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Ute Reuter. Personal, Team- und Konfliktmanagement
Geleitwort
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
A Personal
1 Grundlagen erfolgreicher Zusammenarbeit
1.1 Kommunikation zielgerichtet einsetzen
Auszug aus einem Interview mit Martin Wehrle, Autor, Coach, Karriereberater und Bewerbungstrainer, zum Thema Unternehmens- und Kommunikationskultur
1.1.1 Ebenen der Kommunikation
1.1.2 Perspektiven der Kommunikation
1.1.2.1 Kompromiss und Konsens
Beispiel für die praktische Anwendung der Kompromissfindung
1.1.2.2 Die psychologische Perspektive auf Kommunikation
1.1.2.3 Die systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation
1.1.3 Verhandlungslösungen finden
1.1.3.1 Das Harvard-Konzept des Verhandelns
Grundprinzip 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln!
Grundprinzip 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen!
Grundprinzip 3: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!
Grundprinzip 4: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen!
Die beste Alternative
Fünf abschließende Schritte
1.2 Werte angemessen berücksichtigen
1.2.1 Vorbildfunktion der Führungskräfte
Auszug aus einem Interview mit Prof. Dr. Tobias Esch, Universitätsprofessor und Leiter des Instituts für Integrative Gesundheitsversorgung und Gesundheitsförderung an der Universität Witten/ Herdecke, zum Thema Werte und Glücksempfinden
Beispiel zum »Ripple Effect«
1.2.2 Werte definieren mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat
Exkurs zur Bedeutung von Werten im wissenschaftlichen Arbeiten, dargestellt anhand der Entstehungsgeschichte des Werte- und Entwicklungsquadrats
2 Personalbeschaffung und Personalentwicklung
2.1 Kompetente Mitarbeiter gesucht!
2.2 Kompetenzen erkennen und entwickeln. 2.2.1 Sozialkompetenz
2.2.1.1 Sozialkompetenz als Metakonstrukt
2.2.1.2 Sozialkompetenz einschätzen mit dem Riemann-Thomann-Kreuz
2.2.2 Sachkompetenz
2.2.3 Selbstkompetenz
2.2.3.1 Mentale Verfassung und Achtsamkeit
Beispiele für Muster der mentalen Verfassung
Auszug aus einem Interview mit York Scheunemann, Leiter der Digital Academy für den EMEA-Raum bei Google in Hamburg, zum Thema Achtsamkeit
2.2.3.2 Das beste Selbst im Spiegel
2.2.4 Interkulturelle Kompetenz
2.2.4.1 Haltungen und Einstellungen
2.2.4.2 Handlungskompetenz
2.2.4.3 Interne Wirkung
Exkurs: Das Modell der Big Five zur Erfassung der Persönlichkeit
2.2.4.4 Externe Wirkung
2.2.4.5 Neue Akzente
2.3 Veränderungen positiv begegnen
2.3.1 Ursachen von Widerstand
2.3.2 Ausprägungen von Widerstand
2.3.3 Vorbeugung und Überwindung von Widerstand
2.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
2.4.1 Personalentwicklung vor dem bzw. beim Eintritt ins Unternehmen
2.4.1.1 Berufsausbildung und Anlernausbildung
2.4.1.2 Trainee-Programme
2.4.2 Personalentwicklung auf einer bestimmten Stelle im Unternehmen
2.4.2.1 Stellengestaltende Personalentwicklungsmaßnahmen
2.4.2.2 Beratende Personalentwicklungsmaßnahmen
Auszug aus einem Interview mit Patrick Vermeren, Berater, Coach und Buchautor, zum Thema Führungskräfte als Coach
Exkurs zum Shopfloor Management
2.4.2.3 Stellenbegleitende Personalentwicklungsmaßnahmen
Das Siemens Management Learning Programm als Beispiel für die Nutzung von Projektarbeit in der Personalentwicklung
2.4.2.4 Stellenferne Personalentwicklungsmaßnahmen
Methoden des Präsenzlernens
Methoden des Distanzlernens
Verknüpfung von Präsenzlernen und Distanzlernen
Auszug aus einem Interview mit Matthias Bellmann, Personalentwickler bei Siemens, zum Management Learning Programm
2.4.3 Personalentwicklung vor dem bzw. beim Austritt aus dem Unternehmen
2.4.3.1 Outplacement
Interview mit Nina Lehmann, Career Coach bei von Rundstedt & Partner GmbH zum Thema Outplacementberatung. Das Interview wurde von Ute Reuter geführt
2.4.3.2 Ruhestandsvorbereitung
2.4.4 Softwaregestütztes Matching: Welche Personalentwicklungsmaßnahme eignet sich für wen?
Auszug aus einem Interview mit Anna Kaiser und Jana Tepe, beide Geschäftsführerinnen und Gründerinnen der Tandemploy GmbH, zum Thema Softwaregestütztes Matching
3 Personalführung
Auszug aus einem Interview mit Marco Nink, Strategieberater und Herausgeber des Gallup-Engagement-Index, zum Thema Personalführung
3.1 Was ist Führung?
3.2 Führung in gemischten Teams
Auszug aus einem Interview mit Nico Rose, Professor für Wirtschaftspsychologie an der International Management School und ehemalige Führungskraft bei der Bertelsmann-Gruppe, zum Thema Diversity
3.2.1 Diversity Management
3.2.2 Formelle Teamführung
3.2.3 Supportive Leadership Ansatz
3.2.4 Informelle Teamführung
3.3 Führungsstile und Führungsverhalten
Zur Personenorientierung:
Zur Aufgabenorientierung:
3.3.1 Aufgaben- und Personenorientierung
3.3.2 Typologie der Führungsstile: Das Managerial Grid Modell
3.3.2.1 Überlebens-Management
3.3.2.2 Befehl-Gehorsam-Management
Beispiel für Befehl-Gehorsam-Management
3.3.2.3 Organisations-Management
3.3.2.4 Glacéhandschuh-Management
3.3.2.5 Team-Management
3.3.3 Kritische Anmerkungen zum Managerial Grid Modell
3.3.4 Erweiterungen des Managerial Grid Modells
3.3.4.1 Patriarchalische Orientierung
3.3.4.2 Opportunistische Orientierung
3.3.5 Ergänzung des Managerial Grid Modells um eine situative Komponente
Beispiel für den situativen Einsatz verschiedener Führungsstile im ergänzten Managerial Grid Modell
3.3.6 Vom Führungsstil zum konkreten Führungsverhalten
Beispiel zur Detailverliebtheit des Analytikers
Beispiel zur Ungeduld des Machers
Bewertung der Modellanpassung
3.4 Anforderungen an Führungskräfte
3.4.1 Aufgabenbezogene Anforderungen
Beispiel für eine Aufgabe mit Bezug zur Kategorie Repräsentation nach außen
Beispiel für eine Aufgabe mit Bezug zur Kategorie Organisation
Beispiel für eine Aufgabe mit Bezug zur Kategorie Formulierung der Zielsetzung
3.4.2 Phasenbezogene Anforderungen
3.5 Neue Wege in der Führung
3.5.1 Geteilte Führung
3.5.1.1 Grundkonzept der geteilten Führung
Auszug aus einem Interview mit Bodo Janssen, Geschäftsführer der norddeutschen Hotelkette Upstalsboom, zum Thema geteilte Führung:
3.5.1.2 Gestaltung von Führungsrollen in teilautonomen Arbeitsgruppen
Interview mit Nataša Manić, Gründerin und Inhaberin von DiaMonde e.K. zum Thema geteilte Führung in teilautonomen Arbeitsgruppen. Das Interview führte Ute Reuter
3.5.1.3 Führung im Tandem
Ein Beispiel für Führung im Tandem
3.5.2 Authentische, werteorientierte Führung
3.5.2.1 Führungskräfte als authentische Vorbilder
3.5.2.2 Tore zum Selbst: Ganzheit und Authentizität stärken
3.5.2.3 Einfluss authentischer Führung auf die Mitarbeiterbegeisterung
Fallbeispiel: Die Sekunde der Ungewissheit souverän meistern
3.5.3 Positive Führung
3.5.3.1 Positives Arbeitsklima
3.5.3.2 Positive Beziehungen
3.5.3.3 Positive Kommunikation
3.5.3.4 Positive Bedeutung
3.6 Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
Auszug aus einem Interview mit Marco Nink, Strategieberater und Herausgeber des Gallup-Engagement-Indexes, zum Thema Feedback-Kultur
3.6.1 Selbstvertrauen stärken durch Feedback
3.6.2 Konstruktiv-kritisches Feedback
3.6.2.1 Grundregeln konstruktiv-kritischen Feedbacks
Wahl des richtigen Zeitpunkts
Zeitnahes Feedback
Überlegtes Handeln
Ein Sachverhalt pro Feedbackgespräch
Konkrete, beschreibende Aussagen
Beispielhafter Sachverhalt zur Grundregel der konkreten Aussagen:
Ein Beispiel für die kontraproduktive Verwendung von ›eigentlich‹:
Verzicht auf Bewertung und Interpretation
Beispielhafter Sachverhalt zur Grundregel des Verzichts auf Bewertung und Interpretation:
Diskretion wahren und auf das richtige Umfeld achten
Interview mit Nataša Manić, Gründerin und Inhaberin von DiaMonde e. K. zum Thema konstruktiv-kritisches Feedback. Das Interview wurde von Ute Reuter geführt
3.6.2.2 Der Einsatz des Wertequadrats in der Vorbereitung und Durchführung des konstruktiv-kritischen Feedbackgesprächs
Fallbeispiel zum Feedbackquadrat
3.6.2.3 Vier Schritte des konstruktiv-kritischen Feedbackgesprächs
(1) Anlass
(2) Wirkung
(3) Motiv
(4) Lösungsvorschlag
3.6.2.4 Umgang mit uneinsichtigen Feedback-Nehmern
3.6.2.5 Auswirkungen von mangelndem Feedback
Auszug aus einem Interview mit Prof. Dr. Nico Rose, Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) und ehemalige Führungskraft in der Bertelsmann-Gruppe, zum Thema Feedback
3.6.3 Angemessenes Lob
Ein Negativbeispiel: Der übertriebene Einsatz von Lob im Projektabschlussgespräch
3.6.3.1 Grundsätze des Lobens
3.6.3.2 Strukturierung des Lobgesprächs
3.6.3.3 Ausrichten des Lobgesprächs auf den Persönlichkeitstyp des Mitarbeiters
3.6.4 Zuhören
Auszug aus einem Interview mit Wolfgang Jenewein, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Institute for Customer Insight (ICI-HSG) der Universität St. Gallen, zur Bedeutung des Zuhörens bei der Führung agiler Teams
3.6.4.1 Grundregeln effektiven Zuhörens
3.6.4.2 Sender-Empfänger-Modell
Beispiel: Der Empfänger mit dem übergroßen Appell-Ohr
Beispiel: Der Empfänger mit dem übergroßen Beziehungs-Ohr
Beispiel: Der Empfänger mit dem übergroßen Selbstoffenbarungs-Ohr
3.6.4.3 Aktives Zuhören: das Konzept der nicht-direktiven Gesprächsführung
Beispiel für den diametralen Unterschied zwischen tatsächlicher Gemütslage und Inhalt eines Dialogs
1. Phase des aktiven Zuhörens
2. Phase des aktiven Zuhörens
3. Phase des aktiven Zuhörens
4. Phase des aktiven Zuhörens
Beispiel: Eine Situation – zwei Kommunikationsverläufe
Voraussetzungen für den Einsatz aktiven Zuhörens
3.6.5 Fazit zur Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
B Teammanagement
1 Teambegriff
1.1 Teams als Arbeitsgruppen – eine Abgrenzung
Beispiel für eine Task Force
Beispiel für eine Crew
1.2 Zeithorizont der Teamarbeit
1.2.1 Dauerhafte Teams
1.2.2 Temporäre Teams
1.2.3 Multiteaming
1.3 Definition und Inhalte des Teambegriffs
Beispiel zum Wert Pünktlichkeit
2 Teambildung
2.1 Überblick über den Ablauf der Teambildung
2.2 Orientierungsphase
2.2.1 Rolle der Teamleitung in der Orientierungsphase
2.2.2 Gegenseitiges Kennenlernen der Teammitglieder
Fallbeispiel zur Persönlichkeitsorientierung
2.2.3 Werteentwicklung in der Orientierungsphase
(1) Ausgangswert im Heimatfeld eintragen
(2) Entwertende Übertreibung ermitteln und daraus resultierende Gefahr im Gefahrfeld eintragen
(3) Schwesterwert ermitteln und ins Entwicklungsfeld eintragen
(4) Entwertende Übertreibung ermitteln und die damit zusammenhängende Angst ins Angstfeld eintragen
Werteentwicklung als tragfähige Grundlage der Kooperation
2.2.4 Beginn des Teambildungsprozesses in der Praxis
Interview mit Melanie Heinzler zum Thema Teambildung. Melanie Heinzler ist Geschäftsfeldleiterin bei der UNITY AG. In ihrer Rolle betreut sie Kunden aus der Automobilindustrie in Themen rund um die Produktentwicklung. Das Interview wurde geführt von Ute Reuter
2.3 Konfrontationsphase
Beispiel für eine Teamübung
2.4 Kooperationsphase
2.4.1 Ablauf der Kooperationsphase
2.4.2 Verteilung der Aufgaben im Team
2.5 Wachstumsphase
2.6 Die Auflösungsphase
2.6.1 Wissenstransfer vom Team ins Unternehmen
2.6.2 »Trauerarbeit« im Team
2.7 Zeithorizont der Phasen der Teambildung
2.7.1 Zeithorizont im dauerhaften Team
2.7.2 Zeithorizont im temporären Team
2.8 Reihenfolge der Phasen der Teambildung
3 Zusammenarbeit in Teams
3.1 Arten von Aufgaben
3.1.1 Additive Aufgaben
Beispiele für additive Aufgaben
3.1.2 Konjunktive Aufgaben
Beispiel für eine konjunktive Aufgabe
3.1.3 Disjunktive Aufgaben
Beispiel für eine disjunktive Aufgabe
3.2 Teamphänomene in Abhängigkeit von der Art der Aufgaben
3.2.1 Sozialer Müßiggang
3.2.1.1 Ringelmann-Effekt
Die Untersuchung von Maximilian Ringelmann
3.2.1.2 Trittbrettfahrer-Effekt
3.2.1.3 Sucker-Effekt
3.2.1.4 Auftreten der Effekte
3.2.2 Soziale Hemmung
3.3 Teamphänomene in Abhängigkeit von der Konkurrenzsituation
3.3.1 Soziale Erleichterung
3.3.1.1 Reiner Anwesenheitseffekt
3.3.1.2 Köhler-Effekt
Additiver Köhler-Effekt
Konjunktiver Köhler-Effekt
3.3.2 Soziale Kompensation
Fallbeispiel zum Effekt der sozialen Kompensation
3.3.3 Soziale Identität
Fallbeispiel zu genderspezifischen Stereotypen
Fallbeispiele zu kulturellen und religiösen Stereotypen
Auszug aus einem Interview mit dem Berater, Coach und Buchautor Patrick Vermeren zum Thema »Psychologie der Koalition«:
3.4 Teamphänomene in Abhängigkeit von der Informationsverarbeitung
3.4.1 Soziale Bewährtheit
3.4.1.1 Groupthink
3.4.1.2 Empfehlungen für die Zusammenarbeit im Team
Teamkohäsion regelmäßig überprüfen
Teams in die Unternehmensprozesse einbinden
Informationsbeschaffung und -bewertung professionalisieren
Führungsstil kritisch hinterfragen
Stressoren minimieren
3.4.1.3 Auswirkungen der Erforschung von Groupthink
3.4.2 Sozialer Vergleich
3.4.2.1 Vergleich der Fähigkeiten
3.4.2.2 Vergleich der Werte
Beispiel: Der Wert der Pünktlichkeit und der Polarisations-Effekt
3.5 Diagnose von Dynamiken in Gruppen und Teams
3.5.1 Positionen im Modell der Gruppendynamik
Beispiel zur Gruppendynamik
3.5.2 Gruppendynamische Zusammenhänge
4 Kollegiale Beratung im Team
4.1 Begriff und Erkennungsmerkmale der Kollegialen Beratung
4.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung Kollegialer Beratung
4.2.1 Rahmenbedingungen der Kollegialen Beratung
4.2.2 Voraussetzungen in der Person der Teilnehmer
4.3 Ablaufstruktur der Kollegialen Beratung
4.3.1 Vortrag des Anliegens und Nachfragen
4.3.1.1 Vortrag des Anliegens
4.3.1.2 Nachfragen
Ein Beispiel für das »Verkleben mit den bisherigen Sichtweisen«
4.3.1.3 Perspektivenstühle
Ein Beispiel für den Einsatz der »Perspektivenstühle«
4.3.1.4 Wie geht es weiter?
4.3.2 Entwicklung der konkreten Fragestellung
4.3.3 Methodenfindung
4.3.4 Methodendurchführung
4.3.5 Abschlusskommentar
4.4 Methoden der Kollegialen Beratung
4.4.1 Gehirnjogging
4.4.1.1 Ideenentwicklung
4.4.1.2 Hypothesenbildung und Klärung der Voraussetzungen
Beispiel: Klärung der äußeren Gegebenheiten
4.4.1.3 Erteilen guter Ratschläge
4.4.1.4 Verschlimmerungen und Relativierungen
4.4.1.5 Komplimente, Bestätigungen und gute Gründe
4.4.1.6 Kritik, Zweifel und Klagen
4.4.2 Gegenseitige Information
4.4.3 Perspektivenerweiterung
4.4.3.1 Pro und Kontra
4.4.3.2 Zirkuläres Befragen
4.4.3.3 Umdeutungen
Ein Beispiel für die Wirkung des »bisher«
Ein Beispiel für die Wirkung des »schon dabei«
Ein Beispiel für sich ergebende Möglichkeiten
Ein Beispiel für eine verborgene positive Absicht
Beispiel für das Sehen des positiven Potentials
Auszug aus einem Interview mit Kristin Neff, Professorin am Educational Psychology Department der Universität von Austin/Texas zum Thema »Schöner scheitern«
4.4.3.4 Das Innere Team und das Innere Parlament
4.4.4 Erfolge auswerten
4.4.4.1 Was funktioniert? Erzähl es weiter! – ein auf einem Gesprächsleitfaden basierendes Instrument
4.4.4.2 Erfolgsrunde und Lehren ziehen
4.4.5 Spielen, Stellen und Bewegen
4.4.5.1 Wanderzirkus
4.4.5.2 Rollenspiel
4.5 Kompetenzentwicklung durch Kollegiale Beratung
4.6 Kollegiale Beratung als vielschichtiges Thema mit zahlreichen Anwendungsfeldern
