Читать книгу Законы Паркинсона - Сирил Норткот Паркинсон, Группа авторов - Страница 5

В человеческой истории, бесспорно, был этап, когда администраторы больше думали об уровне заработной платы, чем о том, во что им обходится сам процесс управления. Наблюдающаяся в последнее время тенденция к механизации привела к тому, что процент «синих воротничков» по сравнению с процентом «белых воротничков» сократился. Теперь, как правило, из общего числа включенных в платежную ведомость очень многочисленную и высокооплачиваемую группу составляют канцелярские работники. Вполне естественно, что, видя это, мы задаемся вопросом: а не попытаться ли нам для пользы дела поточнее установить объем работы, которая оплачивается накладными расходами? Возможно, прибыль можно будет увеличить не за счет расширения масштабов дела или понижения издержек производства, а просто уменьшив накладные расходы? Если данным вопросом не заняться вплотную, то цена канцелярской работы неминуемо будет возрастать. Одна из причин этого – то обстоятельство, что объем работы не всегда одинаков. Сезонные колебания, которым подвержены масштабы бизнеса, определены климатом, погодой, сложностями перевозок, конкуренцией между бизнесменами, совещаниями политиков, образовательными и юридическими вопросами, а также несовпадениями христианского, мусульманского и индуистского календарей. Периоды кипучей активности чередуются с периодами безделья, причем последние в особенности часты, поскольку узких мест и неполадок, замедляющих весь процесс, более чем достаточно. Предвидя такие колебания, штат постоянных сотрудников обычно формируют в наибольшем размере – на случай обвала работ. Менеджеров не покидает страх, что если они не смогут управиться со всем объемом работ, то непременно завалят дело. Вот почему они предпочитают действовать наверняка, то есть раздувают штаты.

Для типичной организации, где штаты слишком велики даже в период затишья, неизбежно сравнительное безделье отдельных сотрудников по отдельным дням. Но разрешат ли им ничего не делать? Ведь среди начальников обязательно сыщутся такие, которые понимают, что сотрудникам вредно усваивать вкус к безделью. Наилучшее лекарство от этого – загрузить всех работой. На военных кораблях в подобных случаях посылают драить палубу или медные части. В армии – отправляют выгребать навоз и до глянца полировать сбрую. В бизнесе же для таких целей организуют инвентаризацию и уравнивание счетов с точностью до последнего пенни. С помощью этих незамысловатых средств умелый начальник наладит дело так, что к концу периода затишья все сотрудники порядком подустанут. Если же такого начальника не сыщется, это может повлечь за собой самые неожиданные для администрации последствия. Ведь люди, хотя они с радостью согласятся работать лишь половину своего рабочего дня, все же обеспокоятся, если и эту половину не будут чем-то заняты. И если администрация никакой работы для них не найдет, они ее сами для себя придумают. Каждую работу можно или продублировать, или заново проконтролировать ее итоги, или же собрать какую-нибудь документацию и организовать все по-новому. Можно также строить самые невообразимые планы, чтобы подготовиться к самым немыслимым случайностям.

Безусловно, все это копошение и мельтешение можно воспринимать как нечто совершенно безобидное, однако грустная истина заключается в том, что имитация работы имеет деморализующий эффект. Такая имитация приведет не только к пустой трате денег, но и к тому, что в следующий пик деловой активности учреждение со своей работой не справится. Во время кризиса имитирующих работу сотрудников будет не так-то легко оторвать от привычного для них имитирования и переключить на реальное дело. Но даже если это и удастся, пользы от таких административных действий не будет практически никакой, поскольку люди уже привыкли любую работу делать как можно медленнее. От этого пагубного обыкновения в одночасье не избавиться. Поэтому в период повышенной активности администрация вынуждена будет нанять дополнительный персонал. Новые сотрудники тоже исподволь приучатся к безделью. Весь цикл станет повторяться снова и снова, и все большее число людей приучится выполнять все меньший объем работы.

