distribución y marketing, una serie de servicios logísticos, financieros y técnicos, que dan soporte a flujos de materiales, financieros, de información, de pro cesos y de energía y recursos naturales (Tsolakis, Keramydas, Toka, Aidonis y Iakovou, 2014). Es decir, el concepto de SC es empleado aquí para analizar los procesos que ocurren desde el productor (agricultura) al tenedor (consumo). A diferencia de las SC convencionales, las del ámbito agroalimentario están sujetas a diversos procesos como los ciclos de producción propios de la agricultura, el cambio climático y la globalización, por mencionar algunos.

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIA

El diseño de la SC se define como el aspecto (los actores o empresas involucradas) y el funcionamiento (funciones y relaciones entre los jugadores) de la cadena (Flint, Signori y Golicic, 2016). Se han identificado dos enfoques principales de la cadena de suministro, a saber, el enfoque tradicional y el enfoque colaborativo, que a partir de Salas-Navarro, Maiguel-Mejía y Acevedo-Chedid (2017) se describen a continuación:

1.Enfoque tradicional: también conocido como diseño vertical, se caracteriza porque cada uno de sus elementos opera de una forma independiente; es decir, que busca su propio beneficio dedicándose a su propia competencia. Sin embargo, en este tipo de diseño también existe una empresa focal que controla a los actores de su SC, con la finalidad de obtener mayor control so bre los procesos e imagen de la marca.

2.Enfoque colaborativo u horizontal: se diferencia porque algunos de sus integrantes trabajan de forma conjunta para planear actividades y alcanzar eco nomías de escala, con el fin de lograr oportunidades en el mercado, con siguiendo más beneficios, de los que pudieran conseguir si trabajaran de for ma independiente.

Algunos tipos de colaboración que mencionan Montoya-Torres y Vargas (2011) en su artículo “Análisis del concepto de colaboración en la cadena de suministro. Una revisión de la literatura científica” son los siguientes:

1.Alianzas estratégicas: como su nombre lo dice forma parte de su planeación estratégica, por consiguiente es considerada a largo plazo; entre los beneficios que se comparten están los recursos, conocimientos y capacidades, con el objeto de mejorar la posición competitiva en sus mercados.

2.Empresas conjuntas, negocios colaborativos empresariales o joint venture: este tipo de empresas que colaboran de forma conjunta tienen un mayor compromiso entre ellas que si estuvieran en una alianza estratégica (Miller y Weinberg, 2017; Nippa y Reuer, 2019). Algunas características de empresas conjuntas son la sinergia empresarial, beneficios y pérdidas económicas compartidas. Este tipo de colaboración tiene una duración limitada, así co mo los acuerdos y acceso a sus tecnologías. Los beneficios de este tipo de colaboración son que al contar con mayor número de recursos se pueden alcanzar nuevos conocimientos y experiencias, compartir los riesgos del proyecto, y al tener una duración limitada o por proyecto, dan la posibilidad de decidir si conviene realizar un nuevo convenio con las empresas involucradas o ce rrarlo, además de la construcción de relaciones y redes (Bashir, Ojiako y Garbie, 2019; Wong, Wei, Wang y Tjosvold, 2018).

3.Acuerdos de cooperación: este tipo de cooperación implica la colaboración de cada integrante de la SC hacia un objetivo en común y con un propósito compartido. Este tipo de acuerdo, a diferencia de los anteriores, no sugiere una estrecha relación de trabajo operativo, ni compartir recursos, sólo establece una actitud positiva hacia los demás integrantes de la cadena (Bautista-Santos et al., 2015); es decir, en adquisición de materias primas o productos los primeros en considerar son los elementos de la cadena de suministro.

