Читать книгу Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ - Юлия Крушинская - Страница 3

Лавров Олег

Ассоциация «КМ Альянс» – публичное профессиональное сообщество специалистов и экспертов в области менеджмента знаний. С 2014 года «КМ Альянс» регулярно проводит исследования сообществ в компаниях. За это время официальных событий (Knowledge Lounge) проведено более чем в двадцати компаниях, от крупного бизнеса до компаний малого и среднего бизнеса. С 2015 года Ассоциация инициировала и ведет проект «Лидеры российских экспертных сообществ». Лидером этих исследований является Председатель Правления «КМ Альянс» – Лавров Олег Владимирович.

– партнер Лоуренса Прусака, советника по вопросам знаний NASA, IBM, WB;

– автор модели «Moscow Knowledge&Innovation Office», офиса предпринимательских проектов

– имеет сертификат Knowledge Association International (Cambridge, UK);

– доктор медицинских наук, профессор.

Рисунок. 1. Типы сетей (источник Ernst&Young)

Доброго вам времени! С большим удовольствием хотел бы представить вашему вниманию свое сообщение. Сочетание слов «внутрикорпоративные сообщества» родилось не так давно. В начале 2000 годов компания «Ernst&Young» предложила свое понимание различных объединений в компании (групп, сообществ, сетей), основанное на том, каким активом знаний эти группы располагают, как влияют на локальную деятельность и результат бизнеса (рисунок 1). Эта схема подробнее будет рассмотрена ниже.

1. Предлагаю нам поговорить о том, как мы соотносим компанию и сообщества. Являются ли для нас эти понятия сопряженными или одно включает в себя другое? Что больше или разнообразнее? Рассуждая о компании, мы свыклись с понятийными ограничениями, связанными с ее границами, открытостью/закрытостью, оргструктурой, описанием и т. д. Часто мы сами ограничиваем свои представления о нашей компании юридической формой или организационной структурой. Но… ведь на самом деле все не так!

Рисунок. 2. Визуализация реальной структуры организации (шутка)

Мне импонирует эта картинка – довольно доходчиво и не без юмора показывающая человеческую природу отношений вокруг «принятой» оргструктуры. Компания – это люди и их взаимодействия, это главный фактор формирования смысла ее деятельности. Когда я трудился в международном аэропорту «Шереметьево» я часто задавал себе вопрос: «А где находится тот крайний человек, который знает о нас? Кто он? С кем он? Как мы с ним взаимодействуем?» Выходит, что границы нашей компании сейчас за счет технологий стали очень далекими, если хотите глобальными и не очень видимыми. И весь вопрос заключается в том, хотим ли мы знать про всех людей, которые взаимодействуют с нашей компанией, и выстраивать с ними отношения, или действовать «как пойдет». С другой стороны, как увидеть и понять систему отношений между группами людей (не подразделений) внутри компании в типовых процессах, проектах, инициативах, междепортаментных процессах, отношениях с клиентами и т.д.? Для решения такого рода вопросов требуется иной подход – антропологический, наблюдений, изучений существующего, постоянной рефлексии и искренней, эмоциональной включенности в добропорядочные отношения. В наших наблюдениях мы часто встречали в компаниях эдакие корпоративные «шкафчики для формы», которую сотрудники надевают при входе в офис. Но есть и другие, живые и динамичные внутрикорпоративные сообщества, которые реальны, где-то формальные и где-то нет.

«Внутрикорпоративное» обычно выглядит как сделанное по специальным правилам, под определенные цели и задачи, во многом скрытое и спрятанное, существенно охраняемое. Все это направлено на сохранение скорее формы и структуры, чем содержания. Мы достаточно долго жили, и много компаний продолжают жить, в формально/формализованном «корпоративном бульоне». И многие пытаются в его «густоте» наладить свободные человеческие отношения. Понято, что получается по-разному. Заканчивая короткое введение и предложив несколько проблемных мыслей, хочу обратить наше внимание: люди вступали и будут вступать в отношения вне должностных инструкций. Наверное, самый актуальный вопрос: «Кто и зачем эти отношения выстраивает? Эти отношения случайны или нет? Они решают запросы групп или определены „сверху“?»

2. Далее хотел бы предложить немного информации о понятиях вокруг сообществ. Это не простая, во многом наследственная смысловая конструкция, и буквально пару слов о том, что в моем исследовании показалось интересным. Вот как определяется «сообщество»:

– Совокупность людей, объединенных исторически обусловленными формами совместной жизни и деятельности.

– Круг людей, объединенных общностью положения, происхождения, интересов.

– Добровольно, постоянно действующее объединение людей для какой-н. цели.

– Та или иная среда людей, компания.

– В дворянской среде: узкий круг избранных людей.

– Совместное пребывание с кем-н.

То есть, однозначного понимания что есть сообщество нет и не было и значит нам самим нужно определить, что есть сообщество в нашем конкретном случае.

Сообщество – это идентичность, язык и этно-экономические отношения. Внутрикорпоративные сообщества показывают это за счет культуры принадлежности к компании, корпоративного сленга, конкретных бизнес-условий существования (рынок, отрасль, жизненный цикл). Очевидно, что все внутрикорпоративные формальные или не очень сообщества обязательно есть в любой компании и они вполне реальны. Но главный вопрос – «Какой от них толк?» (в русском языке «толк» – это про результат).

Важно отметить, что трансформация смысла «общины», от личной ответственности за среду для всех, сейчас свелась к функции – так мне должно быть удобнее. Эта логика перестает работать, и мы начинаем возвращаться к ортодоксальному состоянию общего, нужного для всех и создаваемого каждым.

Люди называли общинной ту часть, которая лежала за порогом их дома, и не являлась их личным владением. Но она необходима для естественного поддержания домашнего хозяйства. (нужда, не желание)

Коммуна – наследие СССР. Цепь производства ОБЩЕСТВЕННЫХ благ; объединение по 1 признаку (НАШ/НЕ НАШ).

«Общее» – тонкая материя и хорошо чувствует манипуляции. И это первый вывод – если хотите сообщество, то будьте честными и искренними, эмоциональными и дружественными, спрашивайте и договаривайтесь постоянно, то есть непрерывно. Такой подход требует внутренней зрелости человека, претендующего на влияние в сообществе, и личной жизненной необходимости так действовать.

3. Основной критерий возможности существования сообществ внутри компании отнюдь не доверие. В нашем исследовании выиграла ДОГОВОРОСПОСОБНОСТЬ. Это существенно важно, потому что это способность, и, если ее нет, то усилия тщетны. Вторая способность – это принимать СОЗАВИСИМОСТЬ не как ограничение, а как возможность (позитивная созависимость). Здесь очень тонкий момент про сотруднические технологии. Сколько мы с вами сходу назовем технологий сотрудничества? Получилось ли найти в вашем опыте хотя бы пять сразу? Трудно перейти от внутренней конкуренции и борьбы «за кресло» к открытому сотрудничеству и это, конечно, про период жизненного цикла компании и отрасли, и рынка, и собственника, и ТОПов, и культуры компании, и ее окружения, и представленности поколений в сотрудниках компании, и нас с вами лично. Вывод – сообщества, как элемент корпоративных активов, требуют осмысления и тщательного изучения всех вышеперечисленных факторов, и только потом постановки задач. Мода просто говорить, что и у нас в компании сейчас сообществ «завались» очень вредна.

Следующий существенный момент нашего исследования – это четко знать «Кто хочет, чтобы сообщество (или сообщества) в компании были?». Наш опыт показывает, что номенклатурные желания, грубо заменить слово «подразделение» на «сообщество», вызывают у людей существенное сопротивление и высокий уровень деструктивных действий. Попросту народ начинает вести партизанское сопротивление. Практически все известные нам позитивные практики (мы исследуем их более пяти лет) были инициативой «снизу», поддержанные и обласканные. Причем инициативы очень часто не бизнес-направленности (группы по интересам).

Важный вопрос – «В чем смысл сообществ?». Ответ у нас получился очень простой – в том, что они есть и существуют сами по себе. В том, что они всегда были и это не ново. В том, что они образуются за счет РАЗНОСТИ наших знаний, опыта, мотивов, действий, эмоций, чувств, намерений, смыслов.

Ф. Хайек в 1937 году в статье «Экономика и знания»

«…центральным вопросом всех общественных наук:

как комбинация фрагментов знаний, существующих

в различных умах, может привести к результатам?»

Такая «разность потенциалов» создается и существует сама и наш практический вопрос: «Что мы хотим от нее для нашей компании?». Поэтому внутрикорпоративные инициативы с сообществами так сложны и требуют проектного подхода – небольшого и легкого проекта. Недорогого по времени, людям и деньгам, чтобы понять, время пришло или еще рано?