Из создавшегося положения есть весьма простой выход. Мудрый менеджер наймет дополнительный персонал, который будет уволен после окончания кризиса. Именно так во время рождественских праздников поступает министерство почт. Более широкое применение этой практики находится в прямой зависимости от специализированных фирм, направляющих дополнительный персонал туда, где он нужен. Подобные фирмы успешно функционируют в США и Великобритании, а в последнее время – и в ряде промышленно развитых европейских странах. Такая квалифицированная помощь возможна потому, что в различных отраслях промышленности пик деловой активности наступает в различное время. Не секрет, что домашние хозяйки могут работать неполный день в зимние месяцы, а студенты – в летние. Немножко организаторских способностей, чуть-чуть дальновидности – и потребности промышленности будут совершенно удовлетворены. Не следует, однако, думать, что благодаря принятию этого решения можно избавиться от всех проблем. Беря дополнительный персонал, мы тем самым предотвратим рост количества клерков, который мог бы произойти в результате колебаний объема работы. Но накладные расходы могут стать накладными и по иным причинам. Здесь можно выделить три автономные, хотя и взаимосвязанные причины, первая из которых, бесспорно, укрупнение организаций вследствие слияний и объединений. Вторая причина – методика контроля, выбранная руководящим учреждением. Третья же сводится к тому, что контролю стоимости вещей уделяется чрезмерно много внимания, но мало кто старается установить, сколько же стоит время. От указанных трех факторов прежде всего и зависит общий объем бумаготворчества. И объем этот нам надо уменьшить.

Укрупнение организаций связано, конечно же, с тем фактом, что производство все более сложного оборудования вызывает и рост капиталовложений. К примеру, современный реактивный двигатель могут производить всего лишь две или три фирмы во всем мире. Только фирмы-гиганты способны поставлять подобный товар, и дело здесь совсем не в заговоре против маленьких фирм; дело в том, что сложность этой задачи требует необыкновенно крупных затрат. Технология производства самолетов и космических кораблей настолько сложна, что деревенский кузнец и банкир из небольшого городка практически лишены возможности принять участие в этом процессе. По этой и по ряду других причин отдельные промышленные группировки в наши дни стали чрезвычайно крупными. Соответственно усложнилась и структура их руководящих организаций, разрастание которых объясняется тем, что люди просто придумывают работу друг для друга. Для логического обоснования подобного явления была выдвинута теория, согласно которой любое учреждение, насчитывающее более тысячи сотрудников, превращается в административно-самодостаточное. Этот специальный термин обозначает, что руководящее учреждение уже не испытывает потребности в том, чтобы управлять или же переписываться с какими-то другими органами, и вполне может обходиться без каких-либо внешних контактов. Оно поддерживает свою жизнедеятельность только за счет документов, которые само же себе и адресует, а его сотрудники проводят все свое рабочее время за просмотром докладных записок, настроченных соседями по коридору. Штаты в такой ситуации будут раздуваться, причем вне зависимости от объема и даже наличия работы, которую надо выполнять. До тех пор, пока статус администратора будет измеряться числом его подчиненных, это руководящее учреждение будет расти и пускать побеги, повышая тем самым накладные расходы.

И все-таки сами по себе размеры руководящего учреждения не так важны, как те методы, с помощью которых оно реализовывает управление. Рассматривать эти методы следует в историческом контексте. Несколько веков назад основная цель любого руководящего учреждения заключалась в утверждении и поддержании своей власти над всей организацией. Задача эта была невообразимо сложной вследствие больших расстояний и сравнительно медленных средств сообщения. По сложившейся традиции вся деятельность руководящего учреждения сводилась к борьбе с этими физическими ограничениями и стремлению установить свой контроль. Сто лет назад опасность сверхцентрализации напрочь отсутствовала, поскольку ее просто-напросто нельзя было установить. Корреспонденция поступала спустя месяцы после отправки, полученная информация была уже устаревшей, а отданные на ее основе приказания, когда они доходили до адресата, оказывались и вовсе непригодными. Затем ситуация начала претерпевать кардинальные изменения. Около 1870 года средства контроля, до тех пор очень слабые, начали стремительно улучшаться и совершенствоваться. Появились телеграф, пароход и телефон, спустя еще какое-то время – радио, телетайп, автомобиль, самолет, а затем и компьютер. Получив такие мощные возможности отстаивать свои интересы, главный администратор, движимый инстинктом, не преминул использовать их в полном объеме. Уже одно то, что он стал обладателем максимально полной информации, позволило ему отдавать самые подробные указания и наконец-то почувствовать, что его подчиненные приведены в повиновение.

