Читать книгу Конец конкурентного преимущества - Рита Гюнтер Макграт - Страница 6

Процесс реконфигурации в чем-то похож на рецепт секретного соуса, применение которого позволяет организации оставаться заметным участником в ситуации преходящего преимущества, так как именно с помощью реконфигурации ее активы, персонал и характеристики позволяют осуществить переход от одного преимущества к другому (табл. 2.1). Поскольку мышление в этом случае довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.

Таблица 2.1

Сценарий для новой стратегии: реконфигурация

Постоянная трансформация вместо масштабных сокращений численности персонала или реструктуризаций

При изучении организаций, овладевших стратегической динамикой, следует взять за образец постоянное высвобождение ресурсов и вывод их из обеспечения прежнего преимущества, чтобы финансировать развитие новых. Например, Infosys перевела своих лучших специалистов и сотрудников из бизнес-модели, в основном построенной на использовании дешевого труда индийских работников, на новые бизнес-модели, в том числе предусматривающие предоставление клиентам услуг, в частности проведение независимого тестирования программного обеспечения и корпоративных прикладных программ. Алан Муллали, главный исполнительный директор Ford Motor Corporation, объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи{34}.

Поучительным примером компании, сумевшей преодолеть противодействие конкурентных сил, которые уничтожили всю ее отрасль, является Milliken&Co, занимающаяся частным текстильным бизнесом. Я впервые услышала о ней от одного из участников моего курса в Университете Колумбии. Он рассказал о «мистере Милликене», в то время ее главном исполнительном директоре, с таким пылом, с которым говорят обычно только о культовых фигурах или рок-звездах. После того как я изучила положение дел в Milliken, мне стало понятно, почему их руководитель вызывал у многих людей такой повышенный энтузиазм. Все традиционные соперники Milliken исчезли, став жертвами резкого усиления глобальной конкуренции, что в конечном счете привело к переводу всего бизнеса, связанного с текстильным производством, в Азию: в 1991 г. 58 % всех тканей и одежды, продававшихся в розницу в США, были импортными{35}. Милликен, первоначально пытавшийся остановить волну импорта с помощью активных связей с общественностью и лоббистской деятельности (он даже подготовил и провел кампанию «Изготовлено с гордостью в США»){36}, в конце концов решил, что их будущее зависит от реконфигурации его бизнеса. История его инновационной деятельности довольно длинная. Она началась с создания им первого научно-исследовательского центра в 1958 г. и использования в своей практике таких инновационных приемов управления, что его компания стала регулярно получать награды за свои передовые идеи.

В Milliken мы, несомненно, видим образец того, как надо выходить на новые, более перспективные арены, даже если для этого нужно отказаться от прежних, уже себя исчерпавших. Хотя текстильный бизнес в конце концов отказался от большинства своих традиционных подходов, это произошло далеко не сразу и не внезапно. Когда в 1980-х и 1990-х гг. иностранные конкуренты начали свое наступление на американские рынки, Milliken стала целенаправленно закрывать часть своих предприятий. Несмотря на усилия по модернизации своих фабрик, направленных на повышение их конкурентоспособности, наблюдался постепенный уход с прежних арен: в 1980-х гг. было закрыто семь фабрик, еще несколько в 1990-х, две в 2003 г., еще одна в 2008 г., а в 2009 г. было ликвидировано подразделение, выпускавшее ткани для автомобилей. При этом были предприняты все усилия, насколько я могу судить, чтобы перевести на другие места работников, пострадавших из-за этих перемен. В то же время были осуществлены инвестиции в международную экспансию, новые технологии и новые рынки, в том числе для выхода на те новые арены, на которых характеристики компании позволяли действовать. В положительной по тональности статье в Wall Street Journal, опубликованной в январе 2012 г., было отмечено: «Milliken выпускает ткань, усиливающую свойства клейкой ленты, производит добавки, благодаря которым пищевые контейнеры для холодильников остаются чистыми, изготавливает смывающиеся маркеры для творчества детей, а также предлагает продукты, которые делают матрасы огнестойкими, столешницы – антимикробными, ветряные мельницы – более легкими, а боевое снаряжение – обеспечивающим более высокую степень защиты»{37}.

