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Gerhard Fatzer

Wenn Inspiration auf Organisation trifft, wird Kreativität konkret.

Zum Titel der Einleitung wurde ich durch Britta Schönberger in einem unserer zahlreichen Dialoge inspiriert.

Wie entstand die Idee zu diesem Buch?

Ich hatte mich schon seit über 30 Jahren im Rahmen der Profession als Organisationsentwickler mit den Themen »Veränderung«, »Transformation« und »Führung« oder »Nachhaltigkeit« beschäftigt. Als Herausgeber vieler Standardwerke zu Beratung und Organisationsentwicklung, als Ausbildungsleiter von Lehrgängen und eines eigenen Instituts, als Gastprofessor an vielen Universitäten, als Coach und Berater von Firmen und Führungskräften. Organisationsentwicklung als Wissenschaft, Technologie und Philosophie stellt die Methodik und das Know How für Veränderungsprozesse zur Verfügung, ob dies eine Person, eine Gruppe oder eine ganze Organisation betrifft. Was der OE häufig fehlt, ist die Inspiration. Das Gleiche gilt für Führungskräfte.

Britta Schönberger hatte sich schon seit langer Zeit mit Geschichten, Gleichnissen oder Gedichten beschäftigt, die die spirituelle Welt ihrer Profession, der Theologie, zur Verfügung stellt. Es gibt dazu reichhaltige Quellen. Womit dieses Wissensgebiet sich intensiv beschäftigt, ist Inspiration. Was wieder auflebt, sind die rituellen, traditionellen christlichen Übungen, um Inspiration vorzubereiten. Auch die Kirche als jahrhundertealte weltweite Institution muss sich darum bemühen, inmitten der Tradition und ihren festen Formen Räume für die unverfügbare Inspiration offen zu halten.

Als wir im Rahmen einer Seminarwoche »Transformation und Führung« die Transformationsgeschichte der Theorie U von Claus Otto Scharmer als Grundfolie aus der OE nutzten, wurde klar, dass die OE diesen methodischen Rahmen schon gelegt hatte.

Der spirituelle Rahmen als mentales Modell von Veränderung bildet in seiner Erzählform diesen Prozess anschaulich ab. Es gibt gleichnisartige Transformationsgeschichten in vielfältiger Form. Beispiele dazu sind im Mittelteil kurz geschildert und paraphrasiert. So ist die Frage zu Theorie U und Transformation generell entstanden:

Wenn Presencing oder der Prozess der Umstülpung (sich und seine Seele auf den Kopf stellen) der anspruchvollste Schritt ist, begleitet durch Angst und Widerstand, braucht es dazu ermutigende Heldengeschichten. Können diese Heldengeschichten eine Vorlage sein, um erfolgreiches Presencing zu vollbringen?

Kann man Transformationsfähigkeit als Kernkompetenz einer Führungskraft lernen und üben?

Aus diesem Zusammenführen von OE und spirituellen Heldengeschichten ist die Erkenntnis entstanden, dass einzelne Geschichten auf Gefahren oder erfolgsversprechende Haltungen hinweisen.

Wenn wir dies in einer Landkarte darstellen, treffen sich hier zwei Räume der Transformation, nämlich Organisation (OE) und Inspiration (erlebte Transformationsgeschichten und Spiritualität). Dies haben wir in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht.

Den Lesern und Kunden soll eine verlässliche und verständliche Grundinformation gegeben werden, wie sie Veränderungsprozesse im persönlichen oder im organisationalen Bereich angehen können.

Dies schließt auch an die Grundfrage unseres Kollegen Peter Senge vom M.I.T. an: Können Organisationen oder Systeme lernen oder sind es immer nur Führungskräfte oder Gruppen, die lernen, und Systeme sind eigentlich lernunfähig? Vielleicht ist es so, wie Ed Schein in einem Interview zur »lernenden Organisation« erzählt hat (siehe Profile 8, Fatzer 2008). »Es waren in den Projekten zur lernenden Organisation immer Menschen oder Gruppen, die lernten, nie die Systeme. Im Gegenteil: Bei Ford Corporation wurde der Teil, welcher als Projekt mit uns am M.I.T. zusammenarbeitete, vom System abgestoßen.«

BP oder das größte Umweltdesaster der USA: Transformation und Krise als Sintflut

Im Frühling 2010 erlebten wir mit der Explosion der Plattform »Deepwater Horizon« die größte Umweltkatastrophe der USA im Golf von Mexiko. BP oder British Petroleum betrieb eine von Tausenden von Ölbohrplattformen und -türmen, welche aus der Tiefe von 1.600 Metern Öl aus dem Meeresboden pumpen. Diese explodierte, und es kam die übliche Art des Umgangs mit Katastrophen in Gang.

