Читать книгу BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - Группа авторов - Страница 3

Антон Пальчиков,

старший консультант BI TO BE

Для «Кронверк Синема» мы ввели в самый разгар кризиса годовой цикл обучения для управляющих кинотеатрами. За счет этого они вышли на рынок более сильными, смогли справиться с ситуацией, которая сложилась на рынке. Кризис помог им стать мудрее. Так они прошли естественный отбор, ведь многие компании в кризис начинают резать издержки, и первыми под нож идут программы обучения персонала. Но есть и другие компании, которые говорят себе: «Кризис – отлично! Сейчас конкурентам станет плохо, а мы в это время проведем обучение, и когда кризис закончится, мы получим опыт, конкурентное преимущество и вырастем». Топ-менеджмент «Кронверк Синема» пошел именно таким путем.

Наталья Рогова,

HR-директор «Кронверк Синема»

Мы работали с BI TO BE по программе развития лидерства для управляющих и заместителей управляющих кинотеатров, которая была необходима в период реорганизации компании. Перед обучением проводили оценку персонала методом 360 градусов, на этом этапе уже было понятно, кто из руководителей кинотеатров готов двигаться с компанией в векторе тех изменений, которые были намечены, а кто нет.

Начну с того, что таких программ раньше не было в этой компании вообще! Это первый опыт таких глобальных программ обучения годовых, которые перемежались с практикой и теорией. Конечно, сначала было сопротивление: перемены, необычно, странно. Но когда люди поняли, что это не дополнительная нагрузка, а помощь, то, соответственно, поменялось и отношение. Все отзывы об Антоне Пальчикове были положительными.

В первую очередь мы пытались развить лидерские компетенции, заставить людей подумать о том, каков должен быть их личный вклад для того, чтобы компания достигла поставленных целей. И эта программа развития лидерских компетенций и помогла достичь новых показателей, которые ставились перед подразделениями.

Естественно, была программа cost cutting: примерно на треть сокращались расходы на персонал. Но это было не бездумное сокращение – мы занимались разработкой новой политики управления персоналом, новой организационной структуры, соответственно новым распределением обязанностей, кроссфункционалом. Кроме того, что нам надо было полностью поменять свои взгляды на стиль работы, на рабочие процессы, нужно было поменять и некоторые свои лидерские ориентации и свои лидерские отношения ко всем этим процессам, чтобы не только самому вовлечься в изменения, но еще вовлечь весь персонал, который в этом участвовал. И без этого, наверное, ничего бы не получилось.

Воодушевление пришло тогда, когда руководители кинотеатров увидели первые результаты. Программа была годовая – они видели промежуточные результаты в течение года. Параллельно мы вводили новую сетевую систему отчетности по единым стандартам, и, соответственно, руководители кинотеатров могли видеть результаты своего подразделения. Нами была введена система совещаний, дающая полномочия докладывать о результатах и принимать решения о том, что необходимо изменить для улучшения результатов. Мы ввели элемент соревновательности и разработали новую систему мотивации, которая распространялась на линейный персонал и на руководящий состав. Этот комплекс мер и дал нам позитивный настрой.

Эвальд Алиев,

директор по операционной деятельности, развитию и инвестициям «Кронверк Синема»

Надо отметить, что у меня был очень хороший директор по персоналу – Наталья Рогова. Мне кажется, в России она смогла бы работать на любом уровне. Мы принесли интересную модель оперирования линейным персоналом – модель, в которой нет кассира, бармена, билетера. Так мы создали универсальную для управления линейным персоналом позицию – «менеджер кинотеатра». Если зайти в кинотеатры Каро, Синема-парка или других сетей, то можно увидеть четырех кассиров, у которых порой нет загруженности: они просто сидят, кто-то из них читает, кто-то мечтает, кто-то красится. Этот простой в работе персонала – расходы, ведь каждый час стоит, скажем, тысячу рублей. И люди получают зарплату, потому что у них на бейджике обозначена должность. Всем известная картина в баре: три девушки сидят и скучают, никто не покупает попкорн и пиво. Даже у парня, который отрывает билетики, есть должность, он – «билетер». Ты не можешь ему сказать: «Иди, пожалуйста, помоги в баре или прибери на складе». Потому что он ответит: «Это не моя обязанность!» И он прав, потому что это не входит в его должностную инструкцию. На Западе уже давно распространена взаимозаменяемость в работе линейного персонала. Так и у нас – парень, который работает в баре, мог спокойно подменить того, кто работает в кассе. Когда очередь в кассе расходится и там нужен всего один человек, двое свободных кассиров бегут в бар, открывают две кассы и начинают работать, потому что, если в баре больше трех человек в очереди на кассу, – это уже кризис. Если кто-то закажет пиво – а оно долго разливается, – то один человек там просто не справится: соберется очередь, соответственно люди передумают пить и есть, не купят ничего в баре, т. е. не принесут прибыль компании, и пойдут прямо в зал. Вот эта ситуация – в зоне компетенции управляющих. Руководитель кинотеатра должен работать как дирижер. Заместитель директора кинотеатра – звучит гордо, но, по сути, это микроскопическая должность. Мы ставили двух-трех управляющих, которые работали через смену. Можно добавить одного администратора, но это уже предел. Мы не хотели видеть в кинотеатрах раздутый штат.

Мы принесли демократичную систему работы персонала, которая взорвала рынок. Вдруг наши расходы на персонал стали в 2 раза меньше! Это мы сделали до кризиса! И в кризис мы были самыми успешными. При самом низком среднем билете. Ведь кинотеатры принадлежат ценовой категории не люкс и не лакшери. При покупке сети мы получили в управление довольно старые кинотеатры, и нам нужно было с ними преодолевать кризис. Люди шли к нам, потому что у нас чутьчуть дешевле. Мы были близки к клиентам по менталитету. И у нас работали веселые молодые ребята, которые шустро бегали и всегда были готовы помочь. Мы даже не просели в кризис.

Главный показатель любого бизнеса, один из ключевых индикаторов – это чистая прибыль, EBITDA. Это один из главных показателей в кино, который интересен акционерам и собственникам бизнеса. Я пришел со своей командой в этот бизнес, когда этот показатель был 3,5 млн долларов. В момент моего прихода в 2008 году отставали, если не ошибаюсь, на 40 %. И мне пришлось за полгода догнать и поставить план на 8,5 млн, т. е. с 3,5 сразу на 8,5. В 2009 году случился кризис, и мы выполнили те же 8,5 млн. В 2010-м мы выполнили 13,5. За два года моя команда фактически чуть ли не учетверила показатель того, с чем мы пришли в эту компанию. Это то, чего мы добились, в том числе и с помощью привлечения BI TO BE.

EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации; рассчитывается на основании финансовой отчетности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании.