Читать книгу Случаен ли несчастный случай. Культура безопасности труда в действии - Юлия Лившиц - Страница 13

Чтобы ответить на вопрос: так что же не хватает системе охраны труда конкретного предприятия, в первую очередь надо изучить обстоятельства, в которых оно находится:

1. Погрузиться в статистику несчастных случаев;

2. Выявить мотивы пострадавших и их окружения;

3. Исследовать условия труда, опасные факторы и факторы риска сквозь их влияние на психику работников.

Первые три шага необходимы для того, чтобы определить полный спектр психологических причин ошибок персонала. Для понимания уникальных для конкретного предприятия психологических мишеней.

Почему уникальных? Потому что на каждом предприятии свой неповторимый организационный климат:

– свои условия труда и набор откликов психики работников на них,

– свой набор опасных факторов и откликов психики на них,

– свой набор факторов риска и откликов организма на них,

– своя пирамида приоритетных правил и целесообразных послаблений,

– свои традиции и исторические акценты.

И если сами опасные факторы и факторы риска являются объективными явлениями, которые вы изменить не в состоянии. То все остальное создает именно те психологические мотивы, по причине которых совершаются ошибки, и на которые можно повлиять, специально под них подобрав психологический инструментарий.

Все детали каждого шага подробно описаны в следующей части книги.

Четвертым шагом является выявление конкретных психологических профессионально важных качеств, на воспитание которых надо потратить усилия линейных руководителей, психолога и учебного центра. Чтобы их определить, достаточно перевести все причины ошибок персонала (то есть минусы) на язык идеальных качеств (то есть плюсы).

Так, например, вы выявили, что одной из самых распространенных ошибок является личная неосторожность, в основе которой лежит вторичная беспечность, то есть обесценивание потенциальной опасности «я давно работаю, все знаю, со мной ничего не случится» и, как следствие, подвластность сиюминутным приоритетам в сторону скорости выполнения задач в ущерб собственной безопасности. То есть, если неосторожность регулярно приводит к травмам, то логично, что идеальным психологическим профессионально важным качеством будет предусмотрительность при работе с опасным фактором. Где предусмотрительность – это способность действовать с упреждением в отношении ожидаемых событий. Способность заранее предвидеть последствия собственных действий, превентивно принимая необходимые меры по избежанию нежелательных результатов.

Или, например, вы выявили, что в основе личной неосторожности лежит недостаточная переключаемость внимания во внезапно меняющихся обстоятельствах. Тогда идеальным психологическим профессионально важным качеством будет гибкость мышления, способность переключаться, быстро менять установку и приспосабливаться к неожиданно возникающей ситуации.

Или, например, вы выявили, что большой процент ошибок по причине недостаточной организации рабочего места или производства работ. И если копнуть в эту область, то порой обнаруживается, что в их основе лежит оптимизация временных затрат: отвлекаемость линейного руководителя на другие задачи, надеясь на самостоятельность грамотных и опытных работников. А рабочий, в свою очередь, убежден в том, что кто-то другой уже подумал о нем и все ему подготовил в надлежащем виде. В такой ситуации для линейного менеджера идеальным психологическим профессионально важным качеством является способность брать на себя ответственность, в т.ч. за жизни людей и материальный ущерб; а для рабочего – способность брать на себя персональную ответственность за собственные действия и их последствия.

Таким образом, четвертый шаг самый логичный, оперативный в исполнении и не требующий никаких дополнительных ресурсных вложений: это словесный перевод психологических причин ошибок персонала на идеальные психологические профессионально важные качества. То есть перевод из минуса в плюсы. Он является мостиком для следующего шага.

Пятый шаг – оценка персонала и организационного климата. Для чего нужна оценка персонала? Выявить лучших работников по набору идеальных психологических профессионально важных качеств. Лучших по критериям психологии безопасности труда. Чтобы целенаправленно культивировать эти принципы. Чтобы всех работников, полностью соответствующих перечню идеальных качеств, помочь стать лидерами мнений. Чтобы они стали примером.

Как это можно сделать? Например, только из их числа выбирать наставников, с определенными материальным стимулированием. Либо для премирования и наград ввести критерий «приоритета безопасного производства работ». И, например, по аналогии с материально ответственным лицом, ввести понятие «ответственный по безопасному производству работ». И назначать ответственными именно тех работников, которые являются носителями идеальных психологических профессионально важных качеств. Уникальных для вашего предприятия. Которые явно показывают зрелый подход к самодисциплине, либо к персональной ответственности, либо к предусмотрительности и пр. Дело в том, что, например, человек с природной предусмотрительностью, как правило, не инициативный и внешне в социальном плане никак из общей массы людей не выделяется. Потому, выделять его можно только административными рычагами. Об этом подробно описано в Шаге 5.

Шестой шаг – тренировка психологических профессионально важных качеств. Обычно на каждую профессию либо должность выходит не одно, а целый перечень профессионально важных качеств. Порой 4—7. Соответствовать полностью идеалу по всем 4—7 показателям могут в реальности, согласно опыту, не больше 3% работников. Остальные 97% нуждаются в «подогреве». То есть периодически необходимо одним работникам давать мотивационные установки, другим упражнения. Как правило, вырабатывается в каждом отдельном предприятии свой коленкор действенных приемов, чтобы работники понимали: что требует развития и для чего именно им это нужно.