5 Teamentwicklung
5.1 Anlässe für Teamentwicklung
5.2 Phasen der Teamentwicklung
5.2.1 Kontaktphase
5.2.2 Diagnosephase
5.2.2.1 Prozessanalytische Verfahren
Ein Beispiel für ein prozessanalytisches Verfahren: Act4teams
5.2.2.2 Strukturanalytische Verfahren
5.2.3 Planungsphase
5.2.4 Durchführungsphase
5.2.5 Evaluationsphase
Zum Beispiel bei Outdoor-Trainings
5.3 Konzepte der Teamentwicklung
5.3.1 Interpersonal-beziehungsorientierte Teamentwicklung
5.3.2 Rollenbasierte Teamentwicklung
5.3.3 Weitere Konzepte der Teamentwicklung
5.4 Teamentwicklung als Strategie der Organisationsentwicklung
C Konfliktmanagement
1 Einordnen des Phänomens Konflikt
1.1 Anzeichen von Konflikten
1.2 Zutaten für einen Konflikt
Beispiel für keinen Konflikt
1.3 Sinn und Unsinn von Konflikten
2 Typologie von Konflikten
2.1 Das Ausmaß der Beteiligung
2.1.1 Intrapersonelle Konflikte
2.1.1.1 Annäherungs-/Annäherungskonflikt
2.1.1.2 Annäherungs-/Vermeidungskonflikt
2.1.1.3 Vermeidungs-/Vermeidungskonflikt
2.1.2 Interpersonale Konflikte
2.1.3 Intragruppenkonflikte
2.1.4 Intergruppenkonflikte
2.1.5 Organisationskonflikte
2.1.6 Virtuelle Konflikte
2.2 Der Gegenstand des Konflikts
Interview mit Jens Hollmann, Berater im Bereich Personal- und Führungsentwicklung, zu den Konfliktgegenständen in Organisationen. Das Interview wurde geführt von Nadine Sukowski
2.3 Reichweite von Konflikten
Interessenkonflikt
Positionskampf
Systemveränderungskonflikt
2.4 Erscheinungsformen des Konflikts
2.4.1 Heißer Konflikt
2.4.2 Kalter Konflikt
2.4.3 Arten der Konfliktregelung in heißen und kalten Konflikten
2.5 Ursachen von Konflikten
Exkurs: Konstruktion und Selektion von Wirklichkeit
3 Einflüsse auf das Entstehen eines Konflikts
3.1 Wie die Wahrnehmung den Konflikt formt
Test zur Einschätzung von Wachstumsprozessen
Beispiel für die reflektorische Schleife
3.2 Wie die Kommunikation den Konflikt formt
3.2.1 Die Transaktionsanalyse
Beispiel für das Ablaufmuster im Spiel
3.2.2 Das Dramadreieck
3.2.3 Kongruenz versus Inkongruenz in der spannungsreichen Kommunikation
3.2.3.1 Kommunikationsstil des Fühlens
3.2.3.2 Kommunikationsstil des Handelns
3.2.3.3 Kommunikationsstil des Denkens
3.2.3.4 Kommunikationsstil des Wahrnehmens
Beispiel von Kommunikationsstilen aus einer entspannten und gestressten Situation
3.2.4 Passivität
3.2.5 Redefinieren
Beispiel 1:
Beispiel 2:
3.2.6 Fazit
3.3 Wie die Organisation den Konflikt formt
3.3.1 Der Einfluss der Atmosphäre
3.3.2 Systemblindheit
4 Konfliktdiagnose
4.1 Sichtweisen in Konflikten
4.1.1 Die ICH-Perspektive
Beispiel für eine Innere Teamdynamik
4.1.2 Die DU-Perspektive
4.1.3 Die META-Perspektive
4.1.4 Fragencheckliste zu Wahrnehmungspositionen in Konflikten
4.1.5 Den eigenen Anteil erkennen
Ein Beispiel für den Einfluss der Biografie
