Читать книгу Роль медиации в конфликторазрешении: теоретико-прикладной анализ - Олег Владимирович Павенков, Олег Владимирович Пазников - Страница 6

Мы живем и работаем во время растущего давления. Мы сталкиваемся с постоянными вызовами дома и на работе и пытаемся сделать больше, с меньшими затратами и сделать это лучше и быстрее. Конкуренция за рабочие места, товары и услуги ожесточена. Сохранность рабочего места кажется достоянием прошлого. Мы вертимся как белка в колесе, очень мало спим, слишком много пьем кофе находится под исключительным давлением со стороны идеальных сотрудников, родителей, друзей и помощников. Как отмечают Джим Лоэр и Тони Шварц в труде «Сила полной вовлеченности», «мы используем такие слова, как одержимый, сумасшедший, не для того, чтобы описывать безумие, а чтобы охарактеризовать нашу повседневную жизнь».

Удивительно ли то, что под этим давлением и в трудных условиях мы сталкиваемся с повышением уровня стресса и конфликтов у себя дома, на работе и в личной жизни? Просто неэффективные конфликты сказывается на нашем личном благополучии и жизненном балансе, и, кроме того, на здоровье и процветании наших организаций.

Цена конфликта

У конфликта есть цена. Когда люди и организации работают продуктивно через конфликт, выигрыш – это лучшее качество, обслуживание и межличностные отношения. С другой стороны, неспособность работать в ситуации конфликта вызывает большой стресс среди занятых и управляющих, которые тратят время, деньги и недоброжелательность организаций, проявляющееся не только в внутренней среде, но также в взаимодействии с клиентами и поставщиками.

Как отмечает, Стюарт Левин (1998), непродуктивный конфликт требует от организаций более 300 миллиардов долларов в год, которые тратят на судебные издержки. Кроме того, сотни миллионов долларов были потрачены на обучение по управлению конфликтами, созданию команды и формированию межличностных навыков. Но эти годовые расходы не приводят к эффективной совместной работе.

Например, недавно я вошел в отдел автозапчастей местного компании «Бик дилершип», чтобы иметь дополнительный ключ, сделанный для машины моей жены. Когда я вошел, три человека за столом начали усердно работать над различными задачами. Каждый тщательно избегал зрительного контакта друг с другом и со мной. Было ясно, что каждый ждал другого, чтобы опознать меня и оказать обслуживание. Я решил стоять и посмотреть, как долго это будет продолжаться. Я пробовал ходить взад-вперед, просматривая литературу у стойки, и даже свистеть. Тем не менее, каждый продавец старательно избегал признания моего присутствия. Поскольку настало время, напряженность между этими тремя людьми стали почти осязаемой. Через пять или шесть минут их менеджер вошел в комнату из задней двери. Как будто я внезапно появился в облако дыма! Все трое вскочили на ноги и спросили, нужна ли мне помощь.

Я подозреваю, что причина, по которой эти три человека были такими мрачными на работе заключалась в том, что они были в конфликте друг с другом. Возможно, это было связано с некоторыми предыдущими недоразумением, скандалом, вызванным несправедливостью в этике работы или другой причине. Суть в том, что из-за конфликта, который они испытывали, между ними, они оказывали неудовлетворительное обслуживание клиенту. Низкий уровень обслуживания покупателя, которое я получил, отражает то, что происходит в гостиницах, магазинах, ресторанах, автозаправочных станциях, ремонтных мастерках и бесчисленных других деловых и правительственных учреждениях по всей стране. В результате один и тот же конфликт затрагивает причину существования самой организации и цель работы сотрудника – обслуживание клиента.

Конфликт не является дешевым. Исследования показывают, что стоимость конфликта может проявляться одна или несколько из следующих категорий:

1. Прямые затраты включают в себя: судебные издержки на адвоката, экспертов-свидетелей и апелляций.

2. Затраты производительности включают в себя: стоимость потерянного времени, ошибки и потери интеллектуальной собственности и переподготовки.

3. Возможности затраты на то, что вовлечено в конфликт в противном случае могли бы принести результаты, например: неспособность капитализировать новые идеи, пропущенные продажи или плохое обслуживание, которое приводит к потере клиентов.

4. Расходы непрерывности включают: потерю существующих отношений внутри сети организации, потерю клиентов, партнеров, поставщиков, поставщиков, производителей и друзей.

5. Эмоциональные затраты включают в себя: личные потрясения и стресс, которые мы испытываем, когда имеем дело с конфликтными ситуациями.

Воздействие этих затрат не всегда очевидно. В примере продавцов в компании «Бик дилершип», я мог бы оценить затраты несколькими способами. После того, как меня игнорировали, я мог просто уйти, поклявшись никогда не возвращаться. Цена состояла бы в немедленной потере продажи и потенциально упущенных будущих продаж и оказания услуг. Я мог бы громко потребовать, чтобы кто-то помог мне. Это могло бы обострить напряженные чувства между продавцами, вызвав еще худшее обслуживание некоторых будущих клиентов. Я мог бы также потребовать увидеть их менеджера и описал бы плохой сервис его работников. Это могло бы привести к тому, что один или все продавцы были бы обличены боссом или даже уволены. Как оказалось, я решил сыграть пассивную роль и просто посмотреть, что произойдет. Трудно упустить возможность отличного примера. Рассмотрим другой пример, который был намного более дорогим и имел долгосрочные последствия.

Пример «Адаптивный Динки Виджетс»

Адаптивный Динки Виджетс (ADW) был производителем конкурентной полупроводниковой продукции. В течение многих десятилетий ADW шла по пятам своих конкурентов и занимала третье или четвертое место, без какого-либо устойчивого роста. Исследования внутренней удовлетворенности несколько лет предоставляли согласованные данные о том, что сотрудники всех уровней создавали прикладывали усилия для преодоления этого застоя, которые состояли в значительном улучшении качества управления и лидерских навыков.

Мэри, талантливый профессионал с большим опытом развития лидерских программ, была нанят на твердую шестизначную зарплату для разработки и внедрения всеобъемлющий процесса развития лидерства в компании. В процесс собеседований для принятия на работу ей дали повторные установки, что высшее руководство привержено этим усилиям и обеспечит необходимую поддержку для обеспечения ее успеха.

В течение первых нескольких месяцев Мэри проанализировала данные опроса, были намечены программы развития лидерства и всеобъемлющий план обеспечения эффективного управления и развития лидерства на уровне исполнителей и менеджеров среднего и первого уровней. Она представила план ее менеджеру и ему сказали, что он представит его высшему руководству.

Прошли месяцы, в ходе которых он сказал, что план «все еще находится на рассмотрении». Ее предложение лично представить и объяснить план руководителям высшего звена был отвергнут. Мэри сказала, что после четырех месяцев безрезультатной обратной связи высшее руководство сказало, что это предложение было слишком дорогостоящим, хотя оно было в рамках первоначально выделенного бюджета. В результате ее попросили пересмотреть и повторно представить план развития.

Опять же, три или четыре месяца прошли с небольшой обратной связью. Однако во время этого период Мэри смогла встретиться с несколькими старшими исполнителями планов развития лидерства. Эти встречи привели к получению важной информации. Во-первых, она с удивлением обнаружила, что ни один из руководителей не согласился с действительностью исходных данных обследований сотрудников, касающихся необходимости более эффективного руководства. Скорее, каждый исполнительный директор заявлял, что «сотрудники не знали, о чем они говорили, «эффективность их личного руководство не подлежит сомнению, и любая проблема плохого управления и руководства должны лежать на уровне среднего и первого линейного менеджера.

Во-вторых, Мэри узнала, что немногие руководители, если они и есть, чувствовали, что подготовка лидеров необходима. Один из исполнителей, казалось, говорил за остальных, когда он отметил: «Нам не нужна подготовка лидеров! Я – лидер моего подразделения. Если мои сотрудники хотят узнать о лидерстве, они должны просто наблюдать за мной! "

Наконец, Мэри узнала, что подавляющее большинство сотрудников не чувствовали что ADW прилагает усилия по изменению организационной культуры последние двенадцать лет. Это было подкреплено ее взаимодействием со старшим исполнителем наблюдали, что любые усилия, направленные на изменение настроения людей, были «мягкими», «трата времени» и «не основаны на нижней строке».

Мэри была направлена на изменение своего плана в третий раз, чтобы сосредоточиться только на менеджеров средней и первой линии. Мэри переработал и повторно представил свой план для этих двух групп. Опять же, проходили месяцы, в которых было мало связи относительно переработанного плана. В конце концов, ее менеджер сообщил ей, что «верхи» по-прежнему рассматривали план, как слишком дорогостоящий и обязали ее вырезать любое развитие для руководителей среднего звена. Только менеджеров первой линии в настоящее время проходят обучение.

На последующих встречах с ее менеджером, Мэри напомнила ему о валидности данных исследования, с обещанием поддержки выступили исполнители, которые выступали за хорошо спланированное управление и внедрение руководство-обучающих программ для компании. Ее менеджер становится все более возбужденным, и напрягал Марию, что она не должна «делать волны», «просто делать то, что ей сказали,» «быть рада, что у нее есть работа» и т.д. Последняя капля терпения пришла, когда, к ее удивлению, он просил ее писать статьи для газеты компании и сделать конференцию, предполагая, что ADW разрабатывает программа развития лидерства для всех уровней управления.