Eine ganze Armada von Schiffen der BP wurde dorthin geschickt mit dem Auftrag, Kriseninterventionen anzuwenden. Jedermann in der Welt und speziell die betroffenen Bewohner der Anrainerstaaten gingen davon aus, dass BP wüsste, was zu tun sei. Am Anfang wurde primär mit Meldungen operiert, man habe alles im Griff. Wertvolle Tage verstrichen, und BP stellte einen Trichter her, der über das sprudelnde Bohrloch gestülpt werden sollte. Es zeigte sich allerdings, dass in dieser Tiefe die Mischung aus Wasser und Oel das Bohrloch verstopfte (wegen der niedrigen Temperatur). So musste man diesen Lösungsansatz aufgeben. In der Zwischenzeit wurde mit dem massiven Einsatz von Chemikalien versucht, das ausgetretene Öl aufzulösen. Wie man jetzt weiß, bildeten sich einige hundert Meter unter dem Meeresspiegel große Filme oder Vorhänge, die immer noch im Golf von Mexiko großflächig vorhanden sind. In der Zwischenzeit versuchten Forscher herauszufinden, ob dies einen Einfluss auf die Meerestiere haben könnte. Niemand kann es sagen.

Der CEO von BP, ein Techniker, versuchte in einer eher hilflosen Aktion, mit ersten Rettungskonstruktionen das Leck abzudichten. Allerdings traten dabei unvorhergesehene Nebeneffekte auf, z. B. dass die Mischung aus Öl und Wasser mit einer Eisschicht umgeben wurde. Im Sinne der Systemarchetypen (Meadows 2010, Senge 1990, Forrester 1961) deutet dies auf den Systemtyp »Fixes that fail« hin (Problemlösungen, die fehlschlagen). Wie öfter in der Expertenberatung geschehen, kreiert ein Lösungsvorschlag das nächste Problem.

Dann wurde vom amerikanischen Publikum gefordert, dass dieser Konzernchef mindestens durch seine Präsenz eine Art von Hoffnung verbreiten solle. Da dies nicht geschah, trat Präsident Obama auf und wies darauf hin, dass er als Politiker von den technischen Details eines Rettungsplanes nichts verstehen könne, dass er sich hier aber voll auf die technische Expertise der BP-Fachleute verlassen müsse. Als dieser Wunsch nicht in Erfüllung ging, begann Obama sich in sehr pragmatischer Art in die operativen Geschäfte von BP einzumischen. Zuerst einmal hob er hervor, dass es sich um ein britisches Unternehmen handele und dass man den Führungskräften doch gerne mal »einen Tritt in den Hintern« geben solle. Systemisch gesehen handelt es sich hier um das Systemverhalten »Shifting the burden«, das zum Ziel hat, Schuldige zu suchen.

Als dann der britische Premier sich einmischte und sich verbat, dass das wichtigste britische Unternehmen in den Dreck gezogen werde, wurde wieder nach gemeinsamen Lösungen gesucht. Zudem begannen die amerikanischen Aktionäre zu realisieren, dass sie ja über Aktien mit dem Schicksal von BP verbunden waren. Entsprechend würde ihre Altersvorsorge verloren gehen. So realisierte man gemeinsam, dass man im gleichen Boot sitzt (systemisch: »Tragedy of the Commons«), dass also dieses hektische Suchen nach Schuldigen nichts bringen würde.

Der Britische Konzernchef wurde in der Folge geopfert und durch einen amerikanischen ersetzt, der besser mit den betroffenen Amerikanern kommunizieren konnte. Das Problem wurde schließlich nach vielen Fehlversuchen und nach drei Monaten durch die vollständige Versiegelung des Bohrlochs gelöst, so dass kein Öl mehr austreten konnte. Vieles von den gigantischen Ölmengen im Wasser hatte sich »wundersam« aufgelöst und mit Wasser vermischt, so dass lediglich ein großer und langer Ölteppich unter der Oberfläche trieb. BP wurde gezwungen, einen riesigen Schadenfonds zu eröffnen und große Teile seiner wertvollen Ölfelder zu verkaufen. Obama erklärte dann die Katastrophe offiziell für beendet.

Die bleibenden Folgen der Ölauflösung mittels Chemie sind noch unbekannt, auch kennt man die Auswirkungen auf die Fische und die Pflanzenwelt nicht. Es besteht die Gefahr, dass aus der Krise »nichts gelernt« wurde und dass die nächste genauso unprofessionell angegangen wird.

