Читать книгу Dar y recibir - Адам Грант - Страница 10

Dado el gran tamaño de su red, Rifkin cuenta con un cada vez mayor número de lazos latentes, personas a las que conoce bien y que en cierta época veía con frecuencia, pero con las que ha perdido contacto. Según los profesores de administración Daniel Levin, Jorge Walter y Keith Murnighan, “los adultos acumulan miles de relaciones en su vida, pero antes de internet no mantenían activas más de cien o doscientas de ellas en un momento dado”.²¹ En los últimos años, esos profesores han instado a los ejecutivos a hacer algo que éstos temían: reactivar sus lazos latentes. Cuando un ejecutivo se enteró de esta tarea, “protesté”, dijo. “Si existen contactos latentes, lo son por algún motivo, ¿no es así? ¿Por qué querría yo volver a tratar con ellos?”

Pero las evidencias dicen otra cosa. En un estudio, Levin y colegas pidieron a más de doscientos ejecutivos reactivar lazos que hubieran dejado latentes al menos tres años. Cada ejecutivo buscó a dos excolegas para que lo asesoraran acerca de un proyecto en marcha. Tras recibir la asesoría, la evaluaron: ¿en qué medida les había ayudado a resolver problemas y obtener referencias útiles? También evaluaron la asesoría recibida de dos contactos en vigor sobre el mismo proyecto. Sorprendentemente, la de los lazos latentes recibió mejores evaluaciones que la de los lazos en vigor. ¿Por qué?

Los lazos latentes proporcionaron información más novedosa que los vigentes. En los últimos años, habiendo perdido contacto con los ejecutivos, aquéllos habían entrado en conocimiento de nuevas ideas y perspectivas. Los contactos vigentes compartían en mayor medida la base de conocimientos y punto de vista de los ejecutivos. Uno de éstos comentó que, “antes de buscar a los contactos latentes, pensé que tendrían poca información nueva que ofrecerme, pero me equivoqué. La frescura de sus ideas me asombró”.

Los lazos latentes ofrecen el acceso a información novedosa que los lazos débiles permiten, aunque sin las molestias concomitantes como explican Levin y colegas, “recuperar el contacto con una relación latente no es lo mismo que iniciar una desde cero. Quienes se reconectan siguen teniéndose confianza”. Un ejecutivo observó: “Me sentí bien. [...] No tuve que ponerme a adivinar las intenciones del otro. [...] Nuestra confianza mutua de hace años hizo muy fluida nuestra conversación”. Reactivar un lazo latente requirió en realidad una conversación breve, gracias a la previa existencia de un terreno común. Los ejecutivos no tuvieron que invertir tiempo en entablar relaciones con sus lazos latentes, como, en cambio, habrían tenido que hacerlo con sus lazos débiles.

Levin y colegas pidieron a otro grupo de más de cien ejecutivos identificar diez lazos latentes y clasificarlos en orden de importancia, según el valor que les aportarían. Estos ejecutivos reactivaron a continuación dichas relaciones y evaluaron sus conversaciones. En todos los casos, los diez lazos latentes aportaron por igual alto valor, así se tratara de la décima opción o de la primera. Cuando necesitamos información nueva, nuestros lazos débiles pueden agotarse pronto, pero tenemos una enorme reserva de lazos latentes. Y a mayor edad, más lazos latentes, y más valiosos éstos. Levin y colegas determinaron que las personas de entre cuarenta y sesenta años recibían más valor de la reactivación de lazos latentes que aquellas que se hallaban en su treintena, las que a su vez se beneficiaban más que aquellas otras en su veintena. El ejecutivo que se resistía a reconectar admitió que “esta experiencia me abrió los ojos. [...] Me mostró el inmenso potencial de mi Rolodex”.

Los lazos latentes son el valor olvidado de nuestras redes, y los generosos tienen una clara ventaja sobre interesados y equitativos para hacerse de ese valor. Para los interesados, reactivar lazos latentes constituye un gran desafío. Si también éstos son interesados, desconfiarán y se protegerán, reteniendo información novedosa. Si son equitativos, tal vez quieran castigar a los interesados, como vimos en el juego del ultimátum como veremos más adelante, si son generosos inteligentes, se resistirán a ayudar a los interesados. Y, desde luego, si los actos en beneficio propio de un interesado son la causa de que un lazo haya quedado latente, será casi imposible reanimar la relación.

Los equitativos están en mejores condiciones para reconectar, pero su apego a la norma de la reciprocidad suele impedirles buscar ayuda. Cuando piden un favor, sienten que deben otro. Si ya están en deuda con el lazo latente, es doblemente difícil que pidan un favor. Y, a muchos equitativos, los lazos latentes no les inspiran confianza, ya que su relación con ellos ha sido transaccional, y por tanto irrelevante.

De acuerdo con expertos en formación de redes, reconectar es una experiencia totalmente distinta para los generosos, en especial en un mundo interconectado. Estos últimos tienen un historial de conocimientos compartidos, gracias a lo cual nos han enseñado sus habilidades, así como ayudado a encontrar empleo sin preocuparse de qué recibirán a cambio, de modo que, cuando vuelven a hacer contacto con nosotros, los ayudamos gustosamente. Hoy, Rifkin pasa menos tiempo que antes estableciendo relaciones, pues se concentra en un creciente número de lazos latentes. “Ahora dedico mi tiempo a buscar a personas con las que no he hablado desde hace mucho”. Cuando restablece el contacto con uno de sus abundantes lazos latentes, a éste suele alegrarle saber de él; su bondad y generosidad han ganado su confianza. Se siente agradecido por su ayuda, y sabe que ésta fue incondicional, porque Rifkin siempre está dispuesto a compartir sus conocimientos, dar asesoría y proporcionar referencias. Necesitado en 2006 de un orador espectacular para una reunión de 106 Miles, volvió a buscar a Evan Williams; y aunque éste ya era famoso y estaba muy ocupado con el lanzamiento de Twitter, aceptó. “Cuando, cinco años después de que lo conocimos, le pedimos que hablara ante nuestro grupo, Evan no había olvidado lo que hicimos por él”, dice Rifkin.