Визуально реконфигурацию Milliken по указанным направлениям можно представить в следующем виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Реконфигурация Milliken

В то же время Milliken гордилась сохранением своей легендарной корпоративной культуры, предусматривающей активное обучение персонала и его развитие, высокую вовлеченность сотрудников в дела компании и их огромную гордость за достижения компании. Если Милликен смог трансформировать свой бизнес из текстильного в высокотехнологичный, есть надежда и для других организаций сделать то же самое с таким же успехом.

Как выбраться из ловушки конкурентного преимущества

В деловой прессе Рида Хастингса, главного исполнительного директора Netflix, подвергли яростной критике. Его «пригвоздили к позорному столбу» за две реконфигурации, вызвавшие гнев у клиентов компании{38}. Первой был большой рост цен, произошедший летом 2010 г. Идея этого шага заключалась в том, чтобы Netflix могла получить достаточный поток наличности, нужной, с одной стороны, для приобретения большего контента, а с другой – для покрытия расходов по доставке DYD в условиях, когда мир все больше становится цифровым. Из-за шума, поднявшегося вокруг компании, многие подписчики отказались от ее услуг. За этим шагом последовал другой: было принято решение разделить прежний бизнес и создать две отдельные компании, которые будут соответственно заниматься платной онлайн-трансляцией популярных фильмов и телешоу и поставкой DYD, в результате чего с Netflix перестали взаимодействовать более полумиллиона ее клиентов. Под названием Netflix, как планировалось, продолжит работать только новая часть фирмы, ориентированная на онлайн-трансляцию. Бизнесом по доставке DVD будет заниматься компания под названием Qwickster, у которой будет собственный сайт, своя корпоративная структура и свое руководство. Эта идея настолько разозлила клиентов, что Хастингс на отдыхе как-то пошутил, что ему, может быть, придется нанять дегустатора еды (опасаясь, что его отравят). После такой критики последовало быстрое отступление от намеченных действий: от идеи оказания услуг через компанию Qwickster пришлось отказаться.

Хотя подход к принятию указанных решений и информирование о них заинтересованных лиц за многие недостатки на самом деле можно критиковать, история Netflix очень наглядно показывает фундаментальную дилемму, возникающую при смещении конкурентного преимущества: что необходимо предпринять, когда вы получаете сигналы раннего предупреждения об ослаблении этого преимущества? Как следует провести реконфигурацию организации, чтобы одновременно отказаться от используемого до этого преимущества и перевести ресурсы на следующее?

В случае с Netflix Хастингс убежден, что онлайн-трансляция фильмов и передач окажется предпочтительнее для пользователей, желающих получить доступ к интересующему их контенту, независимо от того, каким устройством они при этом будут пользоваться. Из-за этого бизнес с DYD не будет ключевым и не станет определять судьбу Netflix. Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DYD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.

Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netflix онлайн-трансляции, конкурирующей с их собственными сетями.

Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DYD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DYD.

Компания с нестандартно высоким ростом дохода: уделение внимания всем частям «волны», а не только этапу эксплуатации

Некоторые компании, как создается впечатление, научились довольно умело управлять переходными бизнес-моделями. Напомним, что к представителям с нестандартно высоким ростом доходов, о которых говорилось в предыдущей главе, относятся всего 10 компаний из почти 5000, которым удалось сохранять устойчивые темпы роста с 1999 по 2009 г., несмотря на огромные потрясения на рынках, в странах и отраслях (табл. 2.2). Главный вывод, сделанный нами по результатам этого исследования, следующий: эта группа компаний выявила (а затем воспользовалась) способы, позволяющие сохранить мощную внутреннюю стабильность и одновременно мотивировать свой персонал на достижение высочайшей внешней динамичности, особенно в параметрах бизнес-моделей. Давайте посмотрим, как этим лидерам и другим компаниям с высокими показателями, практикующими переход от одного преимущества к другому, удается в своей деятельности сочетать стабильность и динамичность.

Таблица 2.2

Показатели компаний с нестандартно высоким ростом дохода

Источники стабильности

Несмотря на динамичность и быстроту изменений, происходящих вокруг нас, люди оказываются не очень эффективными, когда сталкиваются с крайней степенью неопределенности: зачастую она их парализует. А вот компании с нестандартно высоким ростом доходов действуют по-другому. Они разработали социальную архитектуру, ограничивающую степень неопределенности и масштабы изменений, с которыми приходится сталкиваться их персоналу. В таких компаниях сотрудники действительно тратят меньше времени на выяснение организационных ролей и структур, чем люди во многих типичных организациях, с которыми я взаимодействовала.

