Читать книгу Корпоративная магия - Денис Бурховецкий - Страница 3

Всегда на первой встрече я пытаюсь узнать цель мероприятия. Сначала прощупываю почву. Если этого сделать не получается, то спрашиваю прямым текстом. И зачастую вижу удивленный взгляд и слышу ответ: «Ну какая тут цель? Просто погулять». Просто погулять вы можете с утра с собакой, и то вы преследуете определенные цели.

Если изначально цель есть, то ее можно достичь или нет. Конечно, при подготовке могут быть допущены ошибки или что-то на самом мероприятии пойдет не в том ключе, как планировали, и цель не будет достигнута в полной мере. Но если изначально ее не было, то и достичь ее будет невозможно.

Для начала хотелось бы отметить основную цель компании в отношении своих сотрудников. Они должны быть счастливы на рабочем месте и получать удовлетворение от своей работы, и не только материальное. А чтобы сотрудник был удовлетворен, необходимо решить три задачи:

1) измеримость его достижений;

2) ощущение им важности своей работы;

3) ощущение им себя как части коллектива.

Исходя из вышеперечисленных задач, перед каждым мероприятием мы можем ставить определенные цели, которые в той или иной мере помогут решить нам одну из этих задач.

Итак, какие могут быть цели.

1. Знакомство

Иногда мне говорят: «Денис, наша компания за этот год так разрослась, что я захожу на кухню во время обеденного перерыва и никого не знаю. Хотя раньше у нас была чуть ли не фирма семейного типа». Часто бывает ситуация, что на корпоративах впервые видятся люди, которые до этого общались только по телефону. И совсем неудивительно услышать фразу: «А, так это с вами я говорил по отгрузке товара? Вы извините, что я иногда веду себя несдержанно». Как вы думаете, после этой встречи и знакомства улучшится коммуникация? Поэтому постарайтесь использовать на мероприятиях приемы, которые чаще задействуют использование имен людей и общение между собой ранее незнакомых сотрудников.

Почему лучше людей знакомить на корпоративном мероприятии? Как полагал Оскар Уайльд, «красота – в глазах смотрящего». Последние исследования свидетельствуют о справедливости этих слов. В 50% случаев мы оцениваем привлекательность людей исходя из собственного жизненного опыта. Психолог Джереми Уилмер провел интересный эксперимент. Он пригласил 547 пар близнецов и 214 пар двойняшек. Сделано это было для того, чтобы изучить реакцию генетически идентичных людей, которые к тому же выросли в одинаковых условиях, и понять, какую роль природа и воспитание играют в оценке привлекательности людей.

«Если ведущую роль действительно играют гены, то близнецы должны быть абсолютно идентичны в своем выборе, в отличие от двойняшек. Но с другой стороны, если атмосфера в семье и социальное воспитание играют большую роль, то мы ожидаем, что и двойняшки совпадут в своих предпочтениях», – объяснил Джереми Уилмер. Результаты эксперимента опровергли это предположение. Несмотря на генетическое сходство близнецов, их эстетические предпочтения кардинально отличались. По словам ученого, это происходит потому, что привлекательность человека мы оцениваем исходя из своих личных предпочтений, на которые не влияет сходство генов или общее детство.

Что же определяет наш выбор? Каких людей мы считаем красивыми? У соавтора Уилмера Лоры Джермин есть несколько гипотез. «Если вы смотрите на человека и он ассоциируется у вас с чем-то приятным, то и его лицо будет казаться вам красивее, – объясняет она. – И наоборот. Если чья-то внешность вызывает негативные ассоциации, вы никогда не назовете человека привлекательным, черты его лица будут вам неприятны. Именно поэтому хорошие друзья кажутся нам красивее, чем знакомые. Все дело в позитивных эмоциях, которые мы испытываем».