Действенность такого контроля измеряется тоннами бумаг, переполненных статистикой, докладами, отчетами, расчетами, правилами, инструкциями и рекомендациями. Усилия по централизации неминуемо должны привести к сверхцентрализации. Сверхцентрализованная же фирма губит, во-первых, какую бы то ни было инициативу на периферии, а во-вторых (хотя это и не столь очевидно) – всякую возможность отдохнуть для работающих в центре. Бумаги поступают в количестве, прямо пропорциональном уровню централизации. Управиться с потоком бумаг можно лишь в том случае, если штат руководящего учреждения будет достаточно велик, а ведь правила, расчеты и отчеты, как хорошо известно, предрасположены плодиться и размножаться. Допустим, что поступило приказание подготовить отчет о полотенцах, которые были использованы в туалетах данной компании. Тот, кто отдал это приказание, скорей всего не удосужился пояснить, что его интересует лишь положение дел за последний месяц. Требуя отчет, он совершенно не думает о том, что начать что-либо значительно легче, чем остановить. И даже по прошествии двадцати лет такие отчеты будут по-прежнему регулярно поступать к руководству. Причем никто не будет знать, как это началось и зачем делается. И никто не станет в отчеты эти заглядывать или делать какие-то выводы.

Другой пример: допустим, кто-нибудь из руководства требует отчеты о прогулах, которые совершаются служащими объединения. И здесь опять-таки начинается то, чего, как нам известно, еще никогда не удавалось остановить. Но изучение вопроса о прогулах (бесспорно, весьма важное) позволит обнаружиться и другому фактору. Любое учреждение или объединение уже вскоре после своего основания начинает жить собственной жизнью, приобретает свои особенные черты и традиции, волю к жизни и стремление к росту. Вот почему тот, кто требует статистики прогулов, дает тем самым (даже не подозревая об этом) толчок к развитию целой эпопеи. Уже через несколько недель отделу статистики прогулов потребуется дополнительный персонал и дополнительные помещения для хранения документации, а также больше места и больше средств. Обычно такой отдел старается получить все более и более сложную информацию. Изучается вопрос о том, кто более всего предрасположен к прогулам: мужчины или женщины, старые или молодые, женатые или холостяки, протестанты или католики, франкмасоны или члены общества защиты лосей? Оказывают ли здесь свое влияние климат и луна, градус широты и высота над уровнем моря, приливы и результаты футбольных матчей? Отдел статистики прогулов преобразуется в Управление, со своими психоаналитиками, настенными таблицами и засекреченными архивами. Деятельность его развивается и усложняется, и при всем этом ровным счетом ничего не делается для того, чтобы свести к нулю или хотя бы сократить количество прогулов. Почему? Да потому, что исчезновение изучаемого недуга приведет к скоропостижной смерти самого Управления, а допустить этого ни в коем случае нельзя.

Сходные процессы наблюдаются и в области управления государством, хотя тут опасность финансового характера отсутствует. Когда появляются признаки распространения того или иного недуга, скажем, порнографии, правительство начинает изучать эту проблему и, убедившись в необходимости принятия срочных мер, формирует министерство по борьбе с порнографией. Правда, сами чиновники министерства, скорей всего, будут утверждать, что им данный предмет мало интересен. «Лично я никогда не видел ни одной порнографической открытки», – безапелляционно заявит во время интервью несменяемый помощник министра. И добавит, что, несмотря на это, он полон решимости заглянуть во все углы, какие бы неприглядные зрелища ни открылись его начальственному взору. Самая важная характеристика помощника министра – это его несменяемость. Он жаждет сделать карьеру, а затем получать приличную пенсию. Доподлинно известно, что один крысолов (сейчас он уже уполномоченный по борьбе с грызунами), прежде чем уйти с освобожденного им от крыс склада, парочку этих животных всегда выпускал на свободу. В его планы не входило истребление всех крыс. Он предпочитал вести против них затяжную войну, помня о том, что в случае решительной победы останется безработным. По той же самой причине сформировать министерство-по-искоренению-чего-бы-то-ни-было – это значит гарантировать сохранение этого «чего бы то ни было». Ни одна группировка не может обойтись без противостоящей ей группировки, вот почему борцы с порнографией так нуждаются в торговцах порнопродукцией. А в случае возникновения серьезной угрозы исчезновения того или иного недуга недуг этот можно возродить. Именно так всегда и поступают. Для этого необходимо лишь по-новому определить то, с чем следует сражаться. И надо сказать, что люди, карьеры которых оказались под угрозой, проявляют чудеса изобретательности.

