Читать книгу Конец конкурентного преимущества - Рита Гюнтер Макграт - Страница 4

В наши дни стратегия зашла в тупик. Если вы сейчас оказались бы на заседании совета директоров или на совещании руководства высшего звена, то, скорее всего, увидели бы много примеров стратегического мышления, в основе которого лежат идеи и модели, разработанные совсем в другую эпоху и совсем для других потребностей. Самые крупные из этих базовых концепций, такие как анализ пяти сил Майкла Портера, матрица рыночного роста и доли рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой для анализа корпоративных портфелей, теория фирмы на основе ключевых компетенций Хэмела и Прахалада, продолжают, разумеется, оставаться чрезвычайно важными и сегодня{1}. Поэтому многие нынешние стратегии по-прежнему во многом создаются с их учетом. Однако практически все стратегические модели и инструменты, применяемые в настоящее время, базируются на основе одной доминирующей идеи: целью стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Эта идея – фундаментальная стратегическая концепция нашего времени. Для каждой компании она выступает как Святой Грааль, хотя для все большего числа участников бизнеса она фактически уже перестала быть актуальной.

В этой книге я ставлю под сомнение идею устойчивого конкурентного преимущества и утверждаю, что руководители должны перестать создавать свои стратегии, основываясь на этой концепции. Вместо прежнего подхода я предлагаю рассматривать стратегию в другой перспективе, где главной является идея преходящего конкурентного преимущества: чтобы стать победителем в условиях нестабильной и неопределенной среды, руководители должны научиться использовать краткосрочные возможности и делать это очень оперативно и решительно. Я утверждаю, что прочно укоренившиеся структуры и системы, на которые полагаются руководители для извлечения максимальной выгоды с помощью конкурентных преимуществ, в быстро меняющейся конкурентной среде становятся дополнительным балластом для компании, поскольку они не только устарели, но и представляют опасность.

Заявленный выше тезис многим понятен, по крайней мере создается такое впечатление. Но в этом случае возникает вопрос: почему же тогда основные стратегические приемы не меняются? Большинство руководителей даже тогда, когда они понимают, что их конкурентные преимущества являются эфемерными, все равно продолжают использовать стратегические модели и инструменты, предназначенные для достижения устойчивого конкурентного преимущества, а не для того, чтобы оперативно пользоваться новыми возможностями и так же быстро отказываться от них при изменении условий.

Именно этот вопрос и рассматривается в данной книге. В ней предлагается новый набор приемов, основанный на идее преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. Прочитав эту книгу, вы получите новый сценарий для стратегии, созданный на основе новых допущений о том, как устроен наш мир, и узнаете, как некоторые из самых успешных компаний в мире пользуются этим сценарием для ведения конкурентной борьбы в условиях временно существующих конкурентных преимуществ и поэтому опережают соперников.

Эволюция стратегии

Почему идея устойчивого конкурентного преимущества укоренилась так прочно и в первую очередь обращает на себя внимание? Позвольте мне показать динамику развития этой концепции и – параллельно – объяснить, как моя работа, связанная с научной и управленческой деятельностью, привела к появлению этой книги.

Устойчивое конкурентное преимущество

Исторически сложилось, что стратегии и инновации в научном и практическом планах рассматриваются как два отдельных направления. Стратегия была связана с нахождением выгодного положения в конкретной отрасли и последующим использованием долгосрочного конкурентного преимущества. А под инновациями понималось создание новых видов бизнеса, отличных от пакета основных составляющих текущей деятельности организации. Вначале я изучала корпоративные инновационные процессы. В значительной степени то, о чем я тогда узнала, изложено в моих предыдущих книгах, которые я написала в соавторстве{2}. В то время лишь несколько серьезных ученых изучали «корпоративный венчурный процесс». Этим направлением тогда занимались Боб Берджельман, Кэти Айзенхардт и, конечно, Йан Макмиллан, мой соавтор и наставник{3}. Большинство моих других коллег, работавших в те годы над своими докторскими диссертациями, активно изучали динамику позиций внутри отраслей (чтобы понять, как добиться выгод, обеспечиваемых устойчивым конкурентным преимуществом).

Моя научная работа в то время в основном была связана со стимулированием предпринимательского поведения в крупных компаниях. Самым главным в те дни стало понимание того, что в тех случаях, когда вы пытаетесь заниматься областями, в которых у вас нет собственного богатого опыта, т. е. теми направлениями, где соотношение числа делаемых вами допущений и имеющихся у вас прочных знаний является высоким, необходимы другие порядки. С моим коллегой Йаном Макмилланом мы написали работу, в которой предложили свой подход к решению указанной дилеммы. Эта статья под названием «Планирование, ориентированное на исследования», которая была опубликована в журнале Harvard Business Review, оказалась очень востребованной и стала одной из основных тем учебных курсов по предпринимательству и инновациям{4}. Во время ее написания мы еще не понимали, что закладываем основы для нового подхода к стратегии, при котором устойчивое конкурентное преимущество больше не выступает в качестве основного фактора.

