Читать книгу Практика управления инновационными проектами - В. А. Первушин - Страница 4

Под инновацией будем понимать использование результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса деятельности производства, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры и других сферах.[2] В Концепции инновационной политики Российской Федерации на период до 2010 г.[3] дается следующее определение: инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. В свою очередь, инновационная деятельность – это выполнение работ и (или) оказание услуг, направленных:

• на создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг);

• создание и применение новых или модернизацию существующих способов (технологий) ее производства, распространения и использования;

• применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии.

Таким образом, инновационная деятельность – вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. Инновационная деятельность, как правило, осуществляется в научных и инновационных предприятиях. Однако в последнее время инновационной деятельности все больше внимания стали уделять компании и предприятия, не относящиеся к категории инновационных, но применяющие инновации для достижения стратегических и оперативных целей.

Термин «инновация» может иметь различное значение в различных контекстах, и его толкование зависит от конкретных целей. Например, в отечественной практике инновацию рассматривают как конечный результат инновационной деятельности, а в зарубежной – как деятельность, процесс изменений.

К инновационной деятельности относятся:

• выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ по созданию инновационного продукта;

• комплексное научно-технологическое, индикативное планирование и целевое программирование, организация и нормативно-правовое обеспечение работ по созданию инновационного продукта;

• технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска инновационного продукта (услуги), технологии;

• проведение испытаний и освоение потребителем инновационного продукта;

• управление процессами коммерциализации технологий;

• деятельность по продвижению инновационного продукта на внутренний и мировой рынки, включая правовую защиту результатов интеллектуальной деятельности, использованных в продукте;

• создание и развитие инновационной инфраструктуры;

• передача либо приобретение прав Российской Федерацией или другими правообладателями на объекты интеллектуальной собственности, включая их вовлечение в гражданско-правовой оборот;

• экспертиза, консультационные, информационные, юридические и иные услуги (включая организацию финансирования инновационной деятельности) по созданию и реализации нового и усовершенствованного инновационного продукта.

Цели инновационной деятельности компаний могут достаточно сильно различаться. В одном случае компания за счет инноваций пытается уменьшить материальные затраты на производство (например, использование новых технологий порошковой металлургии позволяет уменьшить количество металла, уходящего при обработке в стружку). В другом случае ставится задача создания нового продукта, который обеспечит лидирующее положение компании в своей отрасли. В третьем – может ставиться задача обеспечить технологический прорыв для уменьшения отставания и т. д. Во всех этих случаях неизбежно формулируются цели инновационной деятельности и инициируются инновационные проекты. Для того чтобы эффективно использовать инновации в деятельности компании, ими надо управлять.

Управление инновациями (менеджмент инноваций) пока еще не имеет однозначного толкования. В рамках пособия под управлением инновациями будем понимать управление процессами создания, распространения и использования нововведений в различных сферах целенаправленной деятельности человека.

Под инновационным менеджментом будем понимать область экономической науки и практической деятельности, которая изучает системы управления процессами создания и распространения нововведений во всех сферах целенаправленной деятельности человека. Инновационный менеджмент представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему управления инновациями. Конечная цель инновационного менеджмента заключается в обеспечении долговременного функционирования инновационного предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и инновационной конкурентоспособности инновационной продукции.[4]

Управление инновациями как сфера деятельности является наиболее сложным видом человеческой деятельности и требует не только знаний в самых разных областях, но и наличия навыков общего менеджмента, к которым относятся лидерство, взаимодействие, умение вести переговоры, умение настоять на своем, навыки разрешения конфликтов внутри предприятия, умение вести команду за собой. Эту часть деятельности в рамках данной темы мы рассматривать не будем.

Управление инновациями используется:

• для управления инвестиционным инновационным проектом, т. е. проектом, связанным с вложением средств, в котором ключевую роль играет инновация;

• управления инновационным предприятием, т. е. предприятием, ориентированным на разработку и вывод на рынок инновационной продукции;

• продвижения на рынки инновационной технологии;

• изучения рынка инновационной продукции;

• организации проведения научно-исследовательской и/или опытно-конструкторской работы (НИР/НИОКР);

• технического или технологического перевооружения предприятия;

• внедрения новых управленческих технологий в компании.

Все перечисленные задачи могут быть представлены в проектной форме. Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. В зависимости от вида проекта в его организации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. Эти организации принято объединять в конкретные группы участников проекта.