Hierzu ein paar Zitate aus Ed Scheins Autobiographie (Right Time, Right Place, 2012, unveröff.)

»As Perrow pointed out a long time ago, as technologies become more complex there will occur interactions between processes that are safe under some conditions and not others.« (p. 295)

»On the day that the BP platform in the Gulf of Mexico was failing to cap the undersea well for various technical reasons, OSHA awards were being given to some employees!!! BP has had an exemplary record in the personal safety area, measured by OSHA statistics, and yet had major accidents in Texas City and in the Gulf because of process failures that were not foreseen.

So the CEO of the site that has nuclear plants, and indeed the CEO of BP and other companies in high hazard complex industries, must also have a chief technology officer (CTO) whose job it is to make clear what the risks are of compromising on standards or not monitoring practical drift.« (ibid.)

»When an open discussion finally occurs between the employees, the engineers and the executives they discover that the conditions for safety are also the conditions for longer-range organizational health, productivity and growth. Open communications based on psychological safety and trust are the rock bottom conditions for effective operations. When safety is compromised, so is the organization’s basic operation. The very conditions for effectiveness that go back to McGregor, Lewin, Drucker and most other management thinkers have been reaffirmed in the search for safety. The ultimate irony may turn out to be that concern for safety will make us pay more attention to productivity factors than concern for productivity ever did.« (p. 298)

Die Führungsaufgabe ist eng verbunden mit der Fähigkeit zur Veränderung und Transformation. Was weit verbreitet bei Führungskräften und Transformationsprozessen fehlt, ist die Inspiration. Wir zeigen auf, dass neue Entwicklungen in Organisationen und in der Gesellschaft weltweit im Gange sind, welche Inspiration erfordern.

Führung wird neu umschrieben mit Wahrnehmungsfähigkeit von zukünftigen Möglichkeiten. Organisationen selbst sollten Orte werden, wo Inspiration möglich ist und wo zukünftige Lösungen nicht nur aus der Vergangenheit entwickelt werden.

»Spiritualität kann als Quelle von Kreativität beschrieben werden. Damit unterscheidet sich Spiritualität von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.« (Scharmer, 102)

Lassen Sie uns an dieser Stelle zu einer Inspirationsquelle greifen, die auf den ersten Blick von einer ganz anderen Quelle herzukommen scheint: der Sintflut. Sprache und Duktus der Geschichte sollten Sie dabei nicht irritieren. Wenn wir die Katastrophen-Geschichte von BP mit der Transformationsgeschichte der »Sintflut« vergleichen, so lassen sich möglicherweise Inspirationen finden, wie man die Krise hätte angehen können. Jede Transformationsgeschichte enthält ja eine Schlussfolgerung oder Meta-Geschichte. Oft ist dies eine Weisheit, wie man hätte mit der Situation umgehen können.

Die Geschichte von der Sintflut spielte sich folgendermaßen ab oder wird so dargestellt:

Transformationsgeschichte

»Die Sintflut

Genesis 6,5–8,22

Gott bereut, dass er die Menschen gemacht hat, als er sieht, dass ihre Bosheit groß ist auf Erden. Er beschließt sie zu vertilgen, zusammen mit den Tieren. Erschaffen und Vernichten sind die beiden extremen Möglichkeiten Gottes, das ist, was er vollzieht. Er hält inne durch die Frömmigkeit des Noah. Gott will alles verderben, was den Odem des Lebens hat (Gen. 6,17), es soll untergehen. Aber mit Noah will Gott einen Bund schließen und ihn und seine Familie retten, zusammen mit jeweils einem Paar jeder Tiersorte. (Gen. 6,18–19).

Gott öffnet seinen Blick für die Frömmigkeit des Noah und bestätigt in seinem Empfinden dessen Lebensrecht. Alles, was voller Frevel ist, soll dagegen untergehen. Gott trennt sich von dem, was sich von ihm getrennt hat, und lässt es los. Selbst Gott kann den nicht halten, der sich von ihm entfernt, er kann aber seine Lebenskraft und seinen Lebensraum von ihm zurückziehen. Hier versenkt er einfach die Erde im Wasser, so dass alles ertrinkt, was nicht mehr im Einklang mit ihm wandelte. Es gibt noch eine Vorbereitungszeit von sieben Tagen, bevor es 40 Tage und Nächte regnen wird. (Gen. 7,4)

Gott selbst begibt sich in den Transformationsprozess. Er lässt das, was nicht mehr mit ihm in Kontakt ist, untergehen. Seine Phase 4 = Anwesend sein hat er für 40 Tage angesetzt. Das ist die Zeit, die Jesus später in der Wüste sein wird, bevor der Satan ihn versucht. Anscheinend sind 40 Tage die Zeit, die Gott braucht, um sich neu zu erschaffen.

