Читать книгу Роль медиации в конфликторазрешении: теоретико-прикладной анализ - Олег Владимирович Павенков, Олег Владимирович Пазников - Страница 7

Существует, по меньше мере, пять различных методов, которые люди могут использовать для того, чтобы разрешить конфликт (рис. 1). Каждый из них имеет свои плюсы и минусы в зависимости от вовлеченных индивидов,

а также обстоятельств, социальных ценностей, культурных, политических и религиозных факторов. Каждый метод подходит в зависимости от ситуации, и результатов в сравнении с другими выигрышными-проигрышными результатами. Не бывает универсального подходящего ко всем ситуациям стиля поведения в конфликте. Скорее, один стиль может быть подходящим для одной ситуации и быть неприемлемым для другой ситуации. В этом параграфе Вы узнаете, как отличить один стиль от другого, преимущества и недостатки каждого стиля, а также поймете, когда уместно использовать один стиль, а когда – другой.

Рисунок 1.Стили управления конфликтами

Метод первый: уход от конфликта

Человек, который избегает конфликтов, пытается игнорировать конфликт и не вступать в открытое столкновение. Когда кто-то избегает конфликтов, они становятся безрезультатными и не приводят к кооперации. Избегание возникает, когда человек игнорирует конфликт как устно, так и эмоционально. Через минимизацию проблемы, изменение темы, шутки о конфликте или замалчивание проблемы люди избегают эту проблему. Это создает ситуацию «Я-проиграл, Ты – проиграл».

Преимущество стиля ухода заключается в том, что он может помочь поддерживать отношения, которые в противном случае могли бы быть повреждены при столкновении с конфликтом. Недостаток этого стиля состоит в том, что конфликт не устраняется. Когда люди постоянно полагаются на уход от конфликта, другие люди получают выгоду от этого. Когда организация и менеджеры избегают конфликтов, они рискуют, что конфликт будет эскалироваться и различия между группами или отдельными лицами будут увеличиваться. Фактически, основной жалобой со стороны сотрудников является то, что их менеджеры не будет реагировать на конфликт, когда он произойдет.

Стиль ухода от конфликта подходит для использования, если ваш интерес к конфликту невелик, сам конфликт довольно тривиален, конфронтация может нанести ущерб отношениям без необходимости, эмоции очень высоки или, если у вас нет времени для адекватного решения конфликта.

Если у вас нет времени или если эмоции особенно высоки, лучше отложить обсуждение конфликта до более позднего времени. Этот стиль не подходит, если индивид неоднократно избегает конфликтов, которые могут вызвать у человека стресс, несчастье или обида. Наконец, когда этот стиль чрезмерно часто используется, проблемы не решаются.

Второй способ: приспособление или предоставление

Когда вы полагаетесь на стиль приспособления, вы становитесь неуверенным, удовлетворяя интересы и потребности другую сторону, но пренебрегая своими потребностями и интересами. Это создает ситуацию «Выигрыш-проигрыш». Стиль приспособления отличается от стиля ухода от конфликта. Например, когда кто-то избегает конфликта, им не нужно ничего делать, что они не хотят делать. Когда кто-то приспособляется под кого-то другого, они уступают другому индивиду. Это создает ситуацию «Ты-выиграл, я –проиграл».

Преимущество стиля приспособления заключается в том, что отношения устанавливаются путем выражения согласия с другим человеком. Недостатком является то, что приспособление может быть контр-продуктивным.

Человек, пренебрегающий своими интересами, может иметь лучшую идею или решение конфликта. Как и в случае ухода от конфликта, когда люди злоупотребляют стилем приспособление, другие люди склонны этим воспользоваться.

Стиль приспособления подходит для использования, когда вам нравится быть ведомым; проблема не важна для вас, но важна для другой стороны; когда важно поддержать отношения; или когда время, необходимое для разрешения конфликта, ограничено.

Метод третий: Компромисс или «Вы отдаете половину, и я даю половину».

При использовании этого стиля индивид пытается разрешить конфликт через переговоры, направленные на взаимообмен. Это приводит к результату «Я выиграл немного, Ты выиграл немного». Есть также большой шанс, что возникнет чувство: «Я потерял немного. Ты потерял немного».

Преимущество стиля компромисса заключается в том, что он может быть эффективным при повторном использовании, решение конфликта относительно быстро, и поддерживаются рабочие отношения. Недостатком является то, что путем компромисса одна или обе стороны могут отказаться от того, что им действительно нужно или необходимо. Это приводит к неудовлетворенности и может в конечном итоге подорвать решение, которое было согласовано. Уместно использовать компромиссный стиль, когда вопросы сложны и нет простых, четких решений; когда обе стороны имеют одинаковую силу и заинтересованы в различных решениях; или когда мало времени, или когда решение будет только временным.

Метод четвертый: Конкуренция или Победитель получает все.

Человек с большей силой и возможностями с точки зрения времени, денег, ресурсов, должности или стиль общения ведет переговоры с точки зрения «Я –победил, ты –проиграл». Индивид, опираясь на этот стиль, является агрессивным, отказывающимся от сотрудничества, и делает все возможное, чтобы за счет других получить результаты, которые он желает. Он может использовать власть, угрозы, запугивание, или призвать к большинству голосов, если они думают, что он может выиграть. Как вы можете догадаться, тем, кто полагается на конкурентный стиль, нравится иметь дело с теми, кто избегает конфликта или приспособленцами, так как они могут дать «себя задавить».

Преимущество этого стиля в том, что иногда вы можете достичь более эффективных решений в короткий промежуток времени. Это здорово, когда конкурентные люди является правыми, но этот метод часто вызывает оборонительный стиль поведения и приводит другую сторону к упорствую, в результате чего переговоры могут дойти до полной остановки. Те члены группы, который часто проигрывали переговоры, как правило, отвечают, пассивной агрессией, утаиванием информации или усилий, саботажем, или иначе «получением назад» того, что другой человек «выиграл». Этот стиль подходит для использования, когда непопулярные действия должны быть приняты по важному вопросу, приверженность других не имеет решающего значения для реализации, поддержание отношений не важно, или необходимость повторно решить конфликт является особенно актуальной.

Метод пятый: Сотрудничество

Такой метод разрешения конфликтов как сотрудничество является предпочтительным для организаций и группы, которые нуждаются в способе управления конфликтом, который уважает потребности других и позволяет им свободно отстаивать свои собственные потребности и желания. Сотрудничество как метод разрешения конфликтов предполагает, что стороны, участвующие в нем, хотят достичь взаимоприемлемого решения по принципу «Я победил, ты победил» (победа-победа).Разрешение конфликтов, основывающееся на сотрудничества, не означает, что все члены группы должны быть большими друзьями, или что они всегда соглашаются с друг с другом, но предполагает, что заинтересованные стороны могут создать достаточное количество вариантов, способов или решений для каждой стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение.

В то время как лица, избегающие конфликт, и приспособленцы больше озабочены потребностями в другой стороны, конкуренты обеспокоены их собственными потребностями, стороны, опирающиеся на подход сотрудничества действительно заинтересован в поиске наилучшего решения проблемы, которое является удовлетворительным для всех участников. В отличие от конкурента, человек сотрудничества готов изменить что-либо, если лучшее решение может быть достигнуто. Если партнерство может быть основано на сохранении информации, стиль сотрудничества основан на открытой, честной коммуникации.

Преимуществом данного метода является то, что он стремится достичь лучших решения. Недостаток такого подхода состоит в том, что это требует времени и умения эффективно применять найденные методы решения конфликта. Уместно использовать стиль сотрудничества, когда вы имеете дело с важной проблемой, требующей лучшего решением, люди готовы поместить цели группы над целями собственного интереса, поддержание отношений имеет важное значение, и у Вас достаточно много времени.