Ответ на вопрос «Откуда берутся сообщества?» тоже весьма прост с первого взгляда. Они берутся из энергии отдельных людей, инициаторов и лидеров, поддерживаются энергией других людей и вроде бы все. Так просто и так сложно. Сообщества способны вырабатывать новую энергию и поддерживать ей так необходимый «круговорот».

Опять возвращаюсь к опыту наших наблюдений позитивных практик компаний, где эксперименты с сообществами довольно просто поддерживаются и живут в проектах, а не в департаментных инициативах. Объясняют коллеги это тем, что в сообществах главное – это ЭНЕРГИЯ людей, необходимое и достаточное условие для существования сообществ и существенно проще ее поддерживать в локальных и отдельных инициативах.

Энергия творчества людей сейчас попала в фокус внимания и родила целый набор гуманитарных менеджментов. Предлагаем вам к ним внимательнее присмотреться и использовать в своей работе.

4. Следующий важный фактор в сообществе – это фактор ИДЕНТИЧНОСТИ, позволяющий понять «Кто мы?» По нашим наблюдениям это не очень простая задачка. Попробуйте задать этот вопрос неожиданно разным людям в своей компании и попросите быстро ответить первое, что им придет на ум. Мы каждый раз от этого максимально простого и очень полезного упражнения получаем настолько неожиданные результаты, что поражаемся мудрости коллективного разума, который выводит итоге на действительный ответ.

При изучении мы получили разные варианты визуализаций ответа на вопрос «Кто мы?». Их, как минимум, четыре варианта. А какой у вас? Как вы видите свою компанию?

5. Вернемся к упомянутому в начале статьи (рисунок 1) опыту компании Ernst&Young, описания локальных групп и сообществ внутри компаний. Эта визуализация мне кажется вполне актуальной и для российских компаний.

Сам принцип этой схемы отражает локальную суть любого бизнеса (ограничения отрасли, рынка…) и некоторую линейность.

Ось «локальное и глобальное», конечно же, фигура речи – это про размер компании и ее влияние (рыночное, отраслевое, продуктовое, инновационное…). Но движение по этой оси сверху вниз не сильно изменяют сущность и структуру внутрикорпоративного объединения людей.

Ось «сплоченность» требует вашего определения – что есть сплоченность в вашем понимании? И принципиально важно решить, что на «фронте» этого понятия сейчас у вас. Сам факт сплоченности в ощущении людей и их поведении? Поощрение и признание выгодных действий для сплочения? Результат и т.д.? Постановка на эту ось подразделений, проектов, сообществ делает возможным получить интересные идеи для обсуждений и инициатив.

Ось «явное-неявное» – нечастый способ измерений. Имеет отношение к объектам, рождаемым творческой человеческой деятельностью: идеи, знания, опыт, отношения. Степень их выраженности, понятности, структурности, формализованности имеет ключевой смысл и активно используется в менеджменте знаний и сообществ. Все элементы, расположенные по этой оси, представляют собой такой «трансформатор человеческих взаимодействий» внутри компании и с внешним миром. И основная мысль моей статьи: если вы коллективно создали свою «картинку настоящего» и видите, понимаете, обсуждаете, измеряете, изменяете, то у вас есть разделяемое знание о реальных, описанных самими участниками, объединениях людей, их свойствах и возможностях, задачах и ограничениях. Попробуйте.

Все бизнес-задачи организации можно свести к одной – получение рыночного результата коллективной деятельности людей и технологий, выраженной в продукте, услуге, сервисе. Производственным и ИТ-технологиям нами уделяется достаточно внимания: пора так же скрупулезно изучить «корпоративную таксономию коллективных отношений». Наш опыт показывает, что во всех компаниях потенциал роста в этом месте существенный. Всегда и у всех есть интеллектуальный потенциал и обычно он недо… идентифицирован, изучен, учтен, используем и не превращен в актив. В наведении порядка в этой области корпоративной деятельности мы видим актуальные наши с вами задачи. Сам по себе человеческий капитал важен. И не менее важен создаваемый им интеллектуальный актив для структуры баланса и капитализации компании. Нужно научиться его упаковывать, ставить на баланс и продавать.