Обычно в рамках инновационного предприятия реализуются проекты различного типа. Если в основе рассматриваемого проекта лежит инновация, то такой проект называется инновационным. Необходимо создание внутрифирменной системы управления инновациями, нацеленной на решение следующих задач:

• выработка стратегически инновационной концепции;

• определение тематических направлений деятельности;

• формирование инновационных проектов и программ;

• построение организационной структуры и структуры управления инновациями;

• планирование производственных процессов и реализация инновационной продукции;

• подбор и расстановка кадров;

• эффективное использование потенциала инновационного предприятия;

• календарное распределение работ и контроль их исполнения;

• создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда.

Несмотря на то что все новые технологии призваны повысить эффективность работы организации и на первый взгляд кажется, что с ходом времени проекты развития должны проходить все быстрее, в реальности процесс развития подчиняется известному парадоксу: чем ближе объект улучшения к возможному идеалу, тем больше усилий и ресурсов требуется для следующего шага на пути приближения к этому идеалу. В связи с этим масштаб осуществляемых проектов развития имеет выраженную тенденцию к росту. По причине увеличения ресурсоемкости проектов по внедрению изменений увеличивается объем капиталовложений в сходные проекты. В условиях увеличения потребности в финансировании сроки исполнения проектов становятся более жесткими. В инновационных, наукоемких и высокотехнологических проектах растет потребность в участии профессионалов узкой специализации, что приводит к усложнению структуры организации. Инновационная деятельность современного предприятия, независимо от ее внутренней или внешней направленности, проходит в условиях ужесточения конкуренции на рынке, что требует обеспечения мер защиты информации, правовой охраны разработок и т. д. Все перечисленные особенности реализации инновационных проектов обусловливают необходимость формализации планирования и управления проектами.

Опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления инновационным проектом руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Успешная реализация проектов в таких условиях, как правило, достигается за счет героических усилий отдельных менеджеров, а не за счет системы управления, причем управленческий опыт реализованных проектов редко удается использовать на новых проектах и руководству компании вновь приходится рассчитывать лишь на способности и энергию конкретных специалистов.

Управление проектами требует от менеджера особых знаний и навыков: умения анализировать события в их взаимосвязи, за отдельными разрозненными фактами видеть глубокие последствия для проекта и принимать решение на основе выбора из нескольких альтернатив. Квалификации менеджера, назначенного руководить проектом, часто становится недостаточно для грамотного управления проектом.

Методология управления проектами формирует новый тип менеджера – системного организатора, способного качественно спланировать проект и организовать его выполнение. Системная организация заключается в структуризации, разбиении проекта на более простые элементы, т. е. в упрощении исходной задачи. В определенном смысле это напоминает подход инженера, создающего новое изделие: он выделяет составные элементы системы, разрабатывает, проектирует эти элементы, а затем объединяет, интегрирует их в целостную систему. При этом учитываются все взаимосвязи и взаимовлияние компонентов системы. Системная организация позволяет снизить требования к квалификации участников проекта и тем самым снизить риски недостаточно профессионального управления.

Инновационные компании во многих случаях не могут нанять менеджера высокой квалификации. Руководителем часто становится ученый – автор разработки. По этой причине более привлекательным кажется использование элементов процессного и проектного подходов, обеспечивающих четкую структуризацию управления инновационной компанией путем выделения отдельных подзадач и описания конкретных действий (процессов). Такой подход позволяет снизить требования к квалификации управленческого персонала. Образно говоря, управленческая деятельность в значительной части начинает напоминать работу сборщиков на конвейере: работники невысокой квалификации могут собирать высококачественную продукцию. Естественно, как и при создании конвейера, эту деятельность необходимо сначала организовать и эта работа требует высокой квалификации.

До недавнего времени в российской практике для повышения эффективности инновационной компании крайне редко использовались инструменты проектного подхода. Связано это было с несколькими причинами. Во-первых, стоимость внедрения проектного управления в компании достаточно высока и этим могли воспользоваться только крупные компании, например из нефтегазового сектора, которые были в состоянии нанять высококвалифицированных, а значит, и высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, к управлению инновационными компаниями сначала пришли ученые, т. е. непрофессиональные управленцы, которые не были в достаточной мере знакомы с современными управленческими инструментами. В-третьих, размер инновационного бизнеса был достаточно мал и не было необходимости строить специальную систему управления.