До сих пор мы говорили о том, как руководящее учреждение реализует контроль и сколько канцелярской работы это за собой влечет. Однако объем работы обусловливается еще и третьим фактором – традиционным вниманием к вещам и невниманием ко времени. Руководящие учреждения исстари отдавали предпочтение заботам об оборудовании, машинах, товарах и разнообразных орудиях труда. Такой подход сложился в те времена, когда заработная плата была низкой, а средства труда – относительно дорогими. Вещи ценны тем, что в балансовом отчете их можно занести в графу «кредит»; что ни говори, а они все-таки имущество, хоть и подверженное износу. Люди же, будучи постоянной статьей расхода, фигурируют только в графе «дебет». Вот почему свою сверхзадачу мы видим в том, чтобы регулярно проводить инвентаризацию и обнаруживать случаи кражи конвертов и копировальной бумаги. Влечение к инвентаризации сыграло весьма заметную роль в истории британских больниц, этих довольно странных учреждений, в жизни которых столь затейливо переплелись черты монастырского и армейского обихода. Есть что-то монастырское в нашем представлении о сестрах-хозяйках (да и вообще о медицинских сестрах) как о законченных идеалистках, которым можно ничего не платить и считать, что их время ничего не стоит. Из армейского же быта пришла чисто казарменная приверженность к составлению всевозможных описей и регулярной проверке запасов. Поэтому еще сравнительно недавно никому и в голову не приходило оценить рабочее время медицинских сестер – и оно частенько уходило на нудное пересчитывание простынь и наволочек. Новейшим открытием в больничной практике можно считать выяснение того факта, что время, которое медицинские сестры затрачивают на инвентаризацию, стоит намного дороже, чем потерявшийся ночной горшок.

Таковы явные причины накладности наших накладных расходов. Но можно ли как-то помочь делу? Вряд ли имеется некий универсальный рецепт, но с помощью взятого из жизни примера сокращения накладных расходов мы покажем, что по крайней мере одно средство борьбы уже обнаружено. История, которая сейчас будет поведана читателям, затрагивает ведение дел в одной фирме, владеющей сетью розничных магазинов, где продается главным образом одежда. Наш рассказ начинается с того момента, когда председатель правления этой фирмы зашел в принадлежащий ей небольшой магазинчик, расположенный в провинциальном городке. Произошло это в субботу, уже к концу рабочего дня, когда все ног под собой не чуяли, пытаясь лучше организовать работу, но ни у кого не нашлось времени на то, чтобы уделить внимание вновь прибывшему клиенту. В конце концов председатель отрекомендовался и тем самым пресек всю эту деятельность. Вслед за тем он задал вполне естественный в такой ситуации вопрос: «Чем это вы все тут занимаетесь?» Ему немедленно ответили, что сотрудники занимаются инвентарными карточками. «И что вы с ними делаете?» – поинтересовался председатель. «Мы их заполняем», – сказал кто-то слегка раздраженно. «А зачем?» – не унимался председатель. «А что же с ними еще можно делать? – изумились сотрудники. – Инвентарные карточки затем и существуют, чтобы их заполнять». – «Покажите-ка мне такую карточку», – попросил председатель, и его желание тут же было удовлетворено. Внимательно изучив заинтересовавшие его кусочек бумаги, он так и не смог понять, какая от него может быть польза. Этот случай дал толчок новому направлению мысли. Если эта карточка не нужна, то сколько же еще подобных карточек могут оказаться столь же ненужными? Сколько такого мусора циркулирует в фирме и во что это обходится с точки зрения затраченных времени и сил? Было проведено тщательное исследование, в результате которого годовой бумажный оборот сократился на двадцать миллионов единиц.