Амбиции

Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В Infosys, например, руководители говорят об Infosys 1.0 (в основном относящемся к вопросам трудового арбитража), Infosys 2.0 (глобальной экспансии в сфере услуг) и уже появившемся Infosys 3.0.

Банк HDFC был основан с четко поставленной целью – стать по-настоящему глобальным индийским банком, на практике использующим лучшие стандарты при выполнении всех своих операций. На его сайте можно прочитать: «Банк HDFC начал свою деятельность в 1995 г. с простой миссией – быть индийским банком “мирового класса”. Мы поняли, что нам в этом поможет только предельная сфокусированность на высоком качестве наших продуктов и отличном обслуживании наших клиентов».

Команда из Infosys изначально стремилась к созданию современной индийской компании с прозрачными и глобально приемлемыми методами работы (их главный исполнительный директор в 2009 г. был признан одним из 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента, по версии Thinkers50, которая присваивает награды за лучшие результаты в управлении). Cognizant сразу же «родилась глобальной», поскольку отпочковалась от Dun&Bradstreet и с самого начала встроила амбициозные цели роста в свою стратегию. KrKa осуществила амбициозное расширение, далеко выходящее за область распространения ее восточноевропейских корней, занимаясь инвестициями и создавая партнерства по всему миру (в том числе партнерства в Китае и других странах, полезные для поддержания ее экспансии). Atmos Energy поставила себе цель достичь эффективности мирового уровня в той части своего газового бизнеса, которая действует в условиях регулирования и устойчивого роста нерегулируемых подразделений. ACS с гордостью отмечает, что она «…стала мировым эталоном в продвижении инфраструктуры и услуг всех видов, их создания и развития и управления ими»{39}.

Неудивительно, что на сайтах этих компаний много и восторженно упоминается о полученных ими наградах и о признании. Так, у банка HDFC наградам посвящен целый раздел. Только за 2010 г. в нем перечислены 34 награды. Обратите внимание на неявную закономерность: никто из руководства не хочет упоминать о ведении каких-то проектов в те годы, когда никаких наград компания не получила. Infosys регулярно занимает места в верхней части таких рейтингов, как 10 ведущих компаний в области лидерства, составляемого Fortune. FactSet была отмечена в Fortune 100 лучших по условиям работы компаний, также была указана в рейтинге журнала BusinessWeek как компания, в которой можно успешно строить карьеру, и получила ряд других признаний. Indra Sistemas в 2007 г. получила от Computerworld награду как лучшая сервисная компания. Она также была признана в 2010 г. одной из «самых этических компаний» в мире и получила за это соответствующую награду, которую ей присудили после серии наград как «самой устойчивой» компании. KrKa с гордостью заявляет, что за свою продукцию они получили престижную награду «Золотой ОТИС»[3]: потребители сами выбирают бренды, которым они доверяют больше всего. Главным во всех этих случаях был тот факт, что стратегии для каждой из указанных компаний создавались с учетом ярко выраженных амбиций их руководителей, амбиций, реализация которых становилась путеводной целью для их персонала.

Наш вывод о том, что для долгосрочной реконфигурации важны растущие амбиции, совпадает с заключениями других наблюдателей, считающих, что такой настрой имеет важное значение для компаний, поскольку побуждает их руководителей не вести себя самодовольно и перестать делать ставку на преимущества вчерашнего дня. Например, Микко Косонен, в течение длительного времени занимавший должность главного исполнительного директора Nokia в славные для этой компании времена, а теперь консультант и профессор, утверждает, что главными ингредиентами рецепта, позволяющими компании не оказаться в тупике, являются растущие, «растягивающиеся» амбиции, отсутствие стабильности и многомерность. Вот что он отметил в нашей беседе: «Важно иметь возрастающие и противоречивые цели, действующие как механизмы, которые подавляют чувство самоуспокоенности и побуждают людей анализировать бизнес в разных перспективах, что позволяет выдвигать на первый план разные преимущества».

Идентичность и культура

Вторым источником стабильности являются инвестиции, которые эти компании вкладывают, чтобы сформировать общую идентичность, культуру и настрой на развитие лидерских качеств. Изучаемые нами компании уделяли большое внимание ценностям, культуре и согласованности действий. Они также вкладывают значительные средства в обучение и подготовку персонала, особенно в профессиональную.