В итоге оказалось, что в многочисленных организациях инновационного профиля (инновационные компании, центры трансфера технологий, инкубаторы технологий, технопарки и т. п.) управление осуществлялось неэффективно, намеченные цели не достигались, велики были издержки на осуществление инновационной деятельности.

Инновационная сфера деятельности долгое время оставалась вне зоны внимания как со стороны государства, так и со стороны инвесторов. Сейчас ситуация начинает меняться. Инновационный путь развития России становится приоритетным. Крупные финансовые структуры проявляют интерес к инновационной деятельности: начинается финансирование проектов, реализуются программы инновационного развития национального уровня, формируются структуры, которые намерены заняться венчурным финансированием. В инновационный бизнес вливается все большее количество людей. Среди них немало профессиональных управленцев. Однако в этом случае появляется еще одна проблема – непонимание особенностей управления инновациями и инновационными проектами.

Специфика инновации как товара заключается в следующем:

• высокая степень неопределенности при получении научно-технического результата;

• особый характер финансирования;

• большой временной разрыв между затратами и результатами;

• неопределенность спроса на инновационную продукцию;

• главная цель инновационного проекта бывает достаточно четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

• срок завершения и продолжительность проекта корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов;

• планирование расходов на инновационный проект в большей степени зависит от выделенных ассигнований и в меньшей – от прогресса проекта;

• основные ограничения связаны с возможностью использования мощностей.

В процессе управления инновациями менеджер сталкивается со следующими проблемами:

• недостаток информации о современных управленческих инструментах и методах их использования. Очень часто система управления инновационным предприятием является слепком с НИИ, в котором до этого работал менеджер;

• недостаточная управленческая квалификация менеджера инновационного проекта. Менеджером инновационного проекта в большинстве случаев становится ученый, который незнаком с управленческими технологиями. В тех же случаях, когда к управлению приходит опытный менеджер, ему часто не хватает знания особенностей управления инновационным проектом;

• несоответствие ожиданий по успешности проекта реалиям жизни. Часто автор разработки преувеличивает будущий успех от коммерциализации технологии, не умея оценить все проблемы, которые могут встретиться на пути продукта к рынку;

• отсутствие практического опыта маркетинга, прогнозирования и аналитической обработки информации. Изучать рынок технологии, инноваций крайне сложно. Для этого не всегда применимы обычные методы, используемые профессиональными маркетологами: они либо не работают, либо слишком дороги для начинающей инновационной компании;

• слабое представление о методах работы на рынках инноваций, о структуре этих рынков, об их особенностях и тенденциях. Эти рынки в России пока мало изучены. Выход на зарубежные рынки осложнен тем, что там существуют свои особенности, которые часто неизвестны менеджеру инновационного проекта;

• неудовлетворительное обоснование эффективности продвигаемых инновационных проектов. При подготовке обоснования инновационного проекта, в отличие, например, от проекта строительства торгового центра, необходимо учитывать значительное количество трудно формализуемых факторов, таких как психологические особенности восприятия нового товара, консерватизм пользователей продукции, привыкших к конкретному товару, и т. п. То, что кажется замечательным автору разработки, совершенно не обязательно вызовет восторг у покупателя или инвестора;

• недостаточная ориентация разработки на рынок. Многие российские разработчики привыкли к тому, что предложения по улучшению продукции в рамках заказанного изделия (например, новой системы оборонного назначения) едва ли не автоматически в нем реализуются. То, что было хорошо в одних условиях, может оказаться совершенно бесполезным в рыночных;

• несоответствие структуры управления предприятий современным экономическим условиям. Ситуация медленно, но начинает меняться. Нарастающие проблемы управления, значительные потери из-за ошибок менеджеров заставляют руководителей компаний задумываться об изменении системы управления;

• низкая эффективность использования денежных средств, выделенных на проведение НИОКР. Имеется значительное несоответствие между суммой вложенных средств и той отдачей, которая получается в результате выполнения НИОКР;

• низкая коммерческая эффективность выполняемых научных разработок. Очень часто результат НИОКР заключается в подготовке толстого отчета. Какова дальнейшая судьба разработки и имеет ли она рыночную перспективу в рамках НИОКР, часто не определяется;