La benevolencia que generosos como Rifkin provocan ha sido objeto de sugestivas investigaciones. Es común que quienes estudian las redes sociales tracen el intercambio de información que acontece en ellas: el flujo de conocimientos de una persona a otra. Pero cuando Wayne Baker colaboró con el profesor de la University of Virginia Rob Cross y Andrew Parker de IBM, se dio cuenta de que también era posible trazar los flujos de energía de una red.²² Empleados de varias organizaciones calificaron sus interacciones en una escala que iba de muy extenuantes a muy tonificantes. El mapa de la red de energía que los investigadores elaboraron parecía el modelo de una galaxia.

Los interesados eran los agujeros negros; absorbían la energía de quienes los rodeaban. Los generosos eran soles: inyectaban luz en la organización. Creaban oportunidades de generosidad para sus colegas, antes que imponer sus ideas y acaparar el crédito por lo logrado. Cuando discrepaban de ciertas sugerencias, mostraban respeto por quienes se habían atrevido a decirlo que piensan, en vez de subestimarlos.

Si se trazara la energía de la red de Rifkin, se vería que él parece el centro de muchos sistemas solares. Hace unos años, Rifkin conoció en una fiesta al empeñoso Raymond Rouf y se puso a platicar con él, haciéndole algunos comentarios. Seis meses después, Rouf gestaba una nueva empresa, y pidió asesoría a Rifkin; éste se comunicó con él el mismo día y concertó un desayuno para la mañana siguiente, donde dedicó dos horas a asesorarlo. Meses más tarde, sus caminos se cruzaron de nuevo. Rouf llevaba dos años sin ingresos y la cañería de su casa no funcionaba, así que se había inscrito en un gimnasio para poder irse a bañar ahí. Un día en que tropezó con Rifkin, éste le preguntó cómo le iba con su nueva empresa, y le dio invaluables ideas para relanzarla. Luego lo presentó con un capitalista de riesgo, quien terminó financiando la compañía e incorporándose a su consejo de administración. “Ambos se reunían conmigo para hablar de cómo me podían ayudar”, cuenta Rouf. La empresa de éste, GraphScience, es ya una de las diez compañías analíticas de Facebook más importantes del mundo, lo que, como asegura el propio Rouf, habría sido imposible sin la ayuda de Rifkin.

Éste ha conseguido incluso incitar proyectos de un autor/director de Hollywood como veremos en el capítulo 8, Rifkin y este director se conocieron gracias a que aquél comparte abiertamente en internet su información de contacto. En una conversación informal, el director de Hollywood mencionó que acababa de concluir la producción de una serie para Showtime, y pidió ayuda a Rifkin. “Aunque es muy exitoso en su campo, no creí que fuera hábil como publicista de Hollywood”, confiesa el director. “¡Pero me equivoqué!”. Menos de veinticuatro horas más tarde, Rifkin ya había concertado reuniones y proyecciones privadas de ese programa con altos ejecutivos de Twitter y YouTube. Explica el contacto en Hollywood:

Hay que subrayar que el éxito de mi programa no le reportaría a Adam ningún beneficio, así que le habría dado lo mismo que mi serie naufragara o saliera a flote. Pero, fiel a su afición a dar, se tomó la molestia de ofrecernos incontables oportunidades mediáticas. Por lo tanto, a él se debieron los elogiosos artículos posteriores de un sinnúmero de publicaciones nacionales, lo mismo que la increíble promoción que recibimos en los medios sociales. Su generosidad terminó siendo de mayor alcance y eficacia que el trabajo del publicista hollywoodense, muy bien remunerado, de nuestro programa. Gracias a esto, ¡nuestra serie alcanzó los ratings más altos en su horario en la historia de Showtime! Las cifras de nuestro modesto programa impresionaron tanto a esta compañía que ya nos dio luz verde para otra serie. La generosidad de Adam es la verdadera razón de que el programa haya sido un éxito y de que Showtime haya dicho que sí a mi nueva serie.

Para alguien que emite tan buenas vibraciones e inspira tanta benevolencia, reconectar es una experiencia tonificante. Pensando en las doscientas sesenta y cinco personas de las que Rifkin ha hablado bien en LinkedIn, o en los cientos de emprendedores a los que ayuda en 106 Miles, no es exagerado suponer que si estos individuos perdieran contacto con él, lo restablecerían entusiasmados y ayudarían a Adam.

Pero Rifkin no persigue su ayuda, al menos no para sí mismo. Su verdadero propósito es transformar nuestras ideas básicas acerca de cómo creamos redes y quién debe beneficiarse de ellas. Él cree que las redes deben verse como un vehículo para generar valor para todos, no para reclamarlo para nosotros. Y está convencido de que este enfoque de la formación de redes, propio de los generosos, puede erradicar la tradicional norma de la reciprocidad de manera muy productiva para todos los involucrados.