Можно применять более чем один из этих подходов сразу. Например, в компании «Адаптивный Динки Виджетс» руководители полагались на свою властную позицию, чтобы избежать признания данных, которые указывали на несоответствие между их способностями лидерства и успехом компании. Мэри пошла на то, чтобы сотрудничать с ней менеджером и руководителями, чтобы обеспечить по-настоящему качественную программу, согласилась на компромисс, то есть исключила из программы менеджеров первой и средней линии управления, и дошла до программы только для первой линии управления. В конце концов, когда она увидела, что там не было никакой поддержки решения, в которой она действительно верила, она просто сдалась и уволилась из организации.

В работе «Контроль Затрат Конфликта», Слайкеу и Хассон отмечают, что каждый из методы реагирования на конфликт подходит в определенной ситуации, но каждый из них имеет и конструктивные, и разрушительные формы. Например, в одной ситуации вы может не иметь реального интереса к проблеме и не реагировать на конфликт из-за других высших приоритетов. Это было бы примером конструктивного ответа на конфликт. С другой стороны, если вы избегаете конфликта, вызывающего стресс, или в котором у вас есть четкая цель, это будет примером деструктивного ответа на конфликт. Опять же, когда руководители «Адаптивный Динки Виджетс» избегали критической оценки недостатков их лидерских навыков, который повлиял на бизнес-операции и корпоративный дух персонала. В проявили деструктивный ответ на конфликт, который стоил десятки миллионов долларов.

У каждого из нас есть склонность полагаться на один или несколько из этих методов реакции на конфликты. В конце этой главы вы найдете исследования «Стиля управления конфликтами», который был адаптирован на основе книги Пега Пикеринга «Как управлять конфликтом».

Причины непродуктивного конфликта

На работе и в личной жизни мы живем в безумном темпе. На работе мы находимся восемь-десять часов в день, пытаясь сбалансировать давление, ежедневные задачи с долгосрочным ростом, планированием и развитием, которые, как мы знаем, необходимы для реального успеха. Мы можем добавить дополнительно один-два часа на путь, поездки в продуктовый магазин, сопровождение детей на занятия групповой или футбольной практикой и спешку с выполнением поручений. Все это происходит в один тот же день. При всех этих давлениях неудивительно, что у нас есть конфликты дома, с другими водителями на пути к работе, в наших рабочих подразделениях, между отделами в организации, в целом между компаниями.

Существует три причины, по которым многие организации страдают от последствий. Во-первых, руководство и сотрудники не разделяют, не практикуют и не удерживают неконструктивного конфликта. В первых менеджмент и сотрудники не делятся друг с другом полезной информаций, а действуют как подотчетные единым стандартам для поведения руководства. Например, в нашей консалтинговой практике мы иногда находим, что руководители, менеджеры и сотрудники говорят, что они ценят уважение и слушают других, учитывают разнообразие мнений, и т.д. Но на практике они ведут себя так, что они оцениваются как нечестные, конфронтационные, авторитарные или неэтичность.

Во-вторых, мы часто обнаруживаем, что руководители и сотрудники не владеют процессов разрешения конфликтов, когда они происходят. Важно уметь управлять процессом, в время которого обе стороны понимают друг друга и создать условия, чтобы позволить им безопасно делиться идеями, мнениями, потребностями, целями и стратегиями действий. Этот процесс должен поощрять каждую сторону к работе совместно с другой стороной для достижения более высоких целей и стандартов организации, чтобы было достигнуто решение, которое наилучшим образом подходит для всех участников.

В-третьих, важно иметь навыки эффективного общения и вести себя таким образом, чтобы не нарушить достоинства и ценности любой из сторон. Нужно общаться друг с другом таким образом, чтобы обеспечить понимание, построить доверие и улучшить отношения. Менеджеры и сотрудники иногда делают предположения и говорят пренебрежительно или неуважительно. В некоторых случаях руководство и сотрудники фактически кричат и угрожают друг другу. В результате конфликт является эндемическим.