Один из выпускников курса MBA, недавно написавший диссертацию, в которой он проанализировал культуру банка HDFC, установил, что сотрудники этой организации в целом высоко оценивают свой банк по категории «культурные ценности», в частности по таким параметрам, как организационная эффективность, вовлеченность сотрудников и организационная культура{40}. В FactSet продвижением их культуры занимаются и на своем сайте, считая его важным инструментом для привлечения потенциальных сотрудников на работу в компанию. Председатель совета директоров ACS в своем недавнем ежегодном докладе подчеркнул, что «привлечение и удержание лучших специалистов» являются одним из четырех «векторов», определяющих стратегию компании. Боб Бест, в то время главный исполнительный директор Atmos Energy, в 1997 г. решил, что их компании выделиться из числа других участников рынка поможет формирование культуры и общих ценностей. Вот как он сформулировал эту идею: «Я действительно считаю, что создание правильного фундамента для вашей культуры позволяет осуществлять изменения тогда, когда это вам нужно. Фундаментом для любых успехов является культура. Его создание было очень важным процессом для обеспечения долгосрочного здоровья и успеха нашей компании»{41}.

Развитие персонала

Другими факторами, которыми пользуются компании, умеющие оперативно переходить от одного набора преимуществ к другим, являются продуманное обучение своего персонала и повышение его профессиональной подготовки. Крис Гопалакришнан из Infosys пояснил, что они уделяют повышенное внимание обучению. На мой вопрос, как компания переводит сотрудников с одного преимущества на другое, он ответил: «Уже на этапе найма мы учитываем умение людей учиться и поэтому преднамеренно выбираем людей, способных овладевать новыми навыками». Крис специально подчеркнул, что постоянно заняты около 80 % персонала, и это хорошо, потому что таким образом они зарабатывают деньги. В течение 20 % времени, когда человек не занимается непосредственно какими-то задачами, от него ожидают использования этой возможности для обучения и профессиональной подготовки, чтобы его навыки и умения все время улучшались и он потенциально был готов переходить от одного преимущества к другому. Infosys славится своим «Образовательным центром Infosys», стоящим 120 млн долл., где одновременно можно проводить подготовку 13 500 кандидатов.

Умно действующие компании понимают, что непрерывное обучение и развитие являются особым механизмом, позволяющим избегать обязательного увольнения части персонала в случае изменения условий ведения конкуренции, и поэтому они вкладывают средства в обучение и после распределения людей по рабочим местам. Для примера такого рода давайте познакомимся с CLS Communication, AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.

Дело здесь в следующем: когда вы понимаете, что масштабные изменения, своего рода «тектонические движения земной коры», неизбежны, подготовка персонала, чтобы научить людей умело переходить от одного преимущества к другому, становится частью затрат на ведение бизнеса. Причем такой же важной частью, как оплата компанией счетов за электричество, чтобы у вас в помещениях продолжал гореть свет и компьютеры работали в обычном режиме. Инвестирование в людей, чтобы они могли оперативно менять курс, устраняет огромное число барьеров и предполагает смещение акцентов: если в прошлом речь шла всего лишь о способности распределять персонал по решаемым задачам, то теперь речь идет о формировании способности заниматься указанными переходами.

Стратегия и лидерство

В ходе нашего исследования мы столкнулись с одним интересным фактом – со стабильностью стратегических заявлений, с которыми выступают компании с нестандартно высоким темпом роста. А ведь анализируемые нами годы были очень беспокойными: крах «доткомовского» пузыря, трагедия 11 сентября 2001 г., прорывы глобальных пузырей в сферах кредитования и жилищного строительства, введение евро, войны в Ираке и Афганистане, взрывообразное распространение Интернета как средства торговли и Великая рецессия 2008 г. Тем не менее компаниям из нашей группы, кажется, во многом удалось избежать хаотического состояния, царившего за их границами. При знакомстве с материалами интервью с их руководителями видишь множество упоминаний об их немногочисленных, но ясных и четких стратегических приоритетах, о важности создания культуры и развития специалистов, а также об умелом использовании некоторых своих ключевых характеристик. Очень сильным фактором стабильности, проявляющим себя даже в разгар самых масштабных перемен, являются главный исполнительный директор и руководство высшего звена в целом.