4.2 Inhaltliche Dimensionen der Diagnose
4.2.1 Eingebrachte Streitgegenstände
4.2.2 Geschichte und Verlauf
4.2.3 Stakeholder
4.2.4 Positionen und Beziehungen
4.2.5 Grundeinstellung zum Konflikt
4.2.6 Check-up zur Konfliktdiagnose
4.2.7 Fazit zur Konfliktdiagnose
5 Dynamik von Konflikten
5.1 Phasen der Konfliktdynamik
5.1.1 Verhärtung
5.1.2 Debatte und Polemik
5.1.3 Taten statt Worte
5.1.4 Sorge um Image und Koalitionen
Exkurs zum Thema Macht
Beispiel zur Dynamik der Macht
5.1.5 Gesichtsverlust
5.1.6 Drohstrategien und Erpressung
5.1.7 Begrenzte Vernichtungsschläge
5.1.8 Zersplitterung und totale Zerstörung
5.1.9 Gemeinsam in den Abgrund
5.2 Fazit zur Konfliktdynamik
6 Konfliktbewältigungsstrategien zum Beenden eines Konflikts
6.1 Flucht oder Vermeidung
6.2 Vernichtung oder Eliminieren
6.3 Unterordnung
6.4 Delegation
6.5 Kompromiss
6.6 Konsens
6.7 Fazit der Konfliktlösungsstrategien
7 Interventionsmöglichkeiten zur konstruktiven Lösung
7.1 Individuelles Konfliktmanagement
7.1.1 Selbstverantwortung
7.1.2 Gleichberechtigung
7.1.3 Ehrlichkeit
Die unangenehme Seite der Ehrlichkeit
7.1.4 Klarheit
7.2 Situatives Konfliktmanagement
7.2.1 Die 3-W-Strategie zum Ansprechen von Problemen
Drei Schritte zur Klärung: Die 3-W-Strategie
Beispiel für die Wichtigkeit von Konsequenzen
7.2.2 Ansatz der gewaltfreien Kommunikation
7.2.2.1 Einfühlungshemmende Blockaden durch lebensentfremdete Kommunikation
7.2.2.2 Das Modell der gewaltfreien Kommunikation
7.2.3 Umgang mit Widerstand
7.3 Sechs Schritte der Konfliktlösung
7.4 Formen von Interventionen
7.4.1 Konfliktlösung und Konfliktregelung
7.4.2 Burgfriede
7.5 Konfliktmoderation
7.5.1 Die Erwartungen klären
7.5.2 Das gemeinsame Ziel definieren
7.5.3 Das Konfliktgespräch
7.5.4 Lösungen entwickeln
7.5.5 Checkliste zur Moderation eines Konfliktgesprächs
Fallbeispiel von Claudia M. Fürst, AndyDuke GmbH
7.6 Konfliktbearbeitung in Teams
7.6.1 Hindernisse auf dem Weg zu konstruktiven Lösungen
7.6.2 Arten der Konfliktlösung in Teams
7.6.3 Prinzipen für eine konstruktive Konfliktbearbeitung
7.6.4 Eskalation – Deeskalation
7.6.5 Die Besonderheiten virtueller Teams
7.6.5.1 Typische Strukturen virtueller Zusammenarbeit
7.6.5.2 Medien als Achillesferse
7.7 Diagnose der Konfliktentwicklung und Intervention
7.8 Strategisches Konfliktmanagement
Interview mit Prof. Claus Nowak zum Thema des strategischen Konfliktmanagements. Das Interview wurde geführt von Nadine Sukowski
7.8.1 Formen des strategischen Konfliktmanagements
Beispiel für die Komplexität von Konflikten
7.8.1.1 Vermittlung
7.8.1.2 Schlichtung
7.8.1.3 Schiedsverfahren
7.8.2 Mediation im Rahmen eines strategischen Konflikts
7.8.2.1 Grundprinzipien der Mediation
7.8.2.2 Anforderungen an den Mediator
7.9 Fazit zu den Interventionsmöglichkeiten
Literatur
