Читать книгу Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия - Ян Мульфейт - Страница 10

Один из наиболее тревожных рабочих синдромов – одержимость исправлением недостатков. Руководители тратят чудовищное количество сил и бессчетные часы, дни, недели и месяцы на попытки усовершенствовать себя и коллег, а то и компанию в целом. В какой-то степени это понятно. Человеку свойственно искать проблемы и пути их решения: слабые точки, которые можно ликвидировать, ошибки, которые можно исправить, и пробелы, которые можно восполнить. Именно этих действий сотрудники зачастую ждут от руководителей, предъявляя им, гласно или негласно, огромное количество требований. Лидеры, в свою очередь, стараются оправдать возложенные на них ожидания, чтобы не разочаровать себя и других. Однако могу вас заверить: это не лучший путь к успеху и раскрытию потенциала своей команды. Люди не автомобили или компьютеры: в них невозможно заменить поврежденные детали и ожидать безукоризненной работы. К сожалению, эта аналогия не удерживает многих руководителей от попыток «тюнинга» своих сотрудников.

Без устали «исправляя» и «улучшая» себя и коллег, мы полностью упускаем из виду сильные стороны, благодаря которым люди и становятся великими. Сила рождается из наших предрасположенностей и способностей – того, что хорошо удается и доставляет радость. Эти дары уникальны и присущи нам в течение всей жизни. Каждый должен работать над тем, чтобы выявить их, развить и превратить в конкурентные преимущества. Людей нельзя починить, но их можно мотивировать, вовлечь, воодушевить и поддержать, а для этого в первую очередь следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Если бы мне пришлось назвать свое лучшее лидерское решение за время работы в Microsoft, судьбоносный шаг, который все изменил, это, бесспорно, было бы решение работать над сильными сторонами – собственными и команды. Я искренне верю в то, что единственный способ добиться прогресса в любой отрасли или проекте – совершенствовать таланты до тех пор, пока они не превратятся в мощный актив.

НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Печально, что большинство корпоративных иерархий неосознанно подталкивают людей к тому, чтобы они… провалили свои задачи! Возьмем, к примеру, стандартную процедуру оценки производительности. Руководитель, как правило, приглашает подчиненного – назовем его Адамом – и обсуждает с ним, какие участки работы следует «усовершенствовать» (это модный, «причесанный» термин для обозначения недостатков). Допустим, Адам – разработчик ПО, настоящий профессионал, способный создавать продукты без сбоев и глюков, которые удовлетворяют требованиям пользователей. Он также эксперт по целому ряду сложных вопросов программирования. Адам блестяще справляется со своей работой, и его босс считает, что Адам должен провести серию презентаций для потенциальных клиентов и членов совета директоров. Единственная проблема: у Адама весьма слабые навыки презентации, к тому же он сильно нервничает во время публичных выступлений. Вывод: Адаму нужно пройти тренинги по презентациям и публичным выступлениям.

Несмотря на то что Адам не проявляет особого энтузиазма и вообще не годится для этой роли, боссом движут благие намерения, ведь он открывает перед своим сотрудником новые возможности и помогает развиваться. В ходе беседы и Адам загорелся желанием получить признание широкой общественности. Он мужественно проходит обучение и прилагает колоссальные усилия, чтобы научиться делать презентации на «адекватном» уровне. Втянувшись в процесс, Адам пропадает на встречах с клиентами и менеджерами и устраивает презентации, будем откровенны, весьма посредственные. При этом он все меньше времени уделяет тому, что у него действительно получается и доставляет ему удовольствие! Видите, что не так? Сосредоточив внимание на преодолении слабых сторон Адама, босс игнорирует его таланты и превращает его в того, кем он, по сути, не является.

Примерно та же история часто происходит с повышением. Сотруднику, который обладает блестящими техническими или креативными компетенциями в своей области и хочет продвинуться в компании, поручают совершенно другие задачи. Рассмотрим следующий пример: Лора, эксперт по разработке творческих маркетинговых кампаний с настоящим даром угадывать чаяния потребителей, получает повышение и становится директором по маркетингу. Поначалу она в восторге, но вскоре понимает, что новая должность требует совершенно других навыков. Лора не так уж хорошо справляется с составлением отчетов, бюджетов, мониторингом проектов, а без этого директору никуда. Можно предположить, что добросовестная Лора займется ликвидацией недостатков, а ее врожденные, но не востребованные в новой ситуации таланты со временем зачахнут. Это типичная ошибка многих из нас: мы направляем все внимание и энергию на развитие слабых сторон, а таланты и преимущества принимаем как должное. Между тем для таких специалистов, как Лора, намного эффективнее строить карьеру в рамках конкретной роли, которая соответствует ее талантам и дает возможность совершенствоваться, вместо того чтобы превращаться в кого-то другого. В конце концов, отвертка никогда не станет хорошим молотком, и наоборот. Всем нам нужно понять, какие инструменты есть в нашем арсенале, и научиться использовать их по назначению.

