Читать книгу Законы Паркинсона - Сирил Норткот Паркинсон, Группа авторов - Страница 7

Советника по организационно-методическим вопросам одни именуют «специалистом по рационализации», другие – «инженером по организации производства», но подавляющее большинство предпочитает называть его «консультантом по вопросам управления». Сама же эта профессия получает все большее распространение: бизнесмены исподволь приходят к осознанию ее необходимости, хотя поначалу относились к данному нововведению с изрядной долей скептицизма (такие скептики встречаются и сейчас). Многие сомневающиеся могли бы подписаться под следующим высказыванием Роберта Таунсенда: «Что из себя представляют консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, как частные детективы. Трудясь же в учреждении, они гробят все дело. Они растрачивают время и деньги, абстрагируют и деморализуют ваших лучших работников и не в состоянии решить ни одной проблемы. Чтобы сообщить вам, который час, они заберут у вас ваши же часы и не возвратят их»1.

Советами Роберта Таунсенда ни в коем случае нельзя пренебрегать, но и считать их бесспорными тоже не следует. В том-то как раз и несчастье, что Таунсенд – человек исключительный. Когда он рекомендует уволить всех сотрудников отдела внешней информации и рекламы, можно не сомневаться, что сам он в свое время поступил именно так и был абсолютно прав. Однако надо иметь в виду, что его советы к желаемым результатам приводят далеко не всегда, ведь не каждой компанией руководит такая выдающаяся личность, как Роберт Таунсенд! Более заурядный управленец поступит вполне благоразумно, предпочтя линию менее радикальную. Тот, кто не наделен таунсендовским размахом, иной раз действительно нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Вероятно, он осмелится на это не без колебаний. У него может возникнуть вопрос: почему чужой человек должен давать указания директорам компаний относительно того, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то за что же им в таком случае платят деньги? К тому же, кто может поручиться, что у консультанта, о котором зашла речь, есть специальное образование? А если такового у него нет, то это позволяет подвергнуть сомнению ценность его советов. Допустим, он начинал как бухгалтер, юрист или инженер, и лишь приобретя некоторый опыт, сделался консультантом, т.е. самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли быть полностью уверенным, что он действительно так умен, как ему представляется? А если это и в самом деле так, то почему он не занялся бизнесом и не стал промышленным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой разумный, то почему до сих пор не разбогател?

Впрочем, на последний вопрос ответить проще всего, потому что, с одной стороны, имеются примеры, когда бывшие консультанты процветают в качестве бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным даром консультанта никогда в жизни не последует их примеру. Он прекрасно знает, что его ум настроен на другую волну. Так же, как и психолог, он занимается делами других людей. Так же, как и актер, он должен вживаться в некую роль. «Как бы я поступил, доведись мне быть директором этой фабрики?» – спрашивает себя консультант. «Какой жест сделал бы я в этот момент, доведись мне быть Гамлетом, принцем датским?» – спрашивает себя актер. Но принц и актер отличаются друг от друга тем, что первому положено быть самим собой, тогда как второму – кем-то другим. Мы это прекрасно понимаем, и именно этим объясняется наша настороженность, когда популярного актера во время телеинтервью спрашивают, что он думает относительно тех или иных злободневных проблем. Наверное, мы (в отличие от интервьюеров) подсознательно ощущаем, что хороший актер просто не может иметь своего мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Разве может быть личное мнение у человека, который после роли кардинала играет роль полковника, а из короля превращается в анархиста? Стоит ему по-настоящему воодушевиться какой-то идеей, пусть даже самой возвышенной и благородной, и он сразу утратит способность играть человека, точка зрения которого антагонистична данной идее. Многие популярнейшие актеры вне театра оказываются людьми ничем не примечательными, безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант, вознамерившийся завести собственное дело, нередко терпит неудачу, поскольку привык думать не о своих, а о чужих проблемах. Об некоем профессоре архитектуры рассказывали, что он был одним из самых блестящих преподавателей в мире, тем не менее любое спроектированное им сооружение, будь это даже общественный туалет, разрушалось еще до сдачи заказчику. Вот так и «прирожденный консультант», словно дорожный указатель, всем помогает выбрать правильный путь, но сам по нему не идет.