Die Wasser steigen, so dass selbst die hohen Berge versinken und alles, was Odem des Lebens hatte auf dem Trockenen, das starb. (Gen. 7,22) Nur Noah, seine Frau, ihre drei Söhne mit den Frauen und die ausgewählten Tiere in der Arche überleben.

150 Tage bleiben die Wasser auf Erden, dann verlaufen sie wieder. Es braucht noch weitere Zeit, bis die Erde wieder ganz trocken ist und die Lebewesen die Arche wieder verlassen können. Es zeigt sich also erst allmählich ein neuer Lebensraum, der sich wieder zu Land verdichtet (Phase 5). Gott gibt den Überlebenden den Auftrag, fruchtbar zu sein und sich zu mehren. (Gen 8,17) Sie sind die Ausgangswesen, durch die neues Leben die Räume füllen soll. Sie sind die experimentelle Grundlage (Phase 6), nach der die Belebung der Erde wieder umgesetzt werden soll (Phase 7).

Noah baut einen Altar und opfert Gott zum Dank. Gott spricht in seinem Herzen: »Ich will hinfort nicht mehr die Erde verfluchen um der Menschen willen; denn das Dichten und Trachten des menschlichen Herzens ist böse von Jugend auf. Und ich will hinfort nicht mehr schlagen alles, was da lebt, wie ich getan habe.« (Gen 8,21) Gott selbst will die Vernichtung des Lebens nicht mehr wiederholen. Selbst angesichts der Bosheit der Menschen, will er auf diese Möglichkeit nicht mehr zurück greifen.

Gott, der Gerechte, ist transformiert zu Gott, dem Liebenden. Er verpflichtet sich selbst durch den Bund mit Noah, seinem Impuls der Auslöschung von Leben zu widerstehen und den Lebensraum in seinen rhythmischen Ordnungen bestehen zu lassen.

Noah ist der Mann, der mit Gott wandelt (Gen 6,9). Er begleitet den Transformationsprozess Gottes wie ein Supervisor. Mit ihm schließt Gott den Vertrag, den Zerstörungsimpulsen nicht mehr zu folgen. Als sichtbares Zeichen setzt er den Regenbogen in die Wolken. (Gen 9,11–17)« (s. u. S. 98)

Es sind offensichtliche Parallelen vorhanden. Und das Lernen aus der Geschichte könnte folgendermaßen aussehen:

1. Die Ölflut soll der Menschheit zeigen, dass der Umgang mit dieser Ressource nicht in ihren Händen liegt.

2. Das endlose Ansteigen des Oil Spills zeigt den Menschen auf, dass sie gegenüber Naturressourcen machtlos sind.

Die Art der gottähnlichen Führung, welche Obama für sich reklamiert, kann nicht erfolgreich sein. Sie rüttelt nicht an den Grundannahmen. Er lässt sich zu sehr verstricken in der operativen Ebene. Dadurch wird er wirkungslos.

3. Eine höhere Macht erbarmt sich schließlich und schickt Rahmenbedingungen, welche auf natürlichem Weg bei der Lösung helfen. Wirklich Analysen bleiben aus. Dadurch ist auch der Lerneffekt nicht sehr nachhaltig. Man denkt, man hätte diese Krise noch einmal glimpflich hinter sich gebracht.

4. Es fehlt eine Figur wie Noah, der als Supervisor amten könnte. Obama, der diese Rolle potenziell einnehmen könnte, verstrickt sich im operativen Geschäft. Es zeigt sich auch, dass er nicht wirklich über die Kompetenzen spiritueller Führung verfügt.

5. Die schöpferische Instanz erbarmt sich der Menschheit im Golf von Mexiko und stoppt das Desaster selbsttätig.

Es wären also:

1. Das Abstimmen von Sicherheitsprozessen und »practical drift«, also eingeschliffenen Gewohnheiten.

2. Abstimmen von Sicherheitsbestimmungen mit Aspekten der Organisationsgesundheit. Offene Kommunikation basierend auf psychologischer Sicherheit und Vertrauen.

3. Die Einführung und Durchsetzung von Sicherheitsstandards.

Der Aspekt der Kommunikation wurde dadurch verbessert, dass der Britische CEO ersetzt wurde durch einen amerikanischen, der dann diese schwierigen Verhandlungen in Angriff nahm und dadurch mehr Akzeptanz erreichte.