Мы считаем, что все три фактора взаимозависимы; что изменение одного приводит к изменению другой стороны. Все три пункта должны присутствовать, чтобы люди постоянно распознавали конфликт эффективно. Чтобы понять, как эти три фактора работают внутри организации, рассмотрим следующий сценарий.

Представьте, что вы смотрите профессиональную бейсбольную команду. Команда, за которую вы болеете, находится в полевых условиях, никто не находится на базе, Игрок с битой, отбивающий мяч, бьет по мячу противоположной команды. Вместо того, чтобы бросать мяч на первую базу, шорт-стоп просто бросает мяч обратно к подающему мяч, а бегун может безопасно попасть на базу.

После игры шорт-стопа спрашивают, почему он не бросил мяч на первую базу, чтобы получить бегуна. «Ну, – отвечает шорт-стоп, -вчера с человеком на первой базе у меня был спор, и я не собираюсь снова бросать ему мяч, пока он не извинится. Мало того, он приходит на тренировку поздно и думает, что его работа важнее моей».

Считаете ли вы, что это правильный ответ? Как бы вы отреагировали, если бы вы были владельцем команды? Как вы думаете, что другие игроки почувствовали бы? Что должны были бы подумать фанаты? Разве вы не были бы сердиты, разочарованы и недоверчивы? Мы подозреваем, что большинство людей чувствовали бы себя полностью оправданными, говоря: «Мне все равно, на кого из человек команды ты обиделся; твоя задача – помочь нам выиграть игру! »По большей части мы редко видят этот уровень мелочного поведения в любой профессиональной спортивной команде. Почему это так?

Во-первых, профессиональные спортсмены привержены стандартам, которые определяют поведение в игровом поле. Эти стандарты включают в себя правила игры, роли и обязанности, санкции за плохое исполнение (штрафные санкции, штрафы, потерю работы или одобрение, остракизм от других членов команды, плохие сообщения в прессе и т. д.) И вознаграждение за хорошую игру (зарплата, бонусы, поклонение фанатов, поддержка и т. д.). Профессиональные спортсмены понимают, что если они должны побеждать, они должны играть как команда. Это означает высокую оценку командные игры и преобладание других навыков над персональными эго. Во-вторых, у них есть сильный и понятный процесс, с помощью которого они играют. Эта процедура включает в себя систематические шаги или этапы, которые необходимо выполнить, чтобы играть в игру. Например, в футболе процесс игры включает в себя бросок монеты, введение мяча в игру, защиту и дополнительные попытки. Процесс игры логичен и справедлив. Например, команда не вводит мяч в игру, а затем бросает монету. Это также верно и для других видов спорта. Наконец, профессиональный спортсмены упорно работают, чтобы развивать свои навыки, практиковаться ежедневно, и получают постоянную тренировку, чтобы играть в игру. Профессиональные спортсмены не тренируются в начале сезона и просто играют в «настоящие» игры в течение оставшейся части года. Они практикуют одни и те же базовые навыки, анализируют стратегии и ежедневно получают индивидуальный, улучшающий коучинг. Теперь держите игру в бейсболе в голове, когда вы читаете следующий сценарий, взятый из реального инцидента.

