Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 20

Наличие готовых, копируемых и доказавших свою состоятельность «узлов» обычно позволяет создавать более дешевые, быстрые и надежные решения. Как мы уже увидели в примере с бостонскими хирургами, иногда – независимо от силы возражений – репликация станет лучшей из возможных стратегий. Заблуждение о том, что каждый из нас особенный, способно затормозить любую работу. Однако добавление толики буддизма может дать определенные преимущества (помимо кастомизации), и это нужно учитывать при принятии решений в области масштабирования.

Создание местной версии образа мышления многократно усиливает ощущение «это место принадлежит мне, а я ему». Исследователь Синтия Коберн говорит, что большинство научных исследований в области масштабирования в школах сосредоточено на вопросах «экспансии цифр» и поддержки «верности» (то есть точной репликации изначальной модели). При этом обычно игнорируется роль местной специфики. Но если вы дадите людям власть корректировать внедряемый шаблон, они смогут обеспечить взаимопонимание во всей команде или компании. Когда, скажем, команда из американской сети обувных магазинов открывает первый магазин в Москве, она значительно лучше поймет суть обслуживания клиентов, если ей разрешат поэкспериментировать c соответствием местным вкусам и ожиданиям – а не внедрять готовые и стандартизованные решения именно в том виде, в котором они существуют во всех магазинах США. Как сказал знаменитый психолог Курт Левин: «Если вы хотите по-настоящему что-то понять, попробуйте это изменить». Возможность принимать самостоятельные решения на местах также обеспечивает более высокий уровень приверженности: люди начинают задумываться, приведут ли те или иные решения к успеху или неудаче; ответственность за них (а также связанные с ними благодарности и проклятия) помогает поверить, что масштабирование – «их собственное», а не чужое дело.

Подобная комбинация понимания и приверженности помогает объяснить выводы трехлетнего исследования, в ходе которого 1000 учащихся начальных классов знакомилась с программой CATCH (посвященной вопросам здоровья сердца). Учителя, варьировавшие язык, упражнения и сроки работы с материалами, смогли оказать более позитивное влияние на эффективность диеты и знание о ней у учеников, чем те, что доносили материалы в соответствии с инструкциями. Исследователи предположили, что учителя, занимавшиеся модификацией, были более мотивированы и склонны к творчеству. «Управление на местах» помогает также объяснить успех программы Girl Scouts’ Thrive. Хизер Вильхауэр и ее коллегам нравились концепции Thrive, но чем больше они работали над кастомизацией материалов, тем отчетливее чувствовали, что программа Thrive отчасти становилась их собственным творением, а не просто словами, которые были придуманы экспертами и которые им просто нужно было повторять.

Буддизм особенно полезен, когда в вашей организации или проекте уже есть правильный образ мышления, но вам недостает полного шаблона, работавшего в других местах. При отсутствии доказавшей свою состоятельность модели нужно экспериментировать с различными решениями, чтобы понять, какое из них сработает. Хорошим примером может служить подход, принятый исследователями из Университета Калифорнии в Сан-Франциско (University of California, San Francisco – UCSF). Они занимались вопросом сокращения ошибок при назначении дозировки лекарств в больницах. Есть немало свидетельств тому, что из-за различных отвлекающих факторов медсестры назначают неправильные лекарства или неверную дозировку. Не вполне понятно, как бороться с этим. Поэтому исследователи из UCSF стали работать с командами медсестер в девяти больницах в Сан-Франциско над созданием скорректированных решений. Медсестры в нескольких больницах надевали ярко-желтые куртки или пояса, предупреждавшие остальных, что они занимаются пересчетами или назначением лекарств. Медсестры в больнице Св. Розы в Хейворде сортировали лекарства и планировали дозировку в специальной изолированной комнате. А в больнице Сан-Франциско Дженерал медсестры начали закрывать шторы на внутренних окнах, выходивших в коридор, когда обнаружили, что их постоянно прерывают коллеги, имевшие возможность заглядывать в кабинеты. Каким был результат? Доля ошибок при работе с лекарствами снизилась за 2006–2009 гг. на 88 %.

Даже небольшая «доза» буддизма способна подстегивать мотивацию и инновации. Вполне поучительным может стать пример McDonald’s. Хотя компания известна своим уровнем стандартизации, у местных франчайзи достаточно возможностей для экспериментов с новыми методами работы и меню – а это сыграло огромную роль в том, как компания смогла расширить свое присутствие. Особенно сильно различия проявляются при сравнении различных стран: McDonald’s продает алкоголь в ресторанах во Франции и подает ягнятину вместо говядины в Индии. Также компания проводила ряд экспериментов на местах. В США некоторые из самых успешных инноваций возникли благодаря местным франшизам – а не корпоративным лабораториям. Знаменитый бигмак был создан и впервые продан франчайзи из Питсбурга Джимом Деллигатти в 1967 г. Прообразом послужил бургер, продававшийся в сети Big Boy. Деллигатти создал этот бутерброд, поскольку устал терять клиентов, уходивших к конкуренту. Поначалу корпоративные руководители выступили против бигмака, поскольку он при цене 45 центов стоил в два раза больше обычного бургера в McDonald’s. Они боялись, что высокая цена отпугнет клиентов. Также они беспокоились, что создание столь сложного бургера будет напоминать «гаечный ключ, брошенный в отлично настроенную систему управления рестораном». Со временем вице-президент McDonald’s и подлинный гуру операционной деятельности Фред Тернер неохотно позволил Деллигатти продавать эти многоуровневые сэндвичи в своих торговых точках. Выручки подскочили на 12 %. К 1968 г. бигмаки появились во всех ресторанах McDonald’s в США, а в 1969 г. приносили 19 % продаж в национальном масштабе.

История с бигмаком показывает, что инновации, которые стоит масштабировать, не происходят везде, а могут произойти где угодно. Разумеется, этот процесс сопровождается конфликтами и неуверенностью. Так бывает всегда и везде, даже в лучших компаниях. Однако McDonald’s оказалась достаточно буддистской организацией для того, чтобы спокойно относиться к инновациям «снизу вверх». А когда руководители обнаружили, что идея бигмака сработала, компания резко обратилась в католицизм, чтобы убедиться в том, что все бигмаки имеют одинаковый вкус и вид.