Но и это еще не все. Если черты ваших близких, друзей, которых вы находите красивыми, совпадают с чертами лица незнакомых вам людей или коллег, то, скорее всего, вы почувствуете к ним расположение, они будут вам приятны. Если же в лице вы не видите никаких знакомых черт, оно вам меньше понравится.

Так вот, если у вас получится при знакомстве создать всплеск положительных эмоций, то и лица тех, кого вы узнали, будут казаться красивее, приятнее, дружелюбнее. И согласитесь, когда вам приятны ваши коллеги, то и работу вести намного проще, и эффект синергии намного мощнее. А какая лучшая возможность вызвать положительные эмоции и сформировать таким образом мнение, что новые знакомые – приятные люди? В офисе? На работе? В общем чате? Или же на корпоративе? Я думаю, ответ очевиден.

2. Сближение, или, как еще называют этот процесс, тимбилдинг (и пускай это немножко разные вещи, но их можно отнести к одной категории)

Когда ваши сотрудники не только знают имена друг друга, но и искренне интересуются делами коллег, ходят вместе вечером в ресторан или кино, помогают друг другу с переездом, отмечают дни рождения, это показатель того, насколько они взаимоинтегрированы. К сожалению, такая интегрированность не появится на пустом месте. Нужно создавать условия, в которых люди будут узнавать друг друга, начинать доверять, приходить на помощь, помогать и жертвовать своим временем и идеями ради другого. И все это потому, что знают, если нужно, остальные сделают то же самое. Это и есть команда.

Мы с одной компанией ходили в поход в горы. Это было тяжело, кому-то приходилось идти самому и помогать физически менее сильным товарищам. Кто-то взял рюкзаки девушек, а кто-то нес колонку и подбадривал всех песней. Вернулись уже под вечер, уставшие и истощенные, грязные и голодные. Но на ужине царила такая душевная атмосфера! Это даже напомнило американский фильм, когда в канун Рождества большая дружная семья собирается возле камина – все расслаблены, дружелюбны, искренни. Все вспоминали этот день, обнимались, делились своими переживаниями, и, конечно, коллеги стали чуть ближе друг другу. В этот день они почувствовали себя единой командой даже с теми, кого видели в первый раз.

3. Поощрение

Если человек усердно трудился, то ему хочется видеть плоды своей работы. Научитесь измерять эффективность и вклад в успех ваших сотрудников. У баскетболистов это количество очков, у менеджеров по продажам – количество договоров, у доставщика пиццы – количество чаевых и довольных горячей пиццей клиентов. Очень часто человек отработал целый день там, где нет измеримых показателей. И вот он идет домой, и в его голову начинают закрадываться мысли: «А не впустую ли я провел этот день? Не трачу ли я зря свою жизнь?»

Есть много профессий, где измерить эффективность очень тяжело. Например, актеры, художники, политики, рекламщики если и могут ее измерить, то лишь через какое-то время, и то получается достаточно субъективно, а нам надо черпать мотивацию здесь и сейчас. Поэтому для всех, от финансового директора до курьера, необходим критерий, который позволит понять, насколько успешным этот человек был сегодня. Ну и конечно, точно так же за год. И всем будет приятно на мероприятии услышать свою фамилию в списке лучших, и не потому, что так решили за кулисами, а благодаря своим результатам и ежедневному труду. Это значит, что все, что он делал, было не зря и это ценится.

Нам необходима похвала, признание и ощущение того, что мы делаем работу, нужную еще кому-то, кроме нас. Одобрение окружающих заставляет вырабатываться гормон, от которого мы получаем удовлетворение.

Наше восприятие самих себя во многом зависит от того, как нас видят окружающие и что они про нас думают. От устойчивой самооценки зависит психическое здоровье людей. Стресс, вызванный социальным поражением, не только снижает самооценку, но и может привести к клинической депрессии или симптомам тревожности. Однако точная степень влияния оценки окружающих на установление человеческой самооценки до сих пор не выявлена.

