Читать книгу Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции - М. П. Бочаров - Страница 13

Специализированные PR-фирмы (профессиональные PR-агентства) имеют большее сходство с PR-подразделениями коммерческих структур, чем с соответствующими государственными службами. Более того, располагая продуктом, который должен быть продан (PR-услуги), и ориентируясь на покупателя (клиента), который его потенциально может купить, они заимствуют у коммерческих фирм необходимые для этих целей должности.

Так, общие функции организационного обеспечения различного рода PR-проектов выполняет в ряде случаев отдел по работе с клиентами. В крупных агентствах («фабриках» – от 20–25 до 100 и более человек персонала) может существовать несколько таких отделов, которые обычно строятся по отраслевому признаку и называются отраслевыми практиками.

Небольшие агентства («бутики» – от 3–4 до 15–20 человек персонала) в принципе являются отделом по работе с клиентами, который выполняет любой проект от заказчика.

В тех и других агентствах имеются менеджеры (специалист, ведущий проект) и их ассистенты (любой вспомогательный персонал).

На «фабриках» имеются свои менеджеры или даже небольшие отделы рекламы и паблик рилейшнз, обеспечивающие создание благоприятного рыночного облика PR-фирмы во внешнем окружении.

В PR-агентстве нередко существует и должность креативного директора. Часто главным криэйтером является руководитель фирмы или его заместитель, иногда – стоящий над процессами специалист, в задачу которого входит исключительно продуцирование творческих решений; бывает, что названная должность специально не выделяется, однако креативные требования предъявляются ко всем ключевым сотрудникам.

PR-агентство «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг» (МПК)

Это как раз пример агентства-«бутика». Здесь действовали центральный офис и филиалы, опирающиеся в работе на четыре отдела: аналитический, организационный (клиентский), по взаимодействию со СМИ и специальных проектов. Дополнительно к этому функционировали информационное агентство, бухгалтерско-аудиторское подразделение, группа компьютерного обеспечения, группа дизайна и группа выпуска специальных изданий.

Вокруг проектов обычно формировались временные рабочие коллективы в составе менеджеров проектов (обычно заместители генерального директора и руководители отделов) и их ассистентов.

Агентство «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями»

Это пример агентства-«фабрики», состоящей из четырех подразделений (практик) и управления проектного обеспечения.

Практика маркетинговых коммуникаций выполняла следующие функции:

• экспертиза маркетинговых коммуникаций и коммуникационный аудит,

• проведение маркетинговых исследований,

• разработка стратегии комплексных маркетинговых коммуникаций,

• разработка концепции рекламной кампании.

• концептуальная и креативная разработка бренда,

• разработка и реализация программ по продвижению бренда,

• проведение мероприятий по повышению лояльности потребителей,

• оптимизация связей с партнерами и дилерами.

В задачу практики корпоративных коммуникаций входили:

• разработка концепций и программ развития корпоративных коммуникаций,

• консультирование в области управления корпоративными коммуникациями,

• разработка и внедрение системы корпоративной идентификации,

• формирование и внедрение корпоративной культуры,

• оптимизация партнерских связей компании,

• развитие связей компании с отраслевыми, общественными и государственными организациями,

• организация и проведение корпоративных мероприятий,

• репутационный аудит.

Практика финансовых коммуникаций предоставляла такие услуги, как:

• экспертиза финансовых коммуникаций компании и коммуникационный аудит,

• формирование взаимоотношений с экспертами и аналитиками,

• информационное сопровождение процессов слияний и поглощений, реструктуризации,

• сопровождение ipo, проектов по выпуску корпоративных облигаций,

• информационное обслуживание процесса поиска инвесторов и инвестиционных институтов,

• управление кризисными ситуациями.

И наконец, практика социальных коммуникаций обеспечивала:

• экспертизу социальных коммуникаций компании и коммуникационный аудит,

• разработку и реализацию социальных программ,

• формирование репутации социально ответственной компании,

• проведение мероприятий по повышению лояльности трудовых коллективов,

• сопровождение программ по сокращению рабочих мест и прочих «непопулярных» мероприятий,

• подготовку социальных и экологических отчетов (по 3 итогам: бизнес – социум – экология).

Управление проектного обеспечения включало отдел по развитию связей со СМИ, отдел организации и проведения мероприятий, редакционный отдел, информационно-аналитический отдел, исследовательский отдел, центр управления знаниями.

Деятельность агентства выстраивалась таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективную проработку и исполнение клиентских заказов. Важным моментом являлось то, что в процессе реализации контракта клиент всегда имел дело только с одним человеком в агентстве – руководителем проекта. Этот менеджер брал на себя все контакты с подразделениями агентства, координировал все работы по контракту и нес полную ответственность за их выполнение.

В качестве примера международного и транснационального PR-агентства может фигурировать компания Burson Marsteller, созданная в США еще в середине 1950-х годов. В начале 2000-х годов она насчитывала более 2200 профессионалов, работавших в 30 странах мира, и занималась глобальным менеджментом, который осуществлялся силами структур и специалистов самого разного профиля. Например, в России с 1990 по 1997 г. работал центральный офис компании в Москве с 22 сотрудниками и 11 региональными представительствами. Они занимались PR-обеспечением программ приватизации, создания Московской товарно-сырьевой биржи, проектов Всемирного банка, Европейского союза и др.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что структуры PR-служб и специализированных агентств (заметим: равно как и многих других организаций) формируются в первую очередь по функциональному признаку. В то же время при распределении обязанностей используются такие признаки, как территориально-отраслевой, когда каждая группа или отдельный специалист отвечает за работу с конкретными регионами или отраслями, и ситуационный, когда один и тот же специалист сегодня менеджирует один проект, а завтра другой. Наконец, обязанности могут распределяться в соответствии с направлениями PR-деятельности (например, взаимодействие со СМИ, управление кризисными ситуациями, отношения с инвесторами), а также направленностью на выполнение внутренних или внешних функций (скажем, обучение собственного персонала или выпуск внутрифирменного издания, с одной стороны, и проведение PR-кампании для некоторого заказчика – с другой).