Мэри это было достаточно. Она чувствовала, что она работала впустую в течение восемнадцати месяцев работы, не видя никакой существенной поддержки или организует один семинар для удовлетворения потребностей управления и руководства ADW. Разочаровавшись, она ушла из компании чтобы создать комплексную программу развития лидерства у конкурентов. В течение следующего года, цена акций ADW сократилась более чем на сорок процентов, в то время как цены на акции конкурентов оставались такими же или улучшились.

Конфликт, описанный в данном случае, сосредотачивался вокруг неспособности исполнительного руководства критически взглянуть на свои собственные возможности для совершенствования. Сотрудники компании выразил благие намерения, но отсутствие сплоченного, стратегического лидерств удержало компанию от достижения более высокого уровня развития. Вместо того, чтобы принять во внимание эти данные продуманным образом, исполнительное руководство ADW заняло оборонительную позицию и объявили, что сотрудники не знали, о чем они говорили и что их личные способности руководства были вне конкуренции (несмотря на то, что рынок свидетельствовал об обратном).

Как минимум, прямые затраты ADW на заработной платы и пособия, выплачиваемых Марии за восемнадцать месяцев, что делалось впустую. Они включали в себя расходы, связанные с интервью, рекрутингом, местом жительства, и ее обучением. Продуктивность была потеряна, так как Мария была не в состоянии вносить какой-либо существенный вклад в ADW за восемнадцать месяцев работы в этой организации. Издержки возможностей включали упущенные улучшения производительности, эффективность и моральный дух сотрудников, которые могли бы быть достигнуты. Навыки и знание руководства и исполнительного аппарат могли бы быть улучшены.

Кроме того, ADW имели возможность продемонстрировать сотрудникам, что компания действительно прислушивается к мнениям, высказанным в результате опросов удовлетворенности среди сотрудник. Своим поведением руководители просто подтвердили широко распространенное мнение среди сотрудников что «наши мнения не имеют значения.» Затраты непрерывности повлияли на Мэри так, что она оставила компанию. Когда Мэри ушла, та система отношений, которую она создана в компании для поддержке программы управления развития и лидерства, была отменена. Эмоциональная цена ADW колебалась. Уверенность сотрудников в их непосредственном руководстве и уровень исполнительное лидерства уменьшились. И, наконец, Мэри покинула компанию с чувство зря потраченного времени. Она чувствовала, «восемнадцать месяцев моего времени прошли впустую.» Утечка кадров среди самых талантливых сотрудников резко повысилась, вызывая дополнительные проблемы проектирования изделий и в сфере производства, которые, в свою очередь, привело к падению продаж. Снижение рентабельности в конечном итоге привело ADW к увольнению более тысячи преданных сотрудников, что повлияло не только на сотрудников, но также и на местные сообщества.

Из рассмотренного случая компании ADW является то, что потенциально десятки миллионов долларов, много времени, усилий, и производительности труда были потрачены впустую из-за неспособности исполнительного руководства распознать конфликт и преодолевать его. Руководители стали на защиту своего личное эго вместо того, чтобы честно рассмотреть последовательно данные по внутренней и внешней среде организации, и сделать вывод, что свои лидерские навыки могут быть улучшены. По крайней мере, ADW потерял много работников, что вызвало дополнительное недоверие между менеджерами, сотрудниками, и обманутыми акционерами. Это произошло потому, что они не могли отнести критично к собственному вкладу в решение проблемы.

В труде «Магия конфликта» Георгий Крам разделяет точку зрения, что конфликт, также как и в предыдущем примере, не должен быть таким дорогим. Скорее всего, Крам отмечает, что мы можем рассматривать конфликт как естественную часть жизни. Природа опирается на конфликт для совершения изменения. Например, конфликт, или раздражение, которые выступают как устрица, создающая жемчуг. Конфликт между водой и землей создает пляжи, огромные каньоны и живописные горные долины. Крам отмечает, что конфликт является даром энергии, в которой ни одна из сторон не проигрывает. Конфликт является естественным следствием изменения, улучшения или нарушения статус-кво.

Традиционно конфликт определяется как ситуация, в которой «идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп сталкиваются». Нет ничего в данном определении, что говорило бы о том, что конфликт интересов должен быть непродуктивным. Скорее, конфликт возникает, когда идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп не находятся в согласии. Например, Вы можете захотеть выбрать один способ для выполнения задачи и я, возможно, захочу выполнить эту задачу другим путем. Часто бывает так, что из-за наших разных перспектив мы придумываем даже лучшее решение, чем придумал бы каждый из нас по отдельности.