Увеличивающийся разрыв между традиционными подходами к стратегии и реальным миром

У меня была возможность применить многие из этих идей в ходе консалтинговой деятельности, когда мы давали советы клиентам, которым старались помочь научиться действовать инновационно. Именно тогда до нас стало постепенно доходить, что у большинства компаний, с которыми мы взаимодействовали, были проблемы с базовыми стратегиями конкуренции в своем основном бизнесе. Да и сами – очень разные – наши клиенты, в том числе DuPont, ЗМ, Nokia, Intel и IBM, все больше начали осознавать, что традиционные подходы к стратегии и инновациям перестали соответствовать тому динамизму рынков, на которых они конкурируют.

Хотя на рынке появлялись управленческие инструменты, которые, вероятно, помогли бы этим компаниям справиться с возрастающей конкуренцией, руководители этих видов бизнеса ими не пользовались. Причем они находили для этого «обоснованное» оправдание. При опросах, проводившихся международной консалтинговой компанией Bain&Company, такие руководители сообщали, что «высокая скорость, присущая новой экономике, заставила и отдельных людей, и компании в целом поверить, что у них просто нет времени для внедрения таких инструментов». К тому же компании, особенно в Северной Америке, полагали, что у них не хватает для этого сотрудников, из-за чего они все больше полагались на те инструменты, с которыми привыкли работать. По иронии судьбы, в то время, несмотря на появление большого числа новых управленческих инструментов и подходов, компании все больше становились зависимыми от инструментов стратегического уровня, которые они унаследовали от прошлого{5}. Поэтому, хотя руководители компаний рассказывали об использовании все более сложных подходов, если вы познакомились бы с тем инструментарием, которым они пользовались в реальной жизни, то обнаружили бы применяемые по-прежнему SWOT-анализ[1], отраслевые виды анализа и довольно традиционный конкурентный анализ{6}. Было видно, что хотя руководители осознавали необходимость в новых подходах к стратегии, они по-прежнему пользовались старыми, а порой вообще обходились без них.

С увеличением разрыва между теорией и практической деятельностью некоторые ученые из академических кругов начали сомневаться в идее устойчивого конкурентного преимущества. Первым подвергать ее сомнению, особенно с точки зрения ее применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны{7}. Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция»{8}.

И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым{9}. К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора»{10}, в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами{11}.

Временное конкурентное преимущество

В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в Harvard Business Review и других журналах, во время бесед и консультаций я уже на протяжении многих лет пытаюсь схематично показать новый способ реализации стратегии на практике и то, как он может выглядеть. Вот несколько возможных вариантов. Например, благодаря дополнительным размышлениям можно инвестировать в будущее без риска понести огромные потери{12}. Обучение, скажем, может быть более результативным, если прибегнуть к такому приему, как «умные» неудачи{13}. А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать{14}. Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов{15}. Вам в первую очередь нужно думать о том, чтобы работы, выполняемые для конкретного заказчика, были сделаны, а не о жестких рынках, меняющихся под влиянием спроса и предложения{16}. Каждая составляющая модели инновационного бизнеса так же важна, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) или создание инновационной продукции{17}. Конечно, в видах бизнеса с различной степенью зрелости руководителям нужно прибегать к разным стилям поведения{18}.

Последствия всех этих идей объединены в том, что я в этой книге называю новым сценарием для стратегии. В его основе лежат новые допущения о том, как устроен наш мир. Набор этих предположений отличается от того, при пользовании которым мы в течение последних нескольких десятилетий применяли полезные для нас модели и инструменты. Новый сценарий для нынешних стратегий должен основываться на идее преходящего конкурентного преимущества, т. е. на ситуации, когда конкурентное преимущество больше не является устойчивым, и поэтому то, где вы конкурируете, как вы конкурируете и каким образом вы окажетесь победителем в этом соперничестве, очень сильно отличается от прежних ответов.

