Читать книгу Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании - Дмитрий Симоненко - Страница 7

Перед сделкой американцы решили съездить в Россию и посмотреть на нас и наш бизнес, провести due diligence. Сделали в лучшем виде – один в один как в фильме «Особенности национальной охоты». Полный комплект: застолья, откуда бедолаг-американцев буквально выносили на руках, бани сдлинноногими красавицами, даже стрельба по банкам из табельного оружия знакомого полковника милиции. Разве что медведя с балалайкой не было, но впечатлений гостям и так хватило на всю жизнь.

Поездка была, по сути, развлекательной – все решения приняты, предварительные документы подписаны, американцы счастливы. А дальше…

А дальше все опять произошло как в кино. Пока мы, пьяные и счастливые, путешествовали по Сибири и я примерял корону нового Билла Гейтса, котировки американских технологических компаний ухнули. К октябрю индекс упал на 70 %, общие потери составили умопомрачительные 5 триллионов долларов. Словом, когда мы вернулись в Штаты, слово «дотком» уже было синонимом понятия «нелепая фантазия, отдаленно напоминающая бизнес-идею». Крах был настолько эпичным, что инвесторы перестали шарахаться от интернет-компаний только года через три-четыре. Так что мне быстро стало не до мечт о миллионах – туг в трубу бы не вылететь.

А шансы на это были высоки как никогда. Я же – чертов гений. Я же лучше всех знаю, что нужно рынку. Пока шли переговоры с американцами, я еще успел вложить все свободные средства в запуск нового продукта – Plesk Enterprise Manager, который управлял уже не одним сервером для хостинга, а целой фермой мощных компьютеров. Этот новый продукт съедал ровно в 10 раз больше средств и времени, чем основной. Мы увеличили штат программистов в шесть раз – на нас работали уже 120 человек. Мало того, в результате особо острого приступа гениальности я еще умудрился оформить предоплату в $300 тыс., которую внесли Rackspace, как займ. И тоже пустил ее в дело. А чего мелочиться?

В общем, когда сделка сорвалась, я остался не просто с нулем, а с кучей долгов, в том числе и перед вчерашними покупателями. Ситуация резко изменилась. Если первый наш продукт приносил деньги, второй – их съедал. Сразу закрыть Plesk Enterprise Manager у меня не хватило духа. Именно это могло предотвратить острую необходимость поиска новых ресурсов. Буквально за несколько дней из гениального стартапера я превратился в предпринимателя, который теряет деньги. Выкрутиться из этой ситуации мне помог новый партнер Сергей Белоусов, но это – уже другая история.

Забегая вперед, скажу, что на конец 2019 года Plesk был продан в четвертый раз за 1,6 млрд долларов. Продукт за 20 лет не изменил своей сути и на сегодняшний день занимает невероятные 98 % мирового рынка!