Читать книгу Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании - Дмитрий Симоненко - Страница 6

Первую копию Plesk мы продали в декабре 1999 года, под самый занавес девяностых годов. И сразу стало понятно, что этот бизнес – настоящая машина по производству денег. На разработчиков в Новосибирске Plesk тратил $40 тыс. в месяц, при этом уже через полгода ежемесячная выручка компании превышала $100 тыс. В то же время акции доткомов росли как на дрожжах – индекс NASDAQ Composite всего за год вырос вдвое. Так что я не сильно удивился, когда в один прекрасный день мне позвонили из компании Rackspace и вежливо поинтересовались, не думал ли я о том, чтобы продать компанию. Я не думал, но все же спросил, сколько они предлагают.

И вот туг я удивился. Сорок миллионов – это было реально круто. Не только потому, что мне предложили такую кучу денег за проект, которому не было еще и года. Главным было чувство признания – я сделал что-то такое, что реально нужно людям, что-то, во что верят!

И все же почему люди в Rackspace были готовы заплатить такую сумму за программное обеспечение, а не сделали его сами? Что, у них инженеров не было? Конечно, все у них было, но… Во-первых, цена компании – это вопрос качества продукта и размера рынка. Наш продукт точно попал в потребности аудитории, а рынок показывал абсолютно взрывной рост. Во-вторых, продукт был нужен именно в это время и именно им. Они выходили на IPO, и наш продукт идеально вписывался в их стратегию развития. Показав дополнительный доход от нашего продукта (что внутри их инфраструктуры было равно десяткам миллионов), Rackspace получал мультипликатор 30 дополнительно на эту сумму к своей оценке на рынке. В-третьих, у них были деньги, так как по договору они платили после IPO, когда уже заработали в 10 раз больше на нашем продукте, чем заплатили нам. Так что проще и выгоднее было нас купить, чем создавать что-то свое. Но это в теории.

На практике все вышло немного по-другому…