Например, в Tsingtao Brewery, несмотря на внезапную смерть в 2001 г. их главного исполнительного директора, управлявшего компанией железной рукой, руководители, последовательно сменявшие его на высшем посту, продолжали руководствоваться сформулированной им стратегией международной экспансии. Тогдашний главный исполнительный директор испанской ACS в 1983 г., годе создания этой компании, заявил о намерении сделать ее самым прибыльным открытым акционерным обществом в Испании в сфере строительства. Сегодня эта стратегия продолжает оставаться главной и выражена в заявленной компанией цели – «быть лидером в проектах строительства дорог, гражданских сооружений и промышленных объектов». Atmos Energy в настоящее время реализует стратегию, сформулированную ее бывшим главным исполнительным директором в 1997 г: пользоваться эффективностью своего регулируемого бизнеса и стимулировать рост их нерегулируемого бизнеса. Заявление FactSet о своей стратегии никак не менялось со времен основания этой компании, даже несмотря на серьезные изменения в ее базовых технологиях и взрывообразном увеличении информации, значимой для их ключевых клиентов.

Высшее руководство в этих компаниях по большей части также остается стабильным. Для всех десяти компаний, которые мы изучали, нынешний главный исполнительный руководитель был назначен на эту должность из «своих», т. е. до этого он уже работал в компании. В них не было ни «белых рыцарей»[4], ни спасителей, пришедших из других отраслей. Интересно отметить и другой факт, также согласующийся с выводами ряда исследователей, занимавшихся этими вопросами на протяжении многих лет: высшие должностные лица в целом ведут себя скромно. Разумеется, они пользуются в коллективе уважением, там признают их большой вклад в достигнутые успехи, и иногда о них упоминают в СМИ, но по большей части они не являются публичными фигурами. Конечно, здесь есть свое исключение – главный исполнительный директор ACS, громко заявивший о себе, когда приобрел мадридскую футбольную команду «Реал» и купил для нее очень дорогих иностранных игроков и специалистов. Все те пять главных исполнительных директоров, с которыми я имела удовольствие лично пообщаться, были неизменно сдержанными, учтивыми и внимательными к комментариям собеседников.

Стабильные отношения

Следует также отметить, что отношения между компаниями с нестандартно высоким ростом дохода и их клиентами и партнерами по экосистеме, как правило, также являются очень стабильными. FactSet гордится тем (и хвастается этим), что за последние десять лет коэффициент удержания ими клиентов составляет 95 %, а коэффициент удержания персонала, если судить по данным на их сайте, равен 90 %. Аналитики отмечают, что и у Infosys, и у Cognizant высокие показатели по удержанию клиентов (по результатам недавнего обследования, Cognizant добилась коэффициента удовлетворенности клиентов, равного 90 %, a Infosys при недавнем интервью с нами рассказала о коэффициенте удержания клиентов, составляющем 95 %). Indra Sistemas в своем ежегодном докладе отмечает, что «Indra считает своих поставщиков и научные учреждения, с которыми они сотрудничают, своими партнерами в создании стоимости и союзниками в области инноваций, а такое отношение накладывает на нас большую ответственность». Этот фактор подкрепляет один вывод, к которому мы пришли по результатам наших наблюдений: у компаний с нестандартно высоким ростом дохода стратегические сдвиги редко сопровождаются мучительно осуществляемыми изменениями, что свидетельствует о том, что они могут меняться эволюционным путем, когда их изменения происходят так, чтобы согласовать интересы клиентов и сервисных фирм, а не сталкивать их друг с другом.

Другие компании тоже усвоили ценность сохранения отношений. Интересно отметить, что они начали очень серьезно рассматривать вопрос о том, что делать со своими сотрудниками, которые занимались прежними, начавшими ослабевать преимуществами, и стали более продуманно управлять связанным с этим процессом. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, часто пришлось сталкиваться с решением этой проблемы, когда компания совершала трудный переход от выпуска печатной продукции к производству цифровой продукции. Поэтому она специально подчеркнула, что основными факторами, обеспечивающими сохранение гибкости и одновременно персонала, для них стали передислокация с одного рынка на другой и проведение переподготовки сотрудников.