Приведу пример интересного эксперимента, авторы которого решили выделить основные факторы, влияющие на самооценку людей. В нем приняли участие 40 человек, каждый из которых получил оценку от 184 незнакомых ему людей на основании онлайн-профиля до начала исследования. Участникам сказали, что оценки даны реальными людьми, однако на самом деле каждый из них получал одобрение случайным образом.

«Оценщики» были разбиты на четыре группы в зависимости от того, как они восприняли всех участников эксперимента: так, синий соответствовал человеку, которому в среднем понравилось 85% участников, желтый – 70%, фиолетовый – 30% и оранжевый – 15%. Во время эксперимента участникам сообщалось имя оценивающего человека и цвет его группы, после чего им необходимо было предположить, понравился ли он этому человеку. Затем каждый получал информацию о «реальной» оценке себя: «палец вверх» в случае одобрения и «палец вниз» – в случае неодобрения. Через каждые две или три оценки участников просили сообщить, насколько хорошо они себя чувствуют на двигающейся шкале (от «очень плохо» до «очень хорошо»).

Исследователи предположили, что ожидаемая от человека оценка зависит от того, к какой группе он относится. Таким образом, зная, что 85% всех участников получили одобрение, вы ожидаете положительной оценки в большей степени (на 87% чаще), чем от оценщика, которому понравились 70% участников. На основании этого исследователи выявили главный фактор, определяющий самооценку – ошибку предсказания социального одобрения (англ. social approval prediction error, сокращенно SPE). Этот фактор обозначал разницу между ожидаемым и полученным одобрением.

На основании этого параметра ученые смоделировали изменения самооценки (в момент получения каждой оценки) в виде следующей формулы:

где w₀ – это самооценка до получения оценки, w₁ – весовая функция суммы SPE, γ – фактор «забывания». В случае с последним параметром исследователи учли, что значимость SPE будет возрастать по экспоненте в зависимости от того, когда относительно нынешней оценки была дана каждая предыдущая (то есть оценка, данная за один шаг до, будет иметь большее значение, чем за два шага до – и так далее). Кроме того, к формуле был добавлен показатель е – параметр гауссового шума, дающий выборке нормальное распределение для обобщения модели.

Ученые выяснили, что для участников с низкой самооценкой и более явными симптомами депрессивных состояний характерны меньшие ожидания одобрения от других людей и большие колебания самооценки в ответ на обновление SPE.

Так вот как раз корпоративное мероприятие – отличное место для того, чтобы выразить благодарность своим сотрудникам, немного успокоить их «межличностную уязвимость» и побаловать их эго. Ведь если человек ожидает поощрения и не получает его, то его мотивация падает. И он уже чувствует полное моральное право валять дурака или без мыслей о предательстве задумывается о поиске работы, где его будут ценить.

4. Формирование ценностей

Конечно, на работу приходят абсолютно разные люди, с разными целями, ценностями, желаниями и потребностями. В серьезных фирмах стараются проводить несколько этапов собеседования, чтобы оценить не только компетенцию сотрудника, но и то, насколько он близок духу компании. Но в любом случае свои кадры нужно воспитывать, ведь когда все вдохновлены одной идеей и разделяют ценности компании, то и коммуникация на всех уровнях и с клиентом идет намного быстрее и эффективнее.

Но именно совпадение ценностей каждого сотрудника и коллектива в целом с компанией, когда они попадают в унисон, позволяет их мотивировать без денежного вознаграждения. Просто потому, что идет беспрекословное подчинение авторитету – человеку, который ведет их к великой цели.

Эксперимент Стэнли Милгрэма из Йельского университета, проведенный им в 1974 году, описан автором в книге «Подчинение авторитету: экспериментальное исследование». В нем участвовал экспериментатор, испытуемый и актер, игравший роль другого испытуемого. Между испытуемым и актером «по жребию» распределялись роли учителя и ученика. В действительности испытуемому всегда доставалась роль учителя, а нанятый актер всегда был учеником. «Учителю» объясняли, что цель эксперимента – выявить новые методы запоминания информации. На самом же деле экспериментатор исследовал поведение человека, получающего указания, расходящиеся с его внутренними поведенческими нормами, от авторитетного источника.

