Читать книгу Конкуренция в предпринимательстве - Ю. Б. Рубин - Страница 54

Выявляя стратегических конкурентов и стратегически значимые конкурентные отличия от них, участники рынка опираются на важную предпосылку стратегического менеджмента конкурентных действий – определение стратегических областей своего бизнеса.

В качестве стратегических областей бизнеса они рассматривают отдельные секторы рынка, образуемые группами отраслей, отраслями или подотраслями экономики, с которыми связывают жизненно важные перспективы долговременной профессиональной деятельности. Стратегические области бизнеса признаются как сферы их стратегических интересов, в них участники рынка находят стратегических клиентов, партнеров, сотрудников и поставщиков прежде всего (рис. 4.9).

Совокупность стратегических областей бизнеса составляет стратегическое ядро бизнеса. Это группа основополагающих для участников рынка направлений предпринимательства или же одно ключевое направление. Стратегическое ядро бизнеса должно иметь устойчиво долговременный характер. Вокруг него участники рынка выстраивают всю совокупность направлений предпринимательской деятельности, которыми они намерены заниматься.

Рис. 4.9. Стратегические области бизнеса

Если обратиться к истории бренда BMW, то можно заметить, что его нынешний успех когда-то был совершенно не очевиден. Он не был первопроходцем рынка: первые автомобили в Европе начал серийно производить концерн Mercedes-Benz, успевший выстроить мощный топ-бренд. Компания BMW изначально производила мотоциклы, а автомобилями занялась только после Второй мировой войны. В США их ввозили без особого успеха: в 1974 г. компания была лишь одиннадцатой по объему импорта среди конкурентов. Однако уже в следующем году в BMW придумали идею «лучшей машины для вождения» – и все изменилось. Телевизионная реклама BMW, в которой показаны счастливые обладатели автомобиля, преодолевающие крутые повороты, «вбивает» в сознание зрителя идею о том, что BMW – «лучшая машина для вождения». В результате автопроизводитель стал одним из лидеров luxury-сегмента наряду с Mercedes-Benz, Lexus, Audi, Chrysler.

В крупном предпринимательстве, которое часто имеет диверсифицированный характер, стратегическое ядро бизнеса формируется в какой-либо отрасли (промышленность, сельское хозяйство, строительство, страхование, торговля, консалтинг, кредитование, инвестиционный бизнес, другие) или подотрасли экономики, в том или ином секторе или сегменте рынка, в том числе в узкой рыночной нише.

Субъекты крупного предпринимательства, как правило, не намерены чрезмерно распылять внимание и ресурсы среди направлений предпринимательства, не имеющих общей стратегической основы. Эта основа формируется под воздействием разных обстоятельств, таких как общность технологий производства или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров фирмы к определенным направлениям бизнеса, историческая обусловленность диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капитала фирмы (рис. 4.10). Однако какими бы конкретными обстоятельствами не было предопределено формирование стратегической основы, необходимо, чтобы она существовала хотя бы в каком-то виде.

Рис. 4.10. Предпосылки образования стратегического ядра бизнеса

Рис. 4.11. Раздвоение стратегического ядра бизнеса

Многие фирмы могут пойти на раздвоение стратегического ядра своего бизнеса или деление (дробление) его на большее число частей (рис. 4.11 и 4.12). Например, типичный способ стратегического «раздвоения» – финансово-промышленный бизнес, предполагающий практически равномерное распределение субъектами предпринимательства разных ресурсов между банковской и производственной деятельностью. Вместе с тем чрезмерное деление стратегического ядра бизнеса чревато для участников рынка распылением конкурентных ресурсов.

Содержание стратегического ядра крупного бизнеса может со временем модифицироваться и меняться под влиянием разных причин, обусловленных внесением изменений в бизнес. Например, стратегически важными могут становиться новые секторы рынка или новые ассортименты продукции. Изменения могут происходить в технологической или организационной основах ведения бизнеса.

Рис. 4.12. Дробление стратегического ядра бизнеса (распыление конкурентных ресурсов)

Стратегическое ядро бизнеса в малом предпринимательстве может представлять собой одно направление предпринимательства, которому следуют участники рынка. Так происходит и в малом инновационном предпринимательстве, и в предпринимательстве на рынке потребительских товаров (услуг, работ). В обоих случаях можно встретить узкоспециализированный бизнес с явно выраженной успешной нишевой специализацией, например бизнес по торговле хлебобулочными изделиями жителям одного квартала.

Вместе с тем в малом предпринимательстве немало «мастеров на все руки», готовых браться за любую оплачиваемую работу. В данном случае выделение стратегического ядра бизнеса превращается в непростую задачу. Разностороннему малому предпринимателю одинаково важны все направления деятельности, которые он признает подходящей работой для себя. Наибольшее стратегическое значение как раз имеет множественность направлений предпринимательства, готовность к участию в которых он проявляет.

