Читать книгу Bildungswertschöpfung - Walter Schöni - Страница 14

Die Ausrichtung aller Geschäftsaktivitäten am (Welt-)Markt erzwingt interne Reorganisationen und Effizienzsteigerung. Sie beherrschen das Geschehen in privatwirtschaftlichen genauso wie in öffentlich-rechtlichen Unternehmen. ­Diese positionieren sich auf internationalisierten Märkten und passen ihre internen Strukturen laufend an: Die Kernprozesse von der Beschaffung bis zum Absatz, aber auch unterstützende Prozesse werden hinsichtlich ihrer Effektivität, ihres Kosten- und Wertbeitrags optimiert.

Durch die Wahl von Standorten und Kooperationen optimieren Unternehmen Beschaffung und Absatz, und sie sichern sich den Zugriff auf Wissen und andere Ressourcen. Da jedoch erworbene Vorteile an den Märkten nie unbestritten bleiben, werden strategische Ausrichtung und interne Reorganisation zur Daueraufgabe, und es entsteht ständiger Anpassungsdruck bei den Arbeitsprozessen (»permanente Reorganisation«, Sauer 2010, 561f.).

Dabei verändern sich Arbeitsbedingungen und Personaleinsatz. Berufliche Funktionsfelder mit ihren Abgrenzungen und Schnittstellen werden neu definiert und entlang der Prozesskette reorganisiert; Arbeitsabläufe werden vernetzt und erfordern breiteres Wissen; das – zahlenmäßig reduzierte – Personal wird in fachlicher, organisatorischer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht flexibel eingesetzt, intensiv genutzt und kostenmäßig optimiert (Döhl, Kratzer & Sauer 2000). Höhere Effektivität stellt sich aber nur ein, wenn sämtliche Stellen im Unternehmen Ergebnisverantwortung übernehmen, was voraussetzt, dass sie über die nötigen Prozesskenntnisse und Gestaltungsspielräume verfügen (Marrs 2010). Dies gilt selbst für sogenannt »einfache Arbeiten« in Industrie und Gewerbe (Zeller, Richter & Dauser 2004). Modernes Management setzt daher auf indirekte Führung, kombiniert mit materiellen oder immateriellen Anreizen, welche die subjektiven Leistungsressourcen der Arbeitskraft – Motivation, Verantwortungsgefühl, Loyalität, Problemlösungsfähigkeit, Kreativität – für den betrieblichen Leistungsprozess erschließen. Entsprechend verändern sich die Inhalte der berufsorientierten Weiterbildung, auch der Personalweiterbildung.

Dies alles trifft die Institution des Arbeitsverhältnisses im Kern. Das Management holt den Markt gezielt in die Geschäfts- und Arbeitsprozesse hinein (Dörre 2003). War das Arbeitsverhältnis nach dem Zweiten Weltkrieg bis in die 1980er-Jahre zumindest in den Kernbereichen der Wirtschaft durch arbeitsgesetzliche und tarifvertragliche Regelungen vor kurzfristigen Marktschwankungen geschützt, gewinnen seither Elemente einer »Marktsteuerung« an Bedeutung. Es sind dies:

–Leistungsaufträge, auslastungsabhängige Arbeitszeiten, leistungs- und ertragsabhängige Lohnbestandteile;

–Konkurrenz zwischen Arbeitsteams, Outsourcing von Supportleistungen, direkter Einbezug des Kunden in den Auftragsprozess;

–befristete Anstellungen und Personalausleihe, Subunternehmertum, Lockerung von gesetzlichen und gesamtarbeitsvertraglichen Schutzbestimmungen.

Politische Deregulierungsinitiativen schaffen die erforderlichen Spielräume für die »flexible« Gestaltung der Arbeitsverhältnisse, für das Personalmanagement und die unternehmerische Arbeitspolitik (Döhl, Kratzer & Sauer 2000; DGFP 2005, 18f.; Pardini & Schöni 2003). Ihr Ziel ist es, Humanressourcen intensiv zu bewirtschaften, Arbeitgeberrisiken zu minimieren, z. B. durch die Ausgliederung von vermindert Leistungsfähigen, Kranken, Älteren, und das vom Unternehmen benötigte passende Personal möglichst kostengünstig bereitzustellen (Schöni 2006a). Auch Weiterbildungsmaßnahmen werden vermehrt nach Kriterien der Personalbewirtschaftung gesteuert.