Fehlerhaft war in der Handhabung des BP-Desasters sicher auch der Einfluss von Präsident Obama, der in populistischer Manier das nationale und das Qualitätsbewusstsein der Briten attackierte, indem er vorgab, dies wäre einer amerikanischen Firma wie Exxon kaum passiert. Die katastrophale und jämmerliche Handhabung des Wirbelsturms Kathrina durch den texanischen Cowboy-Präsidenten Bush zeigte das glatte Gegenteil.

Zum offiziellen Untersuchungsbericht (Wikipedia):

In January 2011 the White House oil spill commission released its final report on the causes of the oil spill. They blamed BP and its partners for making a series of cost-cutting decisions and the lack of a system to ensure well safety. They also concluded that the spill was not an isolated incident caused by »rogue industry or government officials«, but that »The root causes are systemic and, absent significant reform in both industry practices and government policies, might well recur«. After its own internal probe, BP admitted that it made mistakes which led to the Gulf of Mexico oil spill.

Aus aktuellem Anlass können wir diese sinnbildliche Geschichte durch ein zweites Beispiel ergänzen.

Fukushima und Japan: Wie ein Tsunami und eine atomare Katastrophe die Welt verändern

Im März 2011 erschütterte ein Erdbeben mit dem nie vorher erreichten Ausmaß von 9.0 auf der Richterskala den japanischen Graben vor Tokio. Den Tsunami mit Flutwellen von 23 Metern Höhe und einer Geschwindigkeit von 800 Kilometern pro Stunde zeigte der Fernsehsender CNN »fast in einer Live-Aufnahme« als Videos von Zeugen, die sichtbar machten, dass die Wassermassen nicht nur ganze Häuser, sondern auch riesige Schiffe wegrissen und unter Brücken durchspülten. Wenn es je eine Sintflut gegeben hat, muss sie so ausgesehen haben.

Zuerst gingen der japanische Reaktorbetreiber TEPCO und die politische Behörde davon aus, dass man die Katastrophe in den Griff bekommen könne. Neben den weggespülten Opfern des Tsunami, die man im Verlaufe der zurückkehrenden Tsunami-Welle fand, waren ganze Landesteile verschüttet. Nur die Freiwilligenarmee hatte Zutritt zu diesem Chaos.

Durch die Wucht des Tsunami waren sämtliche Sicherheitssysteme des Reaktors inkl. der Ersatzsysteme zur Kühlung ausgefallen. Die Brennstäbe begannen sich mit immer weniger Kühlwasser zu erhitzen und man versuchte zunächst, via Helikopter Meerwasser über die Kühltürme zu schütten.

Aufgrund der gezeigten Bilder wurde klar, dass vermutlich schon am zweiten Tag nach dem Tsunami die Kühlung ausgefallen war und heftige Explosionen die Reaktoren erschütterten. Experten aus aller Welt urteilten, dass es sich um einen Supergau, vergleichbar mit Tschernobyl oder noch größer, handeln musste. Der einzige Unterschied war, dass es sich in Japan um modernere Kraftwerke handelt, welche nicht mit Graphitstäben operierten. Dadurch wurde die Verstrahlung nicht in die hohe Atmosphäre geschleudert.

Die Information der Bevölkerung war dabei jedoch gänzlich ungenügend, und Beschönigungen und Verharmlosungen herrschten vor. Während man noch die kulturell bedingte Gleichmut der Japaner bewunderte, brodelte es allerdings mit Fortschreiten des Dramas hinter den Fassaden. Am Schluss begannen sich die Verantwortlichen von TEPCO zu entschuldigen für das, was sie der japanischen Nation angetan hatten.

Lebensmittel, Meerwasser und der Boden waren verstrahlt, und zwar zum Teil mit Plutonium mit einer Halbwertszeit von 24.000 Jahren. Brennstäbe lagen frei, während über 400 Liquidatoren versuchten, unter Einsatz ihres Lebens die Situation zu retten. Die Führung oder das Management verlor das, was man in einer Krise zuletzt verlieren kann: die Glaubwürdigkeit.

Auch hier kann man die Geschichte der Sintflut als paradigmatische Geschichte anführen und die Schlussfolgerung ziehen, dass wir die Technik und die Natur nicht im Griff haben. Erst mit vereinten Kräften aller Experten weltweit konnte schließlich die Katastrophe bewältigt werden.

»IPPNW-Unfallanalyse: Der Unfallablauf bis zum Eintritt der Kernschmelzen und sicherheitstechnische Schlussfolgerungen

Weltweit wird geglaubt, der Tsunami sei maßgeblich für den Super-GAU in Fukushima verantwortlich gewesen, doch er ist eingetreten, weil wichtige Hochdruck-Einspeisesysteme unabhängig von Tsunami-Schäden ausgefallen sind. Die vorliegende Unfallanalyse der IPPNW stützt sich auf offizielle Dokumente der japanischen Regierung und anerkannte Gutachterorganisationen der Atombehörden.