«Ученика» привязывали к креслу, к которому был прикреплен электрошокер. Как «ученик», так и «учитель» получал «демонстрационный» удар током в 45 вольт. Дальше «учитель» уходил в другую комнату и должен был по громкой связи давать «ученику» простые задачи на запоминание. При каждой ошибке ученика испытуемый должен был нажимать на кнопку, и ученик получал удар током в 45 вольт. В действительности актер, игравший ученика, только делал вид, что получает удары током. После каждой ошибки «учитель» должен был увеличивать напряжение на 15 вольт. В какой-то момент актер начинал требовать прекратить эксперимент. «Учитель» начинал сомневаться, а экспериментатор на это отвечал: «Наше исследование требует, чтобы вы продолжали. Продолжайте, пожалуйста». По мере увеличения напряжения актер разыгрывал все более сильный дискомфорт, затем сильную боль и, наконец, срывался на крик. Эксперимент продолжался до напряжения в 450 вольт.

Если «учитель» колебался, экспериментатор заверял его, что берет на себя полную ответственность за безопасность «ученика» и что исследование должно быть продолжено. Результаты оказались шокирующими: 65% «учителей» дали разряд в 450 вольт, зная, что «ученик» испытывает страшную боль. Вопреки всем предварительным прогнозам, большинство испытуемых подчинились указаниям руководившего экспериментом ученого и наказывали «ученика» электрошоком, причем в серии опытов из сорока испытуемых ни один не остановился до 300 вольт, пятеро отказались подчиняться лишь после этого уровня, а 26 «учителей» из 40 дошли до конца шкалы. Многие участники эксперимента испытывали чувство превосходства над «учеником» и, нажимая на кнопку, были уверены, что «ученик», неправильно ответивший на вопрос, получает по заслугам.

И вы представляете, они это делали просто потому, что им так сказали, они верили в важность эксперимента и в свою роль! Если же мы сможем сформировать у своей команды правильные ценности и внутренние рычаги, понимание того, что компания поистине занимается чем-то великим, имеет свою миссию, то наши сотрудники точно так же будут как настоящие солдаты, способные жертвовать собой ради успеха общего дела.

И корпоратив для этого является уникальным местом, где можно соединить такие явления, как гордость за компанию, эйфория, ощущение принадлежности к чему-то большому, чувство братского плеча. Да ваши сотрудники на следующий день будут готовы «порвать» любого, кто посмеет сомневаться в исключительной важности их компании для общества!

Одним из элементов еще является формирование традиций компании. Это может стать настолько мощным вашим оружием в наращивании силы коллектива, что глупо его не использовать на полную.

5. Выявление и становление лидеров

Когда сотрудник пропитан духом компании, знает ее специфику, миссию, средства и методы, то, конечно, перейдя на новую должность, он потратит гораздо меньше времени для адаптации, чем человек со стороны, причем наверняка с большими запросами по зарплате. Главная проблема – сможет ли он справиться с управленческими функциями, есть ли у него задатки лидера, способен ли он брать ответственность на себя и идут ли за ним люди. Все это можно узнать на корпоративе либо при подготовке к нему. Просто будьте внимательнее и наблюдайте. Корпоратив – это игра, где в полевых условиях вы можете устроить людям проверку боем.

В сентябре 1793 года комиссар Конвента Саличетти назначает капитана Наполеона Бонапарта командующим артиллерией армии Карто, осаждавшей Тулон, который был занят войсками Англии и Испании. Бонапарт составил план взятия Тулона и добился его принятия. 14 декабря французские батареи открыли огонь по укреплениям противника. Канонада продолжалась 15-го и 16-го.