Двигаясь от неявного к явному, по оси «схемы» мы встречаем сущность «рабочая команда». Вероятно, автор перевода не стал вникать в суть сложности получения такого объединения, как команда, и поэтому предлагаю использовать термин «рабочая группа». Такое объединение людей происходит не по интересам, а под функциональную задачу. Задачи обычно с высокой степенью неопределенности и возможностью творческого участия. Задача такой группы – создать в ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ (языке, шаблонах, способах объяснений и презентаций) некий прототип предложения для коллективного обсуждения или использования. Рабочие группы обычно немногочисленны и локальны, обладают высокой степенью входной или быстро достигаемой сплоченностью, способны решать задачи исключительно локального уровня и потому требуют подключения коллективного разума для создания решений организационного масштаба. Существуют такие группы как в офф-, так и в онлайн. Эффективность их зависит от персональных навыков участников и не требует высоких лидерских и управленческих качеств от возглавляющего группу. Результат – это драфт документа или решения для более расширенного обсуждения или готовое локальное решение. Такие группы самодостаточны и, как правило, не нуждаются во внешнем внимании и управлении. Они являются отличным тренажером для внутрикорпоративных лидеров.

Как может из рабочей группы родиться сообщество практиков? Только путем регулярной деятельности рабочей группы и спросом на результаты их работы у коллег. Результаты обычно важны для двух типов заинтересантов: разбирающихся в теме вопросов рабочей группы и не разбирающихся, но зависимых от результатов ее деятельности. Качество производимых решений само по себе вызывает интерес у коллег и возникает достаточная «сила тяги»: поделиться опытом, получить отклик и уважение коллег за свой личный вклад и привлечь новых участников. Здесь важно заметить эти движения и поддержать инициативу, подкинуть новые или большие задачи, определить групповые критерии принадлежности, выявить идентификаторы объединения, предложить публично выступить и на короткий период спланировать работу. Необходимо найти способ создать условия для локального сообщества практиков на ранних стадиях, дать возможность заниматься деятельностью в рабочее время и не пытаться сразу вменить им это в обязанность. Как правило, в таких ситуациях не требуется участие менеджмента высокого уровня. Результаты деятельности такого сообщества практиков весьма разнообразны и лежат в пределах формализации актуальных знаний и практик (оформить для использования), создания реестров и баз, шаблонов и внутренних стандартов, обучения и наставничества, новых решений старых задач, обмена знаниями и опытом на горизонтальном уровне.

Как только деятельность сообщества практиков (сообществ) становится заметной и начинает оказывать влияние на деятельность более чем одного подразделения, то появляется необходимость давать обратную связь об этой деятельности и производить оценку его влияния. Такая деятельность не может быть спонтанной и разовой: так невыгодно и часто в этом периоде невнимательные или недоинформированные управленцы буквально губят всю инициативу, обесценивая уже довольно существенные усилия самостоятельных людей. Здесь хочу отметить: если вы не развиваете инициативу, но решили создать сообщества практиков административным путем, то опыт российских компаний показывает, что можно использовать включение в должностные инструкции деятельность в структурных сообществах при жесткой производственной культуре в компании.

Сообщество практиков выдает в пользование уже отшлифованные практики, которые при использовании заинтересованными способны стать лучшими. Таким образом, переход от сообщества практиков в сообщество владельцев и пользователей лучших практик происходит через коллективное пользование результатами деятельности сообществ практиков. Это требует корпоративных шаблонов упаковки практик, регулярных презентаций, регулярных корпоративных событий (обмена) и подключения менеджмента высшего уровня (по направлению практик). Масштабирование лучших практик напрямую зависит от количества людей их обсуждавших и применявших, единого способа корпоративной упаковки. Поддержка топ-менеджментом сообщества лучших практик обязательна, возможность представлять лучшие практики компаниям отрасли или рынка необходима. Что на этом этапе происходит? Возникает структурное знание, но снижается сплоченность участников за счет расширения и сегментации взаимодействий людей по направлениям лучших практик. На этом этапе преимущество отдается оффлайн событиям и могут быть применены локальные и простые ИТ-решения для формирования шаблонов, реестров, баз, презентаций, списков и т. д.