Следовательно, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных дел. Мы, естественно, можем задаться вопросом: почему же в таком случае он полагает, что сможет разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой области? На это он, наверное, ответит, что потребность в его квалификации возникает преимущественно в критические моменты. Директор компании вполне может проработать продолжительное время, ни разу не очутившись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Только раз или два за всю его карьеру ему доведется принимать действительно важное решение. Расширять ли его компании свою деятельность или лучше перепрофилироваться? Стоит ли ему продать свою долю в компании более крупному объединению? Что лучше: разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки сбыта для тех товаров, что изготавливаются сейчас? Директор, чья карьера раскручивается довольно плавно и равномерно, оказывается перед сходным выбором раза три в жизни, тогда как консультант – каждую неделю. Зная поначалу не так уж и много, он с течением времени обретает опыт как бы в концентрированном виде. Тут весьма кстати вспомнить о различии, существующем между торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих двух людей, достигнув преклонного возраста, почти наверняка сможет припомнить только пару-тройку случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь в общих чертах представляет себе, что нужно делать в подобной ситуации. Капитан же спасательного судна, наоборот, редко имеет дело с кораблем, который на мель не сел. Он присутствует при всевозможных авариях и спешит на место любого кораблекрушения. Ему постоянно приходится иметь дело с очередным катаклизмом, но обо всех других сторонах жизни судит он, скорей всего, весьма поверхностно. То же самое можно сказать и о консультанте по вопросам управления: он прекрасно разбирается именно в промышленных кризисах. Его квалификация сопоставима также с опытом, приобретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис – явление повседневное. Хирург учится различать симптомы контузии, перелома и шока – консультант по вопросам управления приобретает схожий опыт.

Аналогии подобного рода помогают постигнуть ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом – это примерно то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. И не стоит волноваться, если поначалу он знает лишь немногим больше своего клиента, ведь руководит-то им опытный специалист. Кроме того, постепенно консультант начинает учиться чему-то и у своих клиентов, а если точнее – он учится преимущественно на их промахах и ошибках. Его роль в бизнесе чем-то схожа с ролью пчелы, перелетающей с одного растения на другое и опыляющей каждое из них ради общего блага. По прошествии какого-то времени он уже молниеносно будет определять, чего стоит тот или иной «цветок». Как ему это удается?

Тайна ремесла (просьба к читателям ее не разглашать) состоит в том, что консультант прежде всего оглядывает девушку, сидящую за конторкой у входа. Администратор, который не способен отыскать на эту должность девушку привлекательную, наверняка вообще не способен отыскать что бы то ни было. Но следует иметь в виду, что не всякая привлекательность здесь уместна. Девушка эта может – и даже должна – обвораживать, но ни в коем случае не отвлекать от дела. Вслед за тем консультант поинтересуется, сколько человек входит в состав совета директоров. Если больше одиннадцати – это плохой знак, а если больше девятнадцати – значит, катастрофа уже стучится в дверь. Потом он поинтересуется и возрастом директоров. Существует устойчивое мнение, что в нашу эпоху предпочтение отдается молодым. Но c таким же успехом ее можно назвать эпохой Макмиллана и Неру, Аденауэра и председателя Мао, Чан Кайши и Шарля де Голля. Все эти властелины века высоких скоростей и технологий, все эти ядерные громовержцы появились на свет между 1876 и 1894 годами. Безусловно, можно спорить относительно того, являлись ли они идеальными правителями или же, наоборот, не заслуживают ни одного доброго слова. Однако не вызывает никакого сомнения, что они оказали заметное влияние на дальнейший ход истории.

Но вернемся к нашему консультанту по вопросам управления. Каждую неделю он сталкивается с новыми проблемами, и ни с одной из них невозможно справиться тем же способом, что и с предыдущей. Однако существует один принцип, которого обыкновенно придерживаются компетентные консультанты. Применим он почти к любой ситуации, а сформулировать его можно так: «Настоящий мастер прежде всего печется о своих инструментах». У политика или рядового гражданина, столкнувшегося с какой-нибудь мучительной проблемой нашего времени (перенаселение планеты, расовый вопрос, противоборство между сверхдержавами, экономические трудности, борьба промышленников друг с другом, дефицит торгового баланса), тут же возникает вопрос: «Как нам лучше поступить: так или эдак?» А консультант прежде всего спросит: «Способны ли мы при нашей организации дела решить эту или любую другую проблему?» Эксперт прежде всего беспокоится о методе, структуре и распределении ресурсов. Точно так же и хороший генерал прежде всего приведет в порядок свой штаб, затем – позаботится о том, чтобы организовать, экипировать и обучить своих солдат, и лишь когда все это уже будет сделано – займется составлением плана кампании. Новобранец на поле боя может размышлять, с какого фланга ударит неприятель: с правого или с левого? Старому же солдату это неинтересно; зато он твердо знает, что ружья должны быть приведены в боевую готовность, вычищены, смазаны, осмотрены и заряжены.