Кроме тренингов классического диапазона, сюда лучше включать обучение приемам оживления инструктажей по обзору несчастных случаев на производстве. Данные инструктажи, проводимые работниками служб охраны труда, исторически созданы для мотивационно-воспитательных целей, чтобы учиться на чужих ошибках, побуждая к развитию профессионально важных качеств рабочих. Но постепенно эмоциональная часть инструктажей «отпала», осталась сухая передача фактов. С психологической точки зрения, такая форма подачи информации не побуждает к размышлению и пересмотру каких-либо взглядов и привычек, а значит – не учит.

Как же оживить инструктажи, вы возьмете в Шаге 6 книги.

И замыкает круг седьмой шаг – психологическая подготовка линейных руководителей. Это основной шаг. Ради него мы делали все 6 предыдущих. Шесть предыдущих шага по сути – подготовка к седьмому.

Линейный руководитель – единственный человек, постоянно находящийся рядом со своим персоналом. С тем рабочим, который каждую смену выходит на диалог с опасным фактором. По сути, линейный руководитель – это главное связующее звено в формировании культуры безопасности труда на предприятии. Потому что именно он находится между «законодателями» (исполнительный аппарат, служба охраны труда) и «землей» (рабочим персоналом).

К тому же он единственный, от кого зависит организационный климат. Какой организационный климат? Это вовсе не социально-психологический климат, о котором любят говорить психологи – не производственники. Организационный климат – это рабочая атмосфера, напрямую влияющая на производительность труда при наличии приоритетов безопасности труда.

Все подробности вы найдете в Шаге 7 книги.

Только благодаря линейному руководителю, как полевому тренеру, можно создать такой организационный климат, в который не проникнет ошибка персонала. Просто потому, что сама атмосфера не допустит этого:

– когда вы управляете своим стилем лидерства для формирования нужного организационного климата, владея нужными рычагами,

– когда вы сами уверенно решаете дилемму приоритетности между сроками и безопасностью в каждой конкретной ситуации,

– когда вы научаетесь самостоятельно выявлять признаки индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям,

– когда вы своих работников с такими особенностями берете под свое личное мотивационное курирование,

– когда вы умело пользуетесь и навыками контроля, и в нужный момент переключаетесь на курирование,

– когда вы выводите из тени носителей идеальных профилактических качеств и делегируете им ответственность за вопросы безопасности ведения работ.

Без первых 6 шагов не получится сделать главный шаг: шаг номер семь. Потому что линейному руководителю будет непонятно, на какие качества делать ставку, что является опорными реперными точками безопасности труда на предприятии здесь и сейчас. Не всегда только предусмотрительность и персональная ответственность.

Итак, вот и весь пошаговый план.

Перечисленные 7 шагов – и есть методика психологической профилактики производственного травматизма. С греческого языка метод – это путь. Путь из 7 шагов.

Семь шагов, и вы перестаете хоронить своих работников. Семь шагов, и вы перестаете терять деньги на ошибках персонала. Семь шагов, и вы работаете на надежном предприятии. Семь шагов, и вы перестаете ощущать свое производство миной замедленного действия. Семь шагов, и вы убеждаетесь уже на собственном опыте, что несчастный случай – не случаен. Семь шагов, и уже вы помогаете другим избавиться от травматизма на производстве. Потому что ваше предприятия становится примером для других. Как однажды наше предприятие стало примером в своей сфере экономики.

Хочу обратить внимание, что все 7 шагов образовывают виток спирали психологической профилактики производственного травматизма. То есть, совершив седьмой шаг, на этом работа с персоналом не заканчивается. Она имеет продолжение в анализе эффективности внедренных методов, на сколько они повлияли на статистику несчастных случаев на предприятии. То есть переходим на следующий виток спирали. И начинаем вновь с 1 шага. Хоть количественные показатели заметно снизятся, но качественно тоже произойдут перемены. Так как снимая с арены одни ошибки персонала, первым пластом выступают другие. Мы их должны разглядеть, исследовать и вновь адресно подобрать приемы совладания.

Семь шагов методики

Уникальность методики состоит в практически осуществимом формировании культуры безопасности труда на предприятии. Потому что именно благодаря ей происходит переход из фронта внешней мотивации на внутреннюю, когда рабочий сознательно берет ответственность за безопасность на себя, когда его коллеги всегда готовы его поддержать на этой волне, даже если он временно не в форме. То есть, когда есть команда. И когда в команде есть приоритеты безопасности. Никакой воды, никаких лозунгов, никакой пустой болтовни. Только конкретные действия и за каждым действием – конкретный результат.

Это поступательное движение от шага к шагу. Каждый шаг неразрывно связан с другим. Каждый предыдущий шаг – ступенька для следующего.

Немного забегая вперед, предлагаю для наглядности в таблице показать целесообразность каждого шага, все подробности которых вы прочтете в следующей части книги:

Логика пошагового плана формирования культуры безопасности труда

Теперь переходим к деталям.

Результат всегда зависит от работы слаженной системы конкретных деталей. Особенно в деле, качество которого зависит от труда многих людей. Людей с разными характерами, разными базовыми потребностями, разным прошлым, разными ценностями, разным образованием и разными целями.