Хотя интерес – это эмоция, мы привыкли идентифицировать это слово с вниманием к чему-то нас привлекающему, важному. Поэтому, с точки зрения состояния явно выраженных знаний, сообщества по интересам оперируют структурным и вполне оформленным знанием. В них есть лидеры мнений и знаний, в них есть частные и общие интересы. Разнообразие интересов вокруг деятельности компании рождает разнообразие таких сообществ от попутчиков на работу до сети экспертов. Здесь свобода вашего выбора, как классифицировать и описывать такие сообщества, существенно велика и опыт коллег из других компаний может быть перенят существенно быстро, так как множество интересов сотрудников вокруг организационной деятельности весьма схожи. Эти интересы в разном объеме и в разной степени выраженности могут быть представлены у каждого конкретного сотрудника. Потому сплоченность в таких сообществах весьма низкая и есть смысл иметь коммуникационные ИТ-решения для построения взаимодействий между участниками и между сообществами. Активность в таких сообществах динамичная, обычно короткая, частая и неглубокая, что вполне позволительно для использования ИТ-решений. События в оффлайн важны, и их периодичность определяется обычно двумя задачами сообщества – общение или производство результатов. Такие сообщества, как правило, самодостаточны и не нуждаются в строгой организационной поддержке своих инициатив. Они нуждаются в предоставлении условий для онлайн коммуникаций и разрешенного места встреч и обсуждений, публичном признании и поощрении полезности их результатов.

При высоком уровне структурности и формализации знаний/ практик на организационном (глобальном) уровне при низкой сплоченности взаимодействующих сотрудников возникает потребность в организационной ИТ-платформе, соединяющей все типы участников сообществ и сотрудников, которые пока не участвуют или участвуют редко в деятельности внутрикорпоративных сообществ. Такая платформа является стратегическим инструментом и реализуется на этапах существенной зрелости бизнес-процессов в компании и необходимости быстро решать существующие задачи по алгоритму и быстро отвечать на новые вызовы. Именно поэтому многие компании, ставящие себе задачу создать систему управления знаниями на ранних этапах организационной зрелости, терпят фиаско. В такие периоды жизнеспособны только локальные проекты, так как любые системные организационные решения требуют участия не просто лояльных сотрудников, а подходящей к решению задачи устойчивой структуры человеческих взаимодействий, а это организовать очень непросто. Поэтому практики внутрикорпоративных сообществ весьма привлекательны, так как способны демонстрировать эффективность, продуктивность, не высокие затраты и существенную полезу для человеческих отношений и культуры взаимодействий внутри и вокруг организации.

6. Что еще по нашим наблюдениям является важным сегодня для деятельности внутрикорпоративных сообществ. Довольно длительное время мы обращали внимание только на одну из сторон – информированность участников, считая ее основой эффективных взаимодействий. По результатам наших исследований сейчас важна еще и вторая сторона – способность участников к взаимодействию и достижению результатов.

Что же все-таки позволяет развиваться сообществу? По нашим наблюдениям, это как минимум три области. Область идей – вдохновляющая и притягивающая. Индивидуальность – уникальный набор знаний, умений, опыта и практик, проявленный в ежедневной деятельности. А когда идеи и индивидуальности погружены в «бульон» взаимодействий (третья область целевых коммуникаций) – мы и получаем сотрудническое общение, те самые добропорядочные отношения, которые нам позволяют сообща создавать все, что мы захотим. Причем, важно также понимать, что сообщество работает, как минимум, на трех принципах:

– дарения (безвозмездно);

– мены – требования получения нечто понятного взамен;

– продажи – договоренных действий и результатов за деньги.

Использовать необходимо все три принципа в тех пропорциях, которые позволительны в данный момент в вашей ситуации.

7. Сообщество нам еще нужно и как распределенный хранитель и пользователь данных, информации, знаний и опыта.

ДАННЫЕ. Цифровой портрет связей в компании сейчас – вполне достижимый результат. Он визуально и явно показывает, объясняет текущее состояние дел в коммуникационном поле. Ниже пример технологии, позволяющей демонстрировать такие результаты.

ИНФОРМАЦИЯ. Информационная экология. Я выше уже говорил о необходимости мудрого использования ИТ-решений, тем более для свободных коммуникаций. Множество каналов коммуникаций и их запутанность – это сегодня злейший враг. Выберите в соответствии с вашей политикой безопасности решение для деловых встреч. Для коммуникаций в сообществе используйте открытые каналы и модерацию, дабы не навредить и не открыть нечто важное. Практика показывает, что повторять чужие идеи становится существенно дорого и сложно, поэтому множество компаний выбирают бесплатные сервисы и на определенный момент времени для проектов уходят в другие закрытые корпоративные сервисы.

ЗНАНИЯ. Базы знаний. Это довольно простая конструкция, в которой есть структурная информация: корпоративные шаблоны, источник/владелец знания (конкретный сотрудник/сотрудники), алгоритм действий, позволяющий с ними взаимодействовать в офф- и онлайн, возможность переговорить и доспросить. Без двух последних элементов – это база информации.