Создание и реализация ваших стратегий на основе нового набора допущений могут показаться обескураживающим, сложным занятием, даже если вы знаете, что сам подход является правильным. Однако еще более серьезным вызовом становится изменение конечной цели вашей стратегии, переход от концепции устойчивого конкурентного преимущества к преходящему: вы не можете больше планировать выжимать как можно больше из любого текущего конкурентного преимущества до тех пор, пока не станете хорошо использовать новый вариант. Как вы увидите из историй, о которых рассказывается в этой книге, о компаниях и руководителях со всего мира, конкурирующих на основе преходящих преимуществ, когда вы только начинаете работать с новым стратегическим сценарием, посвященным тому, как изменить конфигурацию ваших преимуществ, не следует ничего бояться. Многие руководители, у которых я брала интервью, на самом деле, как складывается впечатление, получали от всего этого удовольствие: вместо занятия оборонительной и изнуряющей позиции теперь они использовали вариант преходящих конкурентных преимуществ в качестве убедительного и привлекательного призыва своих подчиненных к действиям и стимула для осуществления инноваций. К тому же динамично меняющиеся стратегии приводят к определенным последствиям и в плане карьерного роста людей, занимающих управленческие должности. Один мой знакомый, работавший в бразильской компании, пришел к несколько нелогичному выводу. «В Бразилии, – заявил он, – мы прошли через все: инфляцию, коррупцию, непредсказуемое государственное регулирование, как вы это называете. И, знаешь, мы ко всему приспособились». Он отметил, что менеджеры, чей опыт конкурентной борьбы ограничивается лишь противодействием более или менее «мягким» соперникам, окажутся в затруднительном положении, если им придется столкнуться с некоторыми видами сложных проблем, которые пришлось регулярно преодолевать бразильским руководителям его поколения.

Хотя легко увидеть возможные негативные последствия для компаний, чьи лидеры не готовы действовать в динамично меняющихся условиях конкуренции, я думаю, важно признать и преимущества, возникающие при этом. Закостенелые и неэффективные отрасли становятся лучше, когда сталкиваются с подлинной угрозой со стороны конкурентов. Разве кто-то захотел бы снова вернуться к тем дням, когда государственная телефонная компания диктовала нам цены и свои варианты предоставляемых услуг? В своих поисках, связанных со стремлением найти следующую возможность, компании, узнающие, что именно требуется людям и за что они готовы платить, улучшают свою деятельность. Благодаря этому знанию они получают новый опыт и учатся более эффективно использовать уже имеющиеся у них активы. Во многих случаях ценность, которую получает обычный человек за одну и ту же единицу валюты, будь это доллар, иена или евро, сейчас значительно больше, чем всего одно или два десятилетия назад. А возможностей для появления новых идей и для того, чтобы молодые компании преуспевали, становится больше, чем когда-либо в прошлом.

Прежде чем закончить это введение, я хотела бы выразить благодарность тем людям, которые способствовали появлению этой книги. Очень полезным интеллектуальным спарринг-партнером, источником новых идей и предложений о том, какие ресурсы помогли бы выяснить, как эти идеи работают на практике, для меня была Джилл Дейли из компании Accenture. Мы с Джилл довольно активно и много занимались разработкой идеи арен и отраслей промышленности, конкурирующих с другими отраслями. В качестве слушателя и безжалостного критика этих идей выступал Йан Макмиллан, особенно если он не находил в моих разработках большой пользы. Я также очень ценю предложения и замечания многих людей, у которых я брала интервью для этой книги. Элисон Норман, Си Чжан Ли и Сурин Ли оказали мне неоценимую помощь в проведении исследований. Настоящими партнерами при разработке и формулировке идей, изложенных в этой книге, были Мелинда Мерино и команда из HBR Press.

Надеюсь, вам понравится эта книга о людях и компаниях, которые, я уверена, являются одними из лучших представителей в области новых видов стратегического мышления и поведения, поскольку они оказывались победителями даже в тех ситуациях, когда конкурентные преимущества быстро утрачивались. Да, они не всегда все делали правильно, не каждый раз пользовались моими идеями о преходящих преимуществах и не постоянно извлекали нужных уроков из неудач: в реальной жизни компания просто не может все время это делать. Однако важно другое: когда вы застигнуты врасплох или ситуация сложилась не в вашу пользу, главным является то, каким будет ваш следующий шаг. Лучшие компании честно анализируют произошедшее с ними, обдумывают, какие действия они могли бы предпринять, и двигаются дальше. Это немного напоминает действия серфингиста, пытающегося устоять на гребне волны: одно неверное движение, и он может упасть, после чего ему придется уже вплавь добираться до берега. Но великие серфингисты после этого снова становятся на доску. То же самое происходит и с большими компаниями. Они переходят с одной волны конкурентных преимуществ на другую, стараясь не оставаться ни на одной из них слишком долго, поскольку знают, что вскоре она исчерпает свою мощь, и поэтому они всегда ищут следующую. В любом случае, познакомиться с ними очень интересно.

Рита Гюнтер Макграт

Принстон, Нью-Джерси