Данное резкое сокращение накладных расходов проводилось на основе трех принципов, которые любому бизнесмену стоило бы хорошенько запомнить. Вот эти принципы.

1. Доверяйте периферийному менеджеру.

Администраторы из руководящего учреждения должны оставить всякие попытки держать его на коротком поводке. Если он несведущ, его надо уволить. Но если в нем просматриваются задатки хорошего менеджера, то ему следует доверять. Не надоедайте ему запросами. Не заваливайте его рабочий стол письмами, полными директив и попреков. Если вы совершите такой промах, то на столах сотрудников руководящего учреждения вырастут в десять раз большие завалы, а директор-распорядитель просто физически не выдержит такой нагрузки, поскольку окажется придавленным весом полученной корреспонденции. Такой начальник, жертва им же введенных порядков, лишен возможности знать, что творится в его организации. В лучшем случае он успевает, прежде чем наступит вечер и ему нужно будет идти домой, прочитать содержимое папки для входящих документов, то есть сделать то, с чего по сути дела должен начаться его рабочий день. Возможно, самое замечательное в истории о фирме, ведущей розничную торговлю, – это то обстоятельство, что председатель правления нашел время и побывал в субботу после полудня в действительно существующем магазине. Если бы он посвящал все свое внимание одним лишь глобальным вопросам, то никогда не напоролся бы судьбоносную инвентарную карточку. В данном случае своим успехом он обязан тому, что смог выкроить время для того, чтобы осмотреться.

2. Доверяйте девушкам, стоящим за прилавком.

До событий, о которых было рассказано выше, в той фирме существовало правило выписывать счета для внутреннего учета. Прежде чем что-то продать, девушка-продавщица обязана была заполнить специальную форму, добиться, чтобы на этой форме появились подпись контролера и инициалы помощника заведующего, отправить ее копию руководству фирмы и, взяв оригинал, отправиться на склад (в это время потенциальный клиент уже сидел у себя дома и пил чай). Вся эта процедура была упрощена. Теперь продавщица, у которой кончился какой-то товар, могла пойти на склад, взять то, что ей потребовалось, донести до прилавка и продать. Конечно же, было высказано опасение, что, пользуясь случаем, продавщица может товар похитить. Тем не менее, опасение это руководство фирмы отвергло на основании двух доводов. Во-первых, было замечено, что в фирменных магазинах работают только честные девушки. А во-вторых, даже если бы девушки оказались нечестными, новая процедура все равно обходилась бы дешевле, нежели старая. Иными словами, действительные затраты на канцелярскую работу превышают любые возможные потери от мелкого воровства.

3. Доверяйте клиенту.

В прежние времена в фирме, ведущей розничную торговлю, существовало правило, согласно которому домашняя хозяйка, оказавшаяся, скажем, обладательницей платья не того цвета или размера, должна была заполнить специальную форму-жалобу и доставить ее в магазин, где была произведена покупка. Форма эта представляла собой внушительный документ, и первый из тридцати семи ее вопросов гласил: «Кто был Ваш дед и почему?» Сотрудники фирмы, после скрупулезного изучения заполненной формы, ставили на ней вторую подпись и печать, и только после соответствующей проверки могло быть принято решение об обмене платья или же о возврате денег. Теперь форма-жалоба там упразднена. И недалек тот час, когда неудовлетворенный клиент сможет просто принести купленный им товар в любой магазин фирмы (не обязательно в тот, где была произведена покупка) и положить его на прилавок. И ему без лишних вопросов обменяют этот товар или возвратят деньги. Тут также дело не в гуманности владельцев фирмы. Просто они удосужились подсчитать потери от канцелярщины. При этом выяснилось, что стоимость времени, которое сотрудники затрачивают на рассмотрение каждой жалобы, выше, чем средняя стоимость платья. Следовательно, не только человеколюбие, но и соображения выгоды требуют, чтобы клиенту доверяли и ни в чем с ним не спорили. С тех пор эта фирма только так и поступает.