КРИЗИС ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Когда сотрудников вынуждают игнорировать свои таланты и бороться с недостатками, вылезает целый сонм проблем с продуктивностью и производительностью. В 2013 году Gallup провел глобальное исследование на тему вовлеченности сотрудников (насколько их деятельность позитивна и продуктивна)[23]. Это исследование показало, что около 87 % работников… не чувствуют никакой вовлеченности на рабочем месте.

Во всем мире и во всех отраслях большинство людей ходят на работу для галочки. Они не интересуются клиентами, продуктивностью, прибылью, безопасностью, миссией, целью или чем бы то ни было и просто убивают время до очередного перерыва или окончания рабочего дня. Активно невовлеченные сотрудники в той или иной степени причиняют вред компании. Они отнимают у руководителя огромное количество времени; у них больше аварий, дефектов качества; они чаще прогуливают и порой выводят из себя коллег. Они регулярно не выполняют поставленные задачи и устраивают кризис за кризисом. Некоторые из них даже портят качественную работу вовлеченных сотрудников, например подрывая инновационные инициативы, разрушая отношения с новыми клиентами или препятствуя реализации найденного ценой огромных усилий решения проблемы. Страшная картина для любого руководителя. Причина такого положения дел чаще всего одна: активно невовлеченные и неудовлетворенные сотрудники обычно занимают должности, не соответствующие своим способностям и навыкам. Люди всегда сопротивляются тому, что им не нравится.

Люди, которые не используют свои таланты на работе[24]:

• ненавидят ходить на работу;

• взаимодействуют с коллегами чаще негативно, чем позитивно;

• плохо относятся к клиентам;

• рассказывают друзьям, в какой ужасной компании работают;

• регулярно выполняют меньше задач, чем нужно;

• переживают меньше позитивных и творческих моментов.

Десятилетия исследований Института Гэллапа демонстрируют наличие тесной связи между уровнем вовлеченности / удовлетворенностью сотрудников работой и максимизацией их усилий. Исследователи также выяснили, что люди, у которых есть возможность сосредоточиться на своих сильных сторонах[25]:

• в шесть раз больше вовлечены на работе;

• в три раза чаще выражают удовлетворение качеством своей жизни.

Люди, которые развивают свои таланты на работе[26]:

• с радостью идут на работу;

• взаимодействуют с коллегами чаще позитивно, чем негативно;

• лучше относятся к клиентам;

• рассказывают друзьям, что работают в прекрасной компании;

• ежедневно выполняют больше задач;

• переживают больше позитивных и инновационных моментов.

Руководители должны обдумать эти данные. Если человеку удается конкретная деятельность, скорее всего, она ему по душе. Такой сотрудник охотно согласится совершенствовать свои навыки, приложит больше усилий для понимания сути своей деятельности и найдет новые, более эффективные способы достичь цели. Для него будут характерны высокая степень ответственности и меньше проблем производительности.

НАЦЕЛЬТЕСЬ НА ТАЛАНТЫ, А НЕ НА ПРИБЫЛЬ

Как все вышесказанное влияет на итоговую прибыль компании?

Исследование консалтинговой фирмы Watson Wyatt, охватившее 115 компаний, показало, что финансовые результаты компаний с высокой вовлеченностью сотрудников в четыре раза превышают результаты компаний с низкой вовлеченностью[27]. Вовлеченные сотрудники более чем в два раза чаще демонстрировали наилучшие показатели индивидуальной производительности. Результаты работы почти 60 % из них превзошли или значительно превзошли ожидания начальства. Аналогично, по данным исследования 50 транснациональных компаний, проведенного крупной консалтинговой компанией Towers Perrin-ISR, за период 12 месяцев компании с высоким уровнем вовлеченности превзошли компании с менее вовлеченными сотрудниками по трем ключевым финансовым критериям[28]:

• операционный доход;

• темпы роста чистого дохода;

• доход на акцию.