• плохая координация выполнения инновационных проектов. Эта проблема связана с недостаточным управленческим опытом руководителей инновационной компании, не владеющих инструментами, обеспечивающими согласованное управление портфелями и программами проектов;

• слабая привязка реализуемых инновационных проектов к стратегическим и тактическим задачам развития предприятия. Инновационные проекты часто инициируются сами по себе, вне понимания того, на какие цели компании они ориентированы. Нередко инициация проекта происходит вследствие близости инициатора к руководству компании или его влияния на совет директоров компании;

• сложность отбора перспективных проектов и технологий. Западная статистика свидетельствует, что лишь одна-две из сотни технологий доходят до рынка. Это говорит о том, что на пути коммерциализации технологий находится огромное количество проблем, которые хорошо бы (хотя и невозможно в полной мере) учесть заранее;

• непрофессиональное управление процессом коммерциализации. Процесса коммерциализации в том смысле, как описано в данном пособии, очень часто не наблюдается. В лучшем случае имеется достаточно хаотический и неформализованный набор действий, среди которых очень трудно ориентироваться. Для организации продвижения технологии часто привлекают ученого, у которого преобладает интерес к содержательной части технологии;

• непрозрачность компании и недостоверность информации. Довольно часто невозможно понять, как идут дела с продвижением технологии, поскольку хаотичное, неупорядоченное управление не способно дать четкую картину состояния проекта;

• недостаточно хорошая защита прав автора разработки и инвестора. Автор разработки опасается, что у него «уведут» разработку, поскольку надежная охрана интеллектуальной собственности в России еще не создана, хотя и есть серьезные подвижки. (По некоторым данным, например, в Германии, к области охраны интеллектуальной собственности в той или иной мере относится более 1500 законодательных документов!) По этой причине автор начинает выдвигать немыслимые, а потому и неприемлемые условия вроде контрольного пакета акций в создаваемом предприятии. Инвестор в свою очередь опасается, что вложенные деньги могут оказаться «выброшенными на ветер», если автор вдруг потеряет интерес к проекту;

• проблема выхода инвестора из венчурного бизнеса. Это одна из важнейших проблем венчурного бизнеса. При отсутствии развитого рынка, позволяющего оценивать стоимость компании, проблема выхода будет еще долго существовать. Данная проблема относится к внешней (институциональной) сфере и предполагает ряд решений, в том числе законодательного характера;

• плохое планирование и недостаточная содержательность или отсутствие документации по процессам проекта. Это приводит к тому, что разные участники понимают проект по-разному и соответственно по-разному его исполняют, что снижает возможность прогнозирования развития проекта;

• плохая координация действий сотрудников во время исполнения проекта, как следствие – дублирование действий сотрудников, ведущее к увеличению сроков исполнения, снижению морального духа сотрудников и дискредитации проектной команды в глазах руководства или заказчиков;

• чрезмерная активность руководства, вмешивающегося в деятельность экспертов, ошибочные решения руководства во время исполнения проекта. В результате излишнего вмешательства, оправдываемого заботой об эффективности проекта, у руководителя проекта снижается мотивация к самостоятельному принятию решения;

• работа на предельной мощности или в условиях недостатка ресурсов, связанная с одновременной реализацией слишком большого количества проектов и одновременным исполнением нескольких проектов развития с противоречащими целями;

• отсутствие формально назначенного ответственного лица или размытая ответственность руководителя проекта;

• серьезные разногласия между руководителем проекта и компетентными специалистами-исполнителями (по мере увеличения масштаба проектов и привлечения большего числа узкоспециализированных профессионалов исчезает возможность назначения такого руководителя, который бы разбирался во всех аспектах проекта);

• заниженность установленных в процессе предварительной оценки и планирования проекта сроков и объема финансирования;

• частые изменения и противоречивость приоритетов проекта, изменения средств и методов работы вследствие отсутствия формализованных правил;

• работа команды проекта в плохих организационных условиях, необеспеченность необходимой оргтехникой и т. д.

Таким образом, системный подход к инновационному менеджменту предполагает рассмотрение инновационного проекта как сложной организационной системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей проекта при наличии ограничений на сроки и ресурсы.

Разбиение процесса управления проектом на элементы позволяет упростить исходную задачу за счет образования более простых и более управляемых компонентов проекта. Это в свою очередь дает возможность выстроить систему, в которой возможно снижение требований к управленческому персоналу, а значит, и уменьшить ошибки управления.