Am 11. März 2011 kam es im japanischen Atomkraftwerk Fukushima nach einem Erdbeben zu einem Super-GAU. Weltweit wird der Legende geglaubt, ausschließlich der dem Erdbeben folgende Tsunami sei für die atomare Katastrophe verantwortlich gewesen. Denn: Die Ereignisse wurden von der Betreiberfirma Tepco und der japanischen Regierung so dargestellt, dass in der Öffentlichkeit als Ursache mehr der Tsunami und weniger das Erdbeben wahrgenommen worden ist. Dieser offensichtlich interessengeleitete Versuch einer Geschichts(um)schreibung geht an der Realität vorbei. Dies kann mit einer minutiösen Analyse der Geschehnisse nachvollzogen werden.

Der Super-GAU ist eingetreten, weil wichtige Hochdruck-Einspeisesysteme unabhängig von behaupteten Tsunami-Schäden ausgefallen sind. Die Tsunami-Wellen wurde mit 14 Metern deutlich höher dargestellt als sie vermutlich war. Es fehlen Beweise für die behaupteten Überflutungen in der angegebenen Höhe und für die Schäden an sicherheitstechnischen Einrichtungen. Zudem wurde mit unzureichender räumlicher Trennung, Redundanz und Diversität das Einmaleins der Reaktorsicherheit sträflich missachtet.

Die vorliegende Unfallanalyse der IPPNW stützt sich insbesondere auf offizielle Dokumente der japanischen Regierung und anerkannte Gutachterorganisationen der Atombehörden. Diese wiederum bezogen ihre Informationen fast ausschließlich von der Betreibergesellschaft Tepco. Jenseits von verschleiernden Darstellungen und des Unterschlagens von wichtigen Informationen etwa zur Ursache von Komponenten und Systemausfällen enthalten die offiziellen Berichte brisante Informationen, die eine Rekonstruktion der Unfallabläufe näherungsweise erlauben. Diese Rekonstruktion stellen wir vorbehaltlich der Annahme, dass die von Tepco gelieferten Informationen und Daten den tatsächlichen Abläufen entsprechen.

Die IPPNW-Analyse zeigt, dass das Erdbeben als ›auslösendes Ereignis‹ in Kombination mit einer defizitären sicherheitstechnischen Ausstattung zum Super-GAU geführt hat. Es gab in Fukushima beispielsweise nur eine geringe Zahl an Sicherheits(teil)systemen (Redundanzen) und eine unzulängliche räumliche Trennung der Systeme.

Auf der anderen Seite erwies sich die Ausstattung mit passiven bzw. nur mit Dampf und Batterien betriebenen Sicherheitssystemen in Fukushima als Vorteil, etwa gegenüber den in Deutschland noch in Betrieb befindlichen Atomkraftwerken. So verfügten die stillgelegten älteren Siedewasserreaktoren ebenso wie der stillgelegte deutsche Druckwasserreaktor Biblis A noch über dampfgetriebene Einspeisesysteme. Die derzeit in Deutschland betriebenen Atomkraftwerke hingegen nicht.

Es gibt weltweit zahllose Atomkraftwerke, deren Sicherheitssysteme erbebenanfällig sind. Häufig fehlen zudem ausreichend vorgehaltene Kühlwassermengen, notwendige Stromversorgungssysteme und deren räumliche Trennung und Flexibilität im Notfall.

Eine weitere Lehre aus Fukushima ist, dass Atomkraftwerke noch lange nach erfolgreicher ›Abschaltung‹ unvorstellbar gewaltige Wärmemengen produzieren, die bei nur kurzer Unterbrechung der Kühlung zwangsläufig zur Überhitzung des atomaren Kerns führen. Die Folge ist eine massive Freisetzung extrem gefährlicher radioaktiver Partikel in die Umgebung, die vom Menschen über die Luft, Trinkwasser und Nahrung aufgenommen werden können. Damit drohen gesundheitliche Folgen auch für kommende Generationen.«

Henrik Paulitz, Atomenergieexperte der IPPNW

Reinhold Thiel, Mitglied des Vorstandes der IPPNW

Wie sähen Lösungen aus?

Einmal mehr zitieren wir Schein (2012 unv.)