И это еще не все. Проведя исследование 64 компаний, Kenexa обнаружила, что годовая прибыль тех, кто попал в верхний квартиль по вовлеченности, в два раза больше годовой прибыли нижнего квартиля даже с учетом размера этих компаний[29]. Высокововлеченные компании также приносили в семь раз больше дохода акционерам в течение пятилетнего периода, чем компании с менее вовлеченными сотрудниками.

Эти удивительные факты говорят о том, что акцент на сильных сторонах – вполне разумная бизнес-стратегия. Как руководитель вы должны приложить максимум усилий к развитию талантов сотрудников. Рассматривая каждого как уникальную личность, вы добьетесь невероятной продуктивности. Одни люди – прирожденные аналитики; у других хорошо развиты навыки общения; третьи – первоклассные продавцы; четвертые – непревзойденные организаторы. Подберите им соответствующие задачи или должности, позвольте делать то, что у них получается лучше всего. Чем больше люди применяют свои уникальные способности в жизни, тем они счастливее. Когда 577 участникам исследования предложили выбрать свой «уникальный талант» и использовать его каждый день по-новому в течение одной недели, у них улучшилось настроение и уменьшились проявления депрессии по сравнению с контрольной группой[30]. Более того, эти результаты сохранялись даже спустя шесть месяцев.

Исследования Gallup доказывают: сосредоточенность на собственных талантах оказывает удивительно благотворное влияние на здоровье. Чем больше люди опираются в работе на свои сильные стороны и делают то, что лучше всего получается, тем реже они испытывают тревогу, стресс, гнев, грусть или физическую боль и тем чаще чувствуют прилив энергии, улыбаются и смеются, узнают что-то интересное и пользуются авторитетом у окружающих[31].

Люди, у которых есть возможность использовать свои таланты на работе, не только успешнее в плане продуктивности и результативности; они намного более счастливые и здоровые.

Какой вывод из этого следует?

Первоочередная задача руководителя – помогать сотрудникам развивать свои способности. Уважая и высоко оценивая их потенциал, вы пожнете плоды в виде преданности, счастья и креатива. Я не говорю, что нужно выбросить из головы финансовые результаты, продуктивность, удовлетворенность клиентов или любые другие многочисленные бизнес-вопросы, с которыми вам приходится сталкиваться. Одно не исключает другого. Крупнейшие компании, такие как Facebook, Microsoft, 3M и Google, внедряют лидерские принципы, основанные на развитии талантов и сильных сторон персонала, а также предлагают сотрудникам проекты и идеи, которые соответствуют их способностям и отвечают их стремлениям[32]. Руководство этих компаний понимает, что блестящие результаты возможны, только если позволить людям развивать свои таланты креативным способом, доставляющим радость и удовольствие. Это намного важнее престижной должности или бонусов. Когда у ваших подчиненных есть возможность жить и работать, что называется, по максимуму, прибыль и успех компании гарантированы.

КАК СТАТЬ ПЕРВОКЛАССНЫМ ЛИДЕРОМ

Кто сказал, что нужно быть всесильным, чтобы стать выдающимся лидером? Блестящие руководители не притворяются, что знают все, и не пытаются преуспеть во всем. Они признают свои слабые места, недостатки, но не зацикливаются на них. Они понимают: лучше быть авторитетом в одной или двух областях, чем посредственностью по целому ряду вопросов. Слабости сложно или даже невозможно развивать – необходимы колоссальные усилия, чтобы превратить их в плюсы. Намного легче (и рациональнее) усовершенствовать свои таланты. И то и другое принесет миру пользу, но отдача будет совершенно разная. Работа над недостатками поможет исправить их до той степени, что они перестанут мешать, однако, постоянно пребывая в режиме самосовершенствования, вы вряд ли добьетесь результатов планетарного масштаба. Это ненадежный метод. Сильные стороны открывают новые возможности для роста. Умные руководители предпочитают сосредоточиться на развитии персонального ВВП. Разумеется, если слабые стороны пагубно влияют на лидерские качества, вам не обойтись без «ремонтно-восстановительных работ» и корректировок, однако это не повод отказаться от развития и совершенствования талантов.