Выбор стратегического ядра бизнеса также зависит от внешних условий его ведения.

К ним относятся структура национального рынка, структура отраслей экономики (могут быть монополизированными, консолидированными – действует небольшое число конкурентов, специализированными – действует небольшое число конкурентов, составляющих олигополию или даже монополию, раздробленными – действует множество конкурентов), государственные приоритеты в экономике, участие страны в международном экономическом сотрудничестве, состояние законодательства и правоприменительной практики, масштабы и уровень влияния разных «сил конкуренции», местные традиции, особенности менталитета населения, природно-климатические факторы, форс-мажорные экономические (инфляция, экономический кризис, дефолт и пр.) и неэкономические обстоятельства.

Так, составной частью стратегии участников рынка по ведению бизнеса может стать работа за рубежом. Основные причины выхода фирм на международный рынок – желание вывести стратегические области бизнеса за рубеж, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран, обзавестись более дешевой рабочей силой, новыми цепочками ценностей, возможность более легкого применения отдельных методов конкурентных действий, затруднительных на внутреннем рынке.

На выбор стратегического ядра бизнеса влияют наряду с перечисленными факторами:

• различия в уровне издержек на создание и реализацию товаров на национальных рынках разных стран, обусловленные различиями в уровне оплаты труда, производительности и фондоемкости труда, эффективности материальных и финансовых инвестиций, инфляции, налоговых ставок, затрат на маркетинговые исследования, продвижение и прямые продажи, затрат на обеспечение результативных связей с общественностью и создание благоприятной репутации, затрат на лоббирование бизнес-идей в органах власти и управления, офшорными и иными льготами;

• колебания обменных курсов национальных валют, которые во многих случаях усложняют использование преимуществ низкого уровня издержек;

• отличия вкусов и предпочтений потребителей продукции, сбытовых каналов, традиций делового партнерства;

• национальное и международное законодательство;

• уровни конкурентоспособности национальной экономики стран юрисдикции, а также отдельных стратегически значимых областей бизнеса, практикующихся в данных странах (например, для России стратегическое значение имеет бизнес в добывающих отраслях национальной промышленности;

• действия государственных органов власти и управления разных стран в целях оказания влияния на международный рынок, в частности принятие ими разных мер для регулирования международной торговли и деятельности иностранных фирм на рынке своих стран (введение импортных пошлин и квот, установление особых требований к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулирование цен на импортные товары, наложение обязательств на страны юрисдикции импортеров или иностранных инвесторов).

В некоторых странах уровень издержек достаточно низок, поэтому размещается много иностранных компаний, а большая часть произведенной продукции вывозится за рубеж. Компании, имеющие свои филиалы в странах с низким уровнем производственных издержек или сотрудничающие с производителями таких стран, приобретают стратегические конкурентные преимущества над теми, кто такой возможностью не обладает. Стратегическая выгода от базирования бизнеса в странах с низкими издержками на создание и реализацию товаров особенно очевидна при обращении к государствам с дешевой рабочей силой, таким как Тайвань, Индонезия, КНР, Мексика, Бразилия и другим, ставшим, по сути, всемирными базами деловой деятельности иностранных предпринимательских фирм, специализирующихся на производстве трудоемких товаров.

Обменные курсы национальных валют могут изменяться на 20–40 % ежегодно, а этого достаточно для того, чтобы в корне уничтожить преимущество низких издержек или превратить страну с высокими издержками в страну, где станет выгодно размещать бизнес. Например, устойчивые позиции доллара США делают более выгодным для американских компаний размещение своих филиалов за границей, в то время как падающий доллар может ликвидировать большинство стратегических конкурентных преимуществ этих компаний, созданных благодаря базированию их бизнеса за рубежом, и даже подтолкнуть иностранных предпринимателей к размещению своих фирм на территории США.

Установление свода правил, касающихся технических стандартов, сертификации товаров, требующих значительных капитальных проектов, регулирующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное (в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в правах собственности на иностранные компании, расположенные на ее территории. Власти отдельных стран предоставляют льготные кредиты и субсидии национальным компаниям, поддерживая их в соперничестве с иностранными конкурентами. Власти других стран, заинтересованные в строительстве новых предприятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход на национальный рынок и представляют техническую помощь.

Стратегически значимые результаты могут возникать не только в стратегически важных областях бизнеса, но и в других, например, в тех из них, которые рассматриваются участниками рынка как стратегические для себя или стратегических соперников не в текущей обстановке, а в перспективе. В любом случае именно стратегические области бизнеса становятся определяющим объектом внимания участников рынка в стратегическом менеджменте конкурентных действий.