17 декабря начался штурм Тулона. Первоначальной целью атакующих было овладение отлично укрепленным фортом Мюрграв, именуемым еще Малым Гибралтаром. Наступление, осуществленное тремя колоннами, возглавил генерал Дюгоммье. Атака началась в кромешной тьме и была отбита противником. Тогда в бой вступила четвертая колонна, которой командовал Бонапарт. В три часа ночи французам удалось через амбразуру проникнуть во вражеский форт. К пяти часам утра Малый Гибралтар был в руках республиканцев, которые, захватив затем господствующую над городом высоту Эгильетт, вынудили английские и испанские корабли покинуть рейд Тулона. После взрыва порохового погреба французы, взломав ворота, ворвались в город. Тулон пал.

Победы удалось достигнуть в значительной степени благодаря смелому плану операции, предложенному Бонапартом. Под Тулоном молодой командующий артиллерией обнаружил не только полководческий талант, но и личную храбрость – он был контужен и ранен штыком в ногу. «С этой осады утвердилась репутация Наполеона, – пишет Бонапарт о себе. – Все генералы, народные представители и солдаты, знавшие о мнениях, которые он высказывал на различных советах за три месяца до взятия города, все те, кто был свидетелем его деятельности, предрекали ему ту военную карьеру, которую он потом сделал. Доверием солдат Итальянской армии он заручился уже с этого момента. Дюгоммье, представляя его к чину бригадного генерала, написал в Комитет общественного спасения буквально следующее: «Наградите и выдвиньте этого молодого человека, потому что если по отношению к нему будут неблагодарны, он выдвинется сам собой».

Вы не знаете, где будет очередной Тулон в вашей компании, но вы должны быть к нему готовы, ни в коем случае нельзя упустить этот момент. А упустить его в коридорах офиса проще всего. Если же общая картина будет разворачиваться перед вами, как поле боя перед глазами полководца, находящегося на холме, то тогда вы поймете, кто есть кто.

Какую бы из вышеперечисленных целей вы ни ставили перед мероприятием, постарайтесь «прокачать» ее максимально. Отсекайте все лишнее, убирайте всю мишуру. Бейте в цель! Для этого она должна быть достаточно ясной. Именно расплывчатость целей является одной из главных причин неудачного мероприятия. Вы должны четко решить перед началом подготовки мероприятия, какую цель (или две цели) хотите достичь.

Когда в Аpple вернулся Стив Джобс, компания была на грани банкротства. Он собрал топ-менеджеров и попросил подготовить отчет обо всех продуктах, которые изготавливает компания. Их оказалось почти сто. Тогда Стив сказал: «До утра выберите и оставьте десять наиболее успешных товаров». Поднялась паника, все говорили, что это невозможно. Но Джобс настоял. В конце концов в ходе долгих дебатов удалось выбрать лучшую десятку. Когда эти товары положили Стиву на стол, он сказал: «Отлично. А теперь из них выберите три». Представляете шок сотрудников? И опять предстояла ночь жарких споров. В итоге удалось выбрать четыре. И Apple сосредоточилась на тех четырех продуктах. Это стало первым днем успешного возвращения и становления компании.

Если мы понимаем, что и зачем делаем сами как лидеры компании, а наши сотрудники разделяют наше мнение и тоже осознают, к чему ведет каждое их действие, то все мы объединены одной большой целью и можем действовать правильно. Люди хотят работать над реализацией масштабных и важных задач, значимых для них. И когда это получается, они имеют возможность быть счастливыми на рабочем месте, в своем коллективе.

Выводы:

1. Четко ставьте цели перед каждым мероприятием. Не распыляйтесь и не организовывайте корпоратив просто для галочки, иначе его эффективность будет стремиться к нулю.

2. При подготовке корпоратива отдавайте предпочтение тем средствам и концепциям, которые помогут вам достичь ваших целей и решить ваши задачи.