Читать книгу Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Pharma-Außendienstarbeit - Klaus-Dieter Thill - Страница 6

1.2 Easygoing: Strategische Optimierung des Pharma-Vertriebs

Warum viele Vertriebsoptimierungen scheitern

Wenn Unternehmen ihre Vertriebsarbeit verbessern, sind die hierfür eingesetzten Lösungsansätze oft sehr komplex und aufwändig. Hinzu kommen elementare Fehler, die zu einer nur unvollständigen und insgesamt unbefriedigenden Umsetzung führen, u. a.:

- die Mitarbeiter werden zu wenig in die Projekte einbezogen, es wird nicht mit ihnen, sondern über sie entschieden,

- der Berater-Bias ist so groß, dass sogar Abteilungen, die im Alltag nur schlecht miteinander kooperieren, für die Dauer der Projekte Abschottungs-Allianzen zur Eigensicherung schließen,

- die Kundenperspektive wird allein unter vertriebstechnischen Aspekten, aber nicht qualitativ berücksichtigt,

- das Gesamtprojekt wird in Teilprojekte zerlegt, die zwar zusammenhängen, aber auf keiner einheitlichen inhaltlichen Basis gründen, so dass auch keine Durchgängigkeit der Resultate gegeben ist.

Das Konzept des Best Practice-Tool “Support- und Performance-Assessment”

Einfacher und zielführender ist die Best Practice-Technik des Support- und Performance-Assessments , einer Vorgehensweise, die aus zwei Befragungen besteht und bei der Inhouse-Umsetzung weitgehend ohne Berater-Präsenz auskommt. Die Analyse-Blickrichtung startet dabei auf der Kundenebene, betrachtet von dort die Leistung des Außendienstes, der seinerseits die Unterstützung seines Unternehmens bewertet. Über Eigen- / Fremdbild-Vergleiche wird die Analyse-Perspektive dann wieder umgekehrt, das Gesamtbild komplettiert und die notwendigen / möglichen Veränderungen und Optimierungen sind direkt ableitbar.

Support- und Performance-Assessment in use

Konkret wird ein solches Assessment mit Hilfe einer Kombination aus Regionalen Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) und einer Vertriebs-Zufriedenheitsanalye (VZA) umgesetzt, die über adaptierte Fragenkataloge inhaltlich aufeinander abgestimmt sind. Im Rahmen der RKA wird je Pharma-Referent ermittelt, in welchem Umfang er die Anforderungen der von ihm betreuten Ärzte erfüllt und die Resultate zu einem mitarbeiterspezifischen Customer Quality Score (CQS) verdichtet. Diese Einzelwerte machen Gebietsleistungen vergleichbar und können für höhere Organisations- und Hierarchie-Stufen (Region, Stab) verdichtet werden.

Mit einer VZA wird der Support Quality Score (SQS) bestimmt, der angibt, in welchem Umfang Innendienst-Abteilungen (Marketing, Med.-Wiss., Servicebereiche) die Anforderungen der Außendienst-Mitarbeiter an eine umfassende Unterstützung ihrer Arbeit erfüllen.

Die beiden Kennziffern – CQS und SQS – ergänzen sich damit zu einer Input-Output-Analyse. Über die in beide Analyseformen integrierten Eigenbild-Fremdbild-Abgleiche erfolgt eine Justierung der ermittelten Resultate. Soweit vorhanden, können Benchmarking-Daten Aussagen zur Position im kompetitiven Umfeld liefern.

Fallbeispiel

Das Assessment-Dashboard zeigt für ein Unternehmen und seinen Außendienst folgende Werte: der Vertrieb erfüllt mit seiner Arbeit im Durchschnitt über alle Mitarbeiter 53% der Arzt-Anforderungen, die Einschätzung der Pharma-Berater über die von ihnen erreichte Kundenzufriedenheit deckt sich zu 41% mit der Realität. Hinsichtlich des CQS-Wertes liegt der Stab 3% unter dem Marktdurchschnitt, eine insgesamt alarmierende Situation.

Gleichzeitig ist die empfundene Unterstützung durch den Innendienst nur gering, 38% der Anforderungen werden gerade einmal realisiert. Der Abgleich des Außendienst-Eigenbildes mit dem Innendienst-Fremdbild erbringt ebenfalls eine nur sehr geringe Deckung von 19%, der Markt-SQS-Benchmarking-Wert ist mit 49% wesentlich höher ausgeprägt, so dass akuter Handlungsbedarf herrscht. Aufgrund der ermittelten Detail-Informationen können nun die Schwachstellen und Defizite in In- und Output-Bereich systematisch beseitigt werden.