ОПЫТ. Лучшие практики. Это труд владельцев, экспертов и пользователей. Причем последние самые главные! Нельзя отдавать на откуп экспертам решение, так как они нужны и очень полезны при обсуждении и вредны при принятии решений. Принимающий решение сам отвечает за его исполнение и эксперты ему не помощники в этом. Пользователи – это «шлифовщики» и «фрезеровщики» практик, и поддержание с ними плотного контакта есть важная бизнес задача.

8. Завершая наш разговор о сопряжении менеджмента знаний и менеджмента сообществ, хочу с вами поделиться четырьмя объектами пристального внимания.

Первый объект – это, конечно, люди. Мы выше говорили про важные элементы идентичности (отличий/совпадений), причем, добровольно выбранных и принимаемых. Смыслы и они же ценности (личные, коллективные и организационные), которые позволяют чувствовать и считать свою деятельность осмысленной и получать удовлетворение от ее результатов. Культурные коды (персональные, коллективные и организационные) и связи.

Наша рекомендация – использовать больше антропологических методов изучения людей и использовать их формулировки в обороте компании, и снижать нагрузку на сотрудников специально разработанными стандартами. Для первого круга изучения важно выделить, как минимум, три типа лидеров в сообществах, добровольно взявших на себя обязательства вести людей по собственному решению. Первый тип – это лидеры мнений, те у кого можно всегда спросить, что происходит, кому нужно сказать, чтобы знали все. Второй тип – это лидеры знаний, которые чаще других отвечают на вопросы: «ты знаешь?», «а как думаешь?». Третьи – это лидеры действий – к кому идут за помощью или просьбой «покажи как это сделать?»

Второй объект – это документы. Корпоративные шаблоны, формы инструкций – самые часто используемые, сложные в написании, простые в применении документы. Структуры алгоритмов взаимодействий в сообществе от старта до результата с его описанием. Набор визуализаций, показывающих текущее состояние дел. Все эти документы могут быть представлены в «Каталоге внутрикорпоративных сообществ» и давать возможность быстро в этом разобраться и начать взаимодействовать.

Третий объект – технологии. Начинаем также с человеческих. Технологии сотрудничества – это как в вашем организационном контексте можно использовать поддержку, помощь, практики выслушивания, практики структурной обратной связи, комплиментов и усилений мыслей, конструктивной критики и других коммуникационных практик. Практики коллективных модераций и фасилитаций. Информационные технологии, как инфраструктурные и поддерживающие. Практики управления эмоциональным состоянием и коллективных действий. Создав этот перечень, мы можем сформ ировать «Карту технологий» и объяснить почему именно эти.

Четвертый объект – это процессы. Процессы, ежедневно проживаемые человеком, который не только пришел на работу, а просто живет это день. Вы можете определить цикл, последовательность и название процессов в вашей компании. Мы предлагаем нашу последовательность, которая начинается с первичной коммуникации (у всех разной или с фирменного приветствия), процесса узнавания принятых норм и правил, способа идентификации свой/чужой и правильно/неправильно, приветствуется/не приветствуется… Как, когда и где мы друг другу объясняем и обсуждаем нас интересующее? Каким образом и по каким правилам взаимодействуем? В рабочее или не рабочее время? Как получаем и используем результаты коллективных взаимодействий? Самое важное, что это не нужно придумывать! Нужно наблюдать и спрашивать, описывать и уточнять, создавать рисунок – «Карту процессов».

И в завершении. В нашем исследовании мы узнали, как себя называют разные типы внешних сообществ, которые очень важны для взаимодействия внутрикорпоративным сообществам наших компаний.

У каждого из этих сообществ свое назначение, цели, правила взаимодействий, структура, каналы коммуникаций и требования к результатам. Все они на разном этапе своего развития, но очевидно полезны.

Важный вывод, который я хотел бы сделать в конце: мы предлагаем вам решить, выращивать ли сообщество как «среду человеческих взаимодействий» – это один вариант развития, и у него есть свои, приведенные выше закономерности. Создать ли внутрикорпоративное сообщество под набор «задач и функций» – это другой и тоже достижимый вариант. Весь вопрос в том, какой вариант вы хотите выбрать и почему?

Я постарался предложить Вам некоторые наши наблюдения и исследования. Надеюсь, они будут Вам полезны в одной из самых захватывающих деятельностей – создании сообществ из живых и замечательных людей! Благодарю Вас за внимание!