Венди Браун работала менеджером завода «Первые Объединенные Ду-дадс», одной из ведущих и будущих компаний в индустрии ду-дэд. Однажды Венди приняла телефонный звонок от крупного клиента, который рассказал Венди, что он недоволен качеством получаемых легких закусов (ду-дэдс). Клиент попросил Венди, чтобы они вернули последний заказ, и отказались от любых дальнейших поставок до тех пор, пока проблема удовлетворенности качеством не будет решена. Озабоченная тем, чтобы понять суть этой проблемы, Венди заверяет клиента, что он лично проверит проблему. Она торопится спустится вниз, чтобы поговорить с начальниками производства. Когда она прибыла, происходит изменение смены и приходит вечерняя смена. Поскольку Венди ждала завершения смены, она замечает, что члены первой смены не прилагают никаких усилий, чтобы сообщить статус оборудования или объяснить, где находятся различные типы виджетов в процессе производства перед приходом вечера. Венди знает, что это жизненно важно, чтобы пришедшая смена поняла, какие части оборудования работают должным образом, в каких частях оборудования возникают проблемы, и какие из них нуждаются в обслуживании. Она также знает, что важно понять, на каком этапе сборки находится виджета, поскольку это знание позволяет избежать ошибки.

Венди останавливает супервизора уходящей сдвига и спрашивает, почему его уходящая смена не дала понять членам приходящей смены оборудование и этап, на котором находится производство.

«Ох», супервизор отвечает: «Пару недель назад я пытался объяснить потенциальную проблему производства на нашей встрече разных смен. Супервизор второй смены не согласился и представил это перед всеми так, что я не знаю, о чем говорю. Она такая большая всезнайка и представила меня похожим на идиота. Хуже того, что никто не говорит ей замечаний и что все выпады касаются меня. Вы можете поспорить, но я не собираюсь иметь эту проблему снова!»

«Но, конечно» ответила Венди, «Вы понимаете, что плохой процесс производства должен означать, что в течение последних нескольких недель качество ду-дэдс, которые мы поставляем на рынок, находится ниже требований наших клиентов?»

«Конечно» говорит он, «но я не собираюсь подставлять себя и нагнетать на себя негодования, когда я пытаюсь указать на эту потенциальную проблему. Кроме того, как только она услышит это от вас, это докажет, что я был прав, а она ошиблась!»

Как бы вы отреагировали, если бы Вы были Венди? Ваш лучший клиент возвращает полную партию ду-дэдс и отказывается принять дополнительные поставки, потому что один сотрудник отказался сотрудничать с другим. Вы бы не разочаровались и злились? Вы бы не чувствовать себя абсолютно оправданными, говоря: «Меня не волнует, какие работники злятся на Вас; Вам платят за то, чтобы производить высококачественный ду-дэдс!»

Кстати, когда мы представляем этот сценарий на семинарах, мы часто наблюдаем, что участники смеются, улыбаются, сокрушенно качают голову, и наблюдают, «Что здесь происходит все это время!» Вы, возможно, заметили, что это также та же ситуация, с которой я сталкивался в компании «Бик дилершип».

Ключевой вопрос, который вы должны рассмотреть, есть следующий: ситуация в компаниях «Бик дилершип» и «Первые Объединенные Дудадс» не отличаются от описанной профессиональной бейсбольной команд? Не являются ли сотрудники и руководители оплаченные профессионалами? Они не должны работать вместе с остальной группой? Не являются ли такие цели, как «выиграть игру», «обеспечить продажи», «сократить расходы», «быть первыми на рынке», «повысить качество» или «наладить работу в команде» желаемыми для компании результатами?

Разница заключается в том, что на игровом поле, непродуктивный конфликт очевиден всем. Это очевидно, потому что игроки, болельщики, и тренеры понимают стандарты, которым должно соответствовать поведение, руководство, процесс игры и навыки. Поэтому отклонение от стандарта качества очевидно. Кроме того, игроки, болельщики, и тренеры отвечают друг за друга, чтобы сыграть на высшем уровне.

На рабочем месте нам часто не хватает или нам не получается следовать четким стандартами, направляющим поведение и коммуникацию друг с другом, процесс, с помощью которого мы можем принимать решения, повторно

решать проблемы, а также выявить конфликты и сформировать навыки, необходимые для эффективной коммуникации друг с другом. В результате, мы обычно игнорируем и / или не имеем дело с непродуктивным конфликтом, пока конфликт не достигнет кризисного масштаба.

