Читать книгу Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях - А. Г. Медведев - Страница 18

В первоначальных версиях теории интернационализации фирмы[20] развитие интернационализации часто трактовалось как последовательный процесс, в рамках которого компания проходит различные этапы или стадии (internationalisation stages) интернационализации.

Подход, в основе которого лежит идея процесса, можно назвать моделью постепенной интернационализации (пошаговой интернационализации). В этой модели компании развивают свои зарубежные операции шаг за шагом, избегая крупных единовременных зарубежных инвестиций. Для многих компаний первым шагом интернационализации являются экспортные операции, за которыми могут последовать операции лицензирования, международной производственной кооперации, совместные НИОКР и, наконец, прямые зарубежные инвестиции. Действенность пошаговой модели подтверждается в определенной степени тем, что многие современные крупные корпорации действительно когда-то последовательно проходили отдельные стадии интернационализации (см. микрокейс).

На начальной стадии интернационализации фирмы редко могут расходовать значительные средства на международные операции и поэтому сосредоточивают свои ресурсы главным образом в стране базирования, а не за рубежом. При этом собственно международные операции перекладываются на сторонние организации.

Поэтапное развитие международного бизнеса приводит к осознанию значимости для компании внешнеэкономической деятельности как самостоятельной сферы деятельности отдельно от операций в своей национальной экономике. Как следствие, возрастает доля международных операций, обслуживаемых собственными силами, и масштабы ресурсов, размещаемых за рубежом. Наконец, на стадии прямых зарубежных инвестиций вовлечение фирмы в международные операции достигает максимума: крупные вложения в зарубежные проекты могут окупаться только через несколько лет. Поэтому решения о капитальных вложениях не могут быть легко пересмотрены после того, как они были приняты.

Таким образом, при последовательном переходе от одной стадии к другой степень интернационализации компаний возрастает.

МИКРОКЕЙС

Шаги интернационализации: Ariston Thermo

Ariston Thermo (ранее – Merloni TermoSanitari, MTS), итальянская компания, производит бойлеры, водонагреватели, кондиционеры воздуха, оборудование для ванных комнат. Занимая третье место в Европе, Ariston Thermo располагает 19 заводами (7 – в Италии, 3 – во Франции, 2 – в Швейцарии, по одному – в Нидерландах, Бельгии, ФРГ, России, Индии, Вьетнаме и Китае), где занято 6700 работников. В России компания проводила политику постепенной интернационализации, начав деловые операции с экспорта в Россию своей продукции в 1996 г. В начале 2000-х гг. MTS запустила две линии по сборке водонагревателей емкостью от 10 до 100 л на арендованных площадях в г. Всеволожске Ленинградской области. Мощность предприятия составила 300 тыс. водонагревателей Ariston в год. Компоненты для сборки нагревателей доставлялись с итальянских предприятий MTS. Продукция предназначалась для потребителей России, а также стран СНГ и Балтийских государств. Продажи в России увеличились в четыре раза в сравнении с 1998 г.; компании удалось завоевать 40 % российского рынка.

Целевым рынком для Ariston Thermo в России стали среднеразмерные нагреватели, покупаемые семьями со средним достатком; здесь доминировала относительно дешевая продукция российских производителей. Руководство компании решило расширить свои операции российского дочернего предприятия. Следующим шагом стало строительство во Всеволожске нового завода, выпускающего 17 моделей нагревателей Ariston для промышленных и домашних нужд в диапазоне от 30-литровых до 150-литровых. Мощность нового завода достигла 500 тыс. водонагревателей в год с возможностью увеличения до 1 млн единиц в год. Численность занятых на предприятии достигла 450 человек.

Итальянская компания инвестировала в новый завод 30 млн евро и запланировала еще 15 млн евро инвестиций в последующие годы, чтобы иметь возможность расширить производство и обновить оборудование.

Источник: The St. Petersburg Times, April 12, 2005; Ariston Thermo. Company Profile 2012.

Вместе с тем в случае неблагоприятного развития событий (недостаточный спрос на продукцию, ухудшение делового климата в стране, усиление конкуренции и пр.) компания может отказаться от перехода к следующей стадии интернационализации. Такую возможность принято трактовать как реальный опцион (real option). В случае создания совместного предприятия с местным партнером компания по завершении некоторого периода может увеличить свою долю в этом предприятии, если рассматривает перспективы бизнеса в стране как благоприятные, или, напротив, продать свою долю, если перспективы оцениваются негативно. Использование реальных (или, как их иногда называют, управленческих) опционов повышает гибкость бизнес-стратегий компаний и, следовательно, снижает риски интернационализации.

Так, например, проект американской МНК Caterpillar в России вполне может трактоваться как опцион роста. Дочернее предприятие Caterpillar в г. Тосно Ленинградской области с самого начала было обеспечено мощностями, позволяющими осуществлять сборку строительной техники для продажи в России и СНГ в объеме около 1500 единиц техники в год в широкой номенклатуре, в том числе бульдозеров, экскаваторов, колесных погрузчиков и автогрейдеров. Пока спрос на конечную продукцию предприятия недостаточен, его мощности используются, главным образом, для производства комплектующих изделий, поставляемых на сборочные заводы Caterpillar в Европе. Если спрос возрастает, то предприятие переключается на операции по сборке готовой продукции для российского рынка.

C другой стороны, руководство японской автомобильной корпорации Suzuki летом 2009 г. приняло решение отложить строительство своего сборочного завода в России в связи со снижением спроса на автомобили в стране.[21] Если российский рынок автомобилей вернется на докризисный уровень, то компания, возможно, вновь рассмотрит идею такого проекта.