»The nearest thing to a ›solution‹ to such intercultural problems is Amy Edmondson’s (2012) concept of ›teaming,‹ the team learning together, combined with my concept of doing this in a ›cultural island‹ setting. By a cultural island I mean a setting in which cultural rules can be temporarily suspended so that how different team members deal with authority can be examined and new shared norms developed. Before they get into a work situation the team members must be able to explore the communication norms that they have grown up with, share their different views in a safe environment, and find accommodations that they can all live with. Pre-knowledge of the cultures involved will be less important than a safe practice field or simulation setting and a facilitator who can open up the tricky authority norms and help the team to deal with them.

Preselecting team members in terms of competences and personality will still play a role, but the ability of the team to learn together will be the major factor. So as health care leaders begin to plan their various change programs, factoring in time for teaming will be necessary. Facilitating the dialogues in cultural islands will provide more than enough challenges to process consultants as we look ahead.« (p. 309)

Dies würde also heißen, dass wir zu einer Führung im Team kommen, wo die besten Kernkompetenzen gebündelt werden können. Das Vertrauen ins Team ist natürlich schwierig in einer Kultur, die letztlich auf Wettbewerb und Konkurrenz setzt.

Schein (2012, unv.)

»And, speaking of cultures, will the U.S. have a particular problem because of our ambivalence about groups and meetings. On the one hand, our pragmatism makes heroes out of groups that collaboratively get a job done such as effective sports teams, but at the same time we prefer to glorify the individual heroes on the team and point out how ineffective meetings are and how groups are bad because they diffuse responsibility. I have been astonished in my own consulting how ineffective senior executives are in running meetings and working effectively with their own subordinates. They call it a team but treat each subordinate as an individual competitor for the boss’s job. I actually heard a CEO say to his group, »Now I want you all to work together as a team, but don’t forget that you are all competing for my job.‹

Whether we like it or not, we are a deeply individualistic competitive culture and may have as yet unknown difficulties ahead as we encounter the more communitarian groupist cultures of other countries such as China.« (p. 309)

Wir wollen in unserem Buch aufzeigen, dass Führung und oberste Führungskräfte in einer Glaubwürdigkeitskrise stecken und dass ein neues Verständnis von Führung notwendig ist. Die Führungsaufgabe ist eng verbunden mit der Fähigkeit zur Veränderung und Transformation. Was weithin bei Führungskräften und Transformationsprozessen fehlt, ist die Inspiration. Wir zeigen auf, dass neue Entwicklungen in Organisationen und in der Gesellschaft weltweit im Gange sind, welche Inspiration erfordern.

Führung wird neu umschrieben mit Wahrnehmungsfähigkeit von zukünftigen Möglichkeiten. Organisationen selbst sollten Orte werden, wo Inspiration möglich ist und wo zukünftige Lösungen nicht nur aus der Vergangenheit entwickelt werden. Hier lassen wir uns durch Claus Otto Scharmer inspirieren.

Führung beinhaltet neu die Kernkompetenz des Helfens (Ed Schein 2010) und der Unterstützung, und zwar in der Selbststeuerung als auch in der Unterstützung von Mitarbeitern. Führung wird als Führungssystem und als »Inspirierte Führung« vorgestellt. Dies geht von der Grundthese von David Kantor aus, dass kein »Leader« alle Aspekte seiner Organisation abbilden kann. Entsprechend kann auch die Organisation nicht durch den gleichen »Leader« durch alle Phasen der Entwicklung geführt und gesteuert werden.

In einem zweiten Teil (von Britta Schönberger) stellen wir dar, wie Veränderung und Transformation heutzutage verstanden und in einem spirituellen Kontext gesehen werden kann: Transformation und Theorie U aus spiritueller Sicht. Diese Darstellung stammt für den Leser vorerst aus einem anderen Kontext, kann aber vollumfänglich auf Management übertragen werden.

Wir stellen als Hauptorientierung die von Claus Otto Scharmer vorgestellte und maßgebliche Theorie U vor, die er auf einem anthroposophischen und wissenschaftlichen Hintergrund aus der Forschung von über 150 Führungskräften in den letzten zehn Jahren entwickelt hat. Diese wird um den spirituellen Hintergrund von Transformationsgleichnissen erweitert. Bilder zu Veränderungsprozessen und Transformation aus dem spirituellen (religiösen) Hintergrund werden vorgestellt. Spiritualität unterscheidet sich hier von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.

Dadurch werden Führung und Veränderung angereichert. Es wird aus der Diskussion heutiger Veränderungsanlässe deutlich, dass die spirituelle Dimension von Führung und Organisation vielfach fehlt. Diese Ansätze wurden bereits mit der Zielgruppe von Managern erfolgreich angewandt. Wir gehen ebenfalls der Frage nach, inwieweit die heutige Glaubwürdigkeitskrise der obersten Führungskräfte durch einen Mangel an spirituellen Grundlagen entstanden ist und wie Veränderungsprozesse nachhaltiger gestaltet sein könnten.