Ценность сотрудничества

Организации опираются на способности работников трудится, потому это просто хороший бизнес. Когда работники хорошо работают друг с другом, дизайн, развитие, производство и продажи продуктов значительно развиваться. Исследования, произведенные др. Михаилом Бейерлеином, исполнительным директором центра коллаборативных организаций, показывают, что группы, в которых работники сотрудничают, дают более эффективные результаты для организации:

•      Улучшают осуществление службы

•      Лучше отражают нужды потребителей.

•      Вводят улучшения и/или инновация

•      Интегрировать и направить в единое русло организационные структуры, системы и процессы

• Разрабатывают и обеспечивают производство продукции

• Повышают моральный дух и удержание сотрудников

• Ускоряют обучение новых сотрудников

• Уменьшают затраты и запасы при одновременном повышении качества продуктов или услуг

В тех случаях, когда групповое сотрудничество отсутствует или оно неэффективно, обслуживание прерывается, потребности клиентов не удовлетворяются, улучшения или инновации отстают, и статус-кво становится нормой, поскольку время производства продукта увеличивается. Вместо увеличения прибыли и безопасности занятости, происходит падение прибыли, и люди беспокоятся о долгосрочной сохранности своего рабочего места.

В этих и подобных исследованиях организации и члены группы также выявляют источники, которые не только снижают эффективность организационной работы, но вызывает большой стресс среди сотрудников и руководства.

Источниками конфликтов являются ситуации, в которых сотрудники:

• Последовательно приходят на работу поздно, начинают перерывы рано и возвращаются с них поздно

• Избегают помощи в обучении от других сотрудников

• Не проявляют большого интереса к изучению новых навыков или выполнению новых обязанностей

• Умышленно умаляют, подавляют или дразнят других сотрудников

• Не хотят обсуждать потребности или ожидания

• всегда уходят домой вовремя, или никогда не остаются больше положенного времени в ситуации кризиса

• отказываются от обмена инструментами, информацией или материалами с другими

• Формируют клики, относящиеся к другим сотрудникам или рабочим подразделениям

Сотрудники часто сообщают, что значительная часть конфликта, с которым они сталкиваются, связана с плохим управлением. Источниками конфликтов, о которых сообщали сотрудники, являются менеджеры, которые:

• Практикуют фаворитизм

• у них отсутствует целостность и честность

• Не могут признать и вознаградить вклад сотрудников

• Не поддерживают или не предоставляют возможности для роста и развития сотрудников

• Не дают указания или четкие сообщения о ожиданиях

• «Уволились на работу» и не смогли инициировать или поддерживать позитивные изменения

• Обеспечивают несогласованную или неадекватную связь

• «Разговаривают о разговоре», но не «говорят по делу»

• Не разрешают конфликт

• Применяют одни стандарт этики к работникам и другие – к управлению

Если непроизводительный конфликт имеет такие негативные последствия, почему мы так ожидаем от профессиональных спортсменов и так мало от людей в организациях? Как и профессиональные спортсмены, они получают зарплату и обучаются применять связанные с работой межличностные навыки чтобы эффективно работать в рамках организационного процесса и быть приверженными организации. Как было предложено ранее, считается, что люди не могут работать друг с другом и эффективно бороться с конфликтами, поскольку им не хватает систематичности. Если руководство и сотрудники не разделяют стандарты поведения и проводят процесс решения проблем и конфликтов и испытывают недостаток не коммуникационные навыки, почему мы не должны ожидать высокого уровня неорганизованности?

Взаимосвязь «Конфликт-Медиация»

Система «Кофликт-Медиация», представленная в данной книге, обеспечивает организациям и индивидам методы решения конфликтов, которые действуют как барьеры продуктивности и эффективности и которые вызывают стресс, фрустрацию и бесплодные старания. Это система также предназначена для поощрения руководства и сотрудников к эффективному разрешению конфликтов на минимально возможном организационном уровне.