Читать книгу Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему - Юлия Пряхина - Страница 5

В 2016 году в России начали говорить о двух принципиально разных подходах к рабочим процессам: run – постоянное совершенствование и улучшение, change – создание кардинально нового.

Герман Греф (председатель правления «Сбербанка») в одном интервью объяснил разницу так:

«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое – это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе – это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять»

Есть мнение, что одним людям лучше удается работа, связанная с постепенными улучшениями (их называют «раннеры»). Раннеры любят планы и достаточно предсказуемый результат. Другим же больше нравится создавать новое, делать то, что еще не делал никто, пусть даже хороший результат не гарантирован (ченджеры).

Сравним раннеров и ченджеров:

Процесс развития: Раннеры предпочитают трудиться в структурированной и понятной среде. Ченджерам нравится создавать нечто новое, а не просто улучшать имеющееся, не постепенно, следуя принципу «кайдзен», а быстро.

Новизна: Ченджерам кажется, что работа раннеров скучна, но это неверно. Раннеры просто занимаются одним и тем же, шаг за шагом совершенствуя свои навыки, что является их вкладом и ценностью. Ченджеры готовы рисковать, генерировать новые идеи, их это не напрягает, а вдохновляет.

Отношение к кризису: Раннерам может понадобиться поддержка и новые опоры (что улучшать, когда все развалилось и приходится выстраивать все заново?) Ченджеры чувствуют себя в кризисе, как рыбы в воде.

Отношение к достижениям: Раннер замечает постепенные улучшения и радуется им. Но для ченджера этого недостаточно. Если мир не захвачен к обеду, ченджер чувствует неудовлетворенность. Ченджерам кажется, что они «застряли в дне сурка», если несколько дней подряд занимаются похожими задачами.

Отношение к ошибкам: Раннеры ошибок не любят, они их устраняют. Ченджеры относятся к ошибкам как к части своей работы: если делаешь новое и никто не знает, как правильно, ошибки неизбежны, на них можно научиться.

Подумайте о ваших сотрудниках: кто из них по роду деятельности и духу раннер или ченджер? Это важно понимать, так как на собраниях между разными типами людей может возникать недопонимание.

Например, вы обсуждаете, что один из ваших продуктов стал продаваться хуже, чем раньше. Что предложит раннер?

– Давайте проанализируем причины, проведем опрос, найдем слабые зоны и будем их улучшать!

Что предложит ченджер?

– Время продукта прошло, давайте разработаем новый, принципиально лучше!

Кто прав? А нет здесь правых. Очень многое зависит от других факторов: ситуации на рынке (возможно, продукт действительно не актуален), внутренних сбоев в работе (отдел заботы о клиентах начал пропускать жалобы или отвечать не на все, люди жалуются на компанию в соцсетях). Для сбора информации может понадобиться мнение других коллег. На стратсессиях топ-менеджерам стоит сначала определять, будет ли лежать ближайшая стратегия в области run (постепенного улучшения) или перейдет в change (рывок, прорыв)

Итак, в этой главе мы выяснили, что регулярное проведение ретроспектив с командами позволяет внедрять изменения гораздо быстрее. Это происходит за счет максимальной вовлеченности сотрудников и точного формулирования гипотез развития: все высказываются, общее понимание ситуации становится более точным, можно найти корневую проблему и устранять именно ее. А главное – регулярность дает возможность держать руку на пульсе, поддерживать то, что работает, отказываться от действий, не приносящих результат.