Конечно, далеко не всегда возможно перевести людей с одной должности на другую или провести их переподготовку, и тогда приходится с некоторыми из них расставаться. Однако отдельные компании, которые можно взять за образец, умеют, как создается впечатление, управлять подобными расставаниями таким образом, что покидающие их люди сохраняют с прежним работодателем хорошие отношения даже после увольнения или сокращения. Примером организации, добившейся успеха благодаря лишь преходящему преимуществу, можно назвать консалтинговую компанию Sagentia из Кембриджа, сумевшую встроить в свою культуру такие важные составляющие, как текучесть, изменения и переходную бизнес-модель. Но даже у таких компаний порой возникает необходимость в избавлении от «лишних» сотрудников. Я спросила одного из старших руководителей Sagentia об этом, и он сказал, что их компания делает все возможное, чтобы такие кадровые решения воспринимались как справедливые и были в полной мере прозрачными. А что случается с уволенными людьми? «Некоторые из них создают собственные консалтинговые компании, – пояснил мой собеседник. – Другие получают руководящие должности в компаниях, которым мы нередко оказываем консалтинговые услуги… Важно, чтобы эти люди хорошо устроились. Я лично поддерживаю связь с ними».

Таким образом, даже в компаниях, готовых к переменам и, по-видимому, умеющих управлять такими переходами, есть составляющие стабильности. Как же тогда они сохраняют динамичность, которая требуется для действий на очень конкурентных рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала посмотреть на то, что на самом деле меняется. Другими словами, где мы видим, что эти компании ведут себя динамично и расторопно?

Источники оперативности

В отличие от внутренних систем и структур, работающих на обеспечение стабильности видения, стратегии, культуры и лидерства, компании – лидеры роста, как я выяснила, пользуются столь же хорошо разработанными сложными подходами и для достижения стратегической оперативности, что позволяет им, если воспользоваться другими словами, заниматься изменениями регулярно. Первый полученный в этой области вывод был несколько неожиданным: эти компании на протяжении всего периода исследования не прибегали к масштабным сокращениям персонала, реструктуризации или распродаже своих частей.

Изменение формы, а не проведение драматичной реструктуризации

Когда я впервые начала исследовать компании с нестандартно высоким ростом дохода, я ожидала, что фирмы, способные выжить, несмотря на эфемерные преимущества, должны активно прибегать к процессам сокращения персонала, реструктуризации или каким-то иным способом решительно выходить из ослабевающих областей своей деятельности. Поэтому я провела все первое лето, мучая моих студентов, участвовавших в исследованиях: заставляла их искать примеры того, как эти компании выходят из прежних сегментов, отказываются от проектов или как-то иначе прекращают заниматься отдельными направлениями своего бизнеса. Поиски моих с каждым днем все более расстроенных студентов оказались тщетными: они ничего не нашли.

Вместо этого были получены другие результаты: компании с нестандартно высоким ростом дохода, по-видимому, если сравнивать их с конкурентами, встроили изменения в свои обычные, рутинно выполняемые операции. Они перераспределяют ресурсы гибко и на постоянной основе, не прибегая для этого к внезапным продажам активов или реструктуризации. Несмотря на все наши усилия, мы почти не нашли ни одного случая срочного и мучительного выхода из прежнего бизнеса. Вместо этого мы обнаружили совсем другую тенденцию: компании оперативно перераспределяли ресурсы и меняли акценты в своей деятельности. Мы также отметили, что эти компании вроде бы положительно отнеслись к эволюции своих отраслей (особенно технологий) и включились в изменения, чтобы войти на новые рынки, а не заниматься сокращением расходов и избавлением от активов, как это произошло с Milliken. Они используют отраслевые изменения как возможность для выхода из старого бизнеса и входа в новые, с более высокими темпами роста сегменты.

Элисон Норман, одна из моих помощниц, обратила внимание на то, что информация о выходе из бизнеса у этих компаний была «расплывчатой» и что пять компаний, которые она изучала, умело, как ей показалось, интегрировали свои прежние технологии в новые волны, положительно относясь к процессу изменений в своих отраслях, который выводил их на новые рынки, не заставляя полностью избавляться от прежних активов. Си Чжан, еще один исследователь, пришел к тому же выводу, сформулировав его следующим образом: «Вместо избавления от прежних активов и их утилизации они выбрали вариант обновления, чтобы в цепочке ценности продвинуться вверх. Общей чертой всех трех компаний (Infosys, HDFC и FactSet), которые я исследовал, является быстрая модернизация».