In diesem Kontext wird auch die Rolle des »Helfens als Kernkompetenz von Führungskräften und Beratern« (Schein 2010) beleuchtet. Ein Fallbeispiel aus der Organisationsentwicklung illustriert diese Ansätze konkret.

In einem weiteren Teil wird die Rolle des Intravisors vorgestellt, eines Prozessberaters mit einem größeren Abstand zur Organisation. Er hat die früher in historischen Kontexten bekannte Rolle des »Propheten« inne mit der Aufgabe, in der Organisation die Aspekte und Themen zu sehen und anzusprechen, welche die im operativen Geschäft gebundenen Manager nicht sehen können. Dies entspricht in der von uns vorgestellten »Leadership«-Typologie (nach Kantor) dem Exit Leader.

Im vierten Teil »Organisationsentwicklung und Transformation: Führung für die Zukunft« wenden wir diese Überlegungen auf das Coaching von Transformationsprozessen an, wo der persönliche Entwicklungsprozess des Managers mit der Entwicklung seines Organisationskontexts verbunden wird. Coaching krankt ja öfters daran, dass es als rein persönliche Begleitung einer Führungsperson verstanden wird. Eine zentrale Dimension ist die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften. Die Führungskräfte und die Organisation als Ganzes entwickeln sich in die Zukunft. Sabina Schoefer: Wir sind, also ist Zukunft. In diesem Teil wird der bekannte Ansatz des »Preferred Futuring« von Larry Lippitt vorgestellt. Dieser ist Grundlage aller bekannten Großgruppenmethoden.

Wie immer ist auch dieses Buch nicht ohne die Mithilfe meines weltweiten Netzwerks möglich gewesen. Zuerst bedanke ich mich bei meinem Staff im Trias Institut, der zum Teil über 20 Jahre die Treue hält und mit seinem Commitment seinen Beitrag leistet für eine hochprofessionelle Weitergabe unseres Handwerks und unserer Kunst, allen voran den Mentoren Edgar Schein vom MIT, Peter Senge, Claus Otto Scharmer, George Roth (alle MIT), Chris Argyris (Harvard, † im Herbst 2014) und Fred Massarik von UCLA (†), meinem Ausbildungsstaff von Trias sowie Sabina Schoefer, Sylvia Böcker, Wolfgang Looss; Susanne Kempken, den Lehrsupervisoren Brigitta Marti und Ruedi Karlen; dann Jane Salk von der UT Dallas, Frank Wolff aus Paris, Wolfgang Weber von der Uni Innsbruck, Padmakumar Nair von der Thapar University in Indien, Karin Vey von IBM Research, den Redaktionsmitgliedern von Profile, den Dozenten von »Trias in Boston« wie Carolyn Lukensmeyer aus Washington, Kathie Dannemiller (†) und David Kantor aus Boston.

Besonders inspirierend waren Gespräche anlässlich der Academy of Management 2012 in Boston, die ich zusammen mit Sylvia Böcker mit Ed Schein und David Kantor führen konnte. Ebenso das Panel über »Führung und Kunst« mit Ian Sutherland von IEDC Bled und Nancy Adler. Hier kamen neu dazu die extrem spannenden Gespräche mit Usman Ghani von der UT Dallas, mit dem mich eine Zusammenarbeit in einem spannenden Leadership Programm und eine gemeinsame Begeisterung mit den Grundwerten von OE verbindet.

Dankenswert auch die Jubiläumsausgabe (22) von Profile, die Sylvia Böcker und Sabina Schöfer für mich herausgegeben haben. Dort werden unsere Lernwege der letzten 30 Jahre beschrieben.

Für die gute Unterstützung danke ich natürlich auch Andreas Kohlhage von der EHP, der uns allen ermöglicht, unsere Ideen und unser Werk einer breiten Leserschaft zugänglich zu machen.

Für gute Lernprozesse danken wir den vielen Teilnehmern von Ausbildungsgruppen, die wir seit über 20 Jahren begleiten, und natürlich den Kunden von Firmen und Institutionen, wo wir dies alles anwenden und entwickeln können. Lassen Sie sich also inspirieren. Wir sind gespannt auf Ihre Rückmeldungen.

Dieses Buch widme ich Daniela Stöcklin als Dank für ihre Liebe, für ihre Einblicke in die Psychosynthese und als Dank für die Seelenbegleitung in meiner schwersten Transformation (Gerhard Fatzer), zudem unserem Freund Edgar H. Schein, der mich großzügig unterstützt hat.