Simatupang y Sridharan (2002) propusieron la combinación de beneficios y capacidades de la integración vertical y horizontal, que es la integración lateral. Para finalizar, dentro del diseño vertical u horizontal se puede contemplar la subcontratación y/o SC virtual, la diferencia radica en:

4.Subcontratación en la SC (outsourcing): un actor recurre a la subcontratación cuando no requiere gestionar uno o más de los procesos, normalmente ocurre en el proceso de distribución del producto. El actor contratado tendrá como único propósito realizar ese proceso; de ahí que sean expertos en di cho proceso. El eslabón hace esto porque no es su competencia central y, probablemente, les costaría más tiempo y dinero intentar hacerlo ellos mismos. Otro tipo de subcontratación es el offshoring, la diferencia con el outsourcing es que la contratación es en otro país, el cual le brinda ventajas como menor costo en la mano de obra (Martínez, Velazquez y Retes, 2018).

5.SC virtual: cuando se subcontratan todos los procesos, excepto la gestión de la marca del producto; es decir, la empresa controla la marca y contrata otras empresas para cada uno de sus procesos (Salas-Navarro et al., 2017).

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIA?

La gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés Supply Chain Management) es “el diseño, planificación, ejecución, control, y seguimiento de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor neto, construyendo un balance entre oferta y demanda (véase la figura 2).

FIGURA 2

SINCRONIZACIÓN DE LA OFERTA CON LA DEMANDA

FUENTE: Chatti et al. (2019).

Para lograr una sincronización importante en la cadena de suministro, se deben cumplir al menos dos condiciones (Chatti et al., 2019):

•En primer lugar, cada eslabón debe de crear condiciones necesarias en su propia empresa, que comprende una situación beneficiosa para todos, teniendo la apertura a las sugerencias de participantes internos y externos, orien ta ción hacia procedimientos que agreguen valor, delegación de tareas, trabajo en equipo, entre otras.

•En segundo lugar, se debe considerar como primera opción el abastecimiento local, el su efecto deriva no sólo en el ámbito logístico, sino que también tiene un efecto particularmente favorable en las relaciones entre los eslabones.

La SCM es un conjunto completo de enfoques que se utilizan para integrar a todos los socios de una cadena de suministro de manera eficiente, incluidos pro veedores, fabricantes, tiendas y almacenes, para que los productos sean fabricados y distribuidos en el lugar correcto en el momento correcto con las cantidades correctas, con el fin de minimizar los costos en todo el sistema, cumpliendo mien tras tanto los requisitos de nivel de servicio.

PUNTO CLAVE. Una cadena de suministro está formada por las actividades y la infraestructura cuyo propósito es trasladar los productos desde donde se producen hasta donde se consumen. La gestión de la cadena de suministro es el conjunto de prácticas necesarias para realizar las funciones de una cadena de suministro (Lawrence y Zuo-Jun, 2019).

Niveles de toma de decisiones en la gestión de la cadena de suministro

Una SCM necesita decidir qué puede hacer y que no, porque sus recursos son limitados. Dada esta condición, las decisiones están sujetas a un horizonte de tiempo, bajo el que, a partir de Nakano (2020) y Yui-Yip et al. (2019), pueden distinguirsetres niveles de decisión:

•Aspectos estratégicos o corporativos, involucran decisiones que adquieren efecto en un horizonte de tiempo largo, generalmente años o décadas. Estos aspectos tienen un gran impacto en todas las funciones de la firma, y son las acciones que las empresas utilizan para obtener una ventaja competitiva. Los ejemplos incluyen ubicación, tamaño, capacidades de las instalaciones y contratos con proveedores.

•Los aspectos tácticos o estrategia empresarial de la cadena de suministro implican decisiones en un horizonte temporal medio, como meses. Las decisiones tácticas se pueden cambiar periódicamente pero, por lo general, con cierta dificultad debido a que las decisiones que se adoptan son para ganar competitividad. Los ejemplos de este tipo de decisiones incluyen asignaciones de clientes a almacenes e inventario y políticas de reposición en al macenes.

•Los aspectos operativos o funcionales de la cadena de suministro ocurren en horizontes de planificación cortos, como días o semanas, durante los cuales las políticas deben ejecutarse, pero no pueden cambiarse, en esta etapa la empresa decide su dirección básica para las operaciones de cada función de acuerdo con su estrategia comercial.

Una de las formas de pensar acerca de las operaciones es como un proceso de transformación que toma un conjunto de entradas y las transforma de alguna manera para crear salidas, ya sean bienes o servicios que un cliente valore.