Читать книгу Психология лидерства: теория и практика - Е. А.. Кокорева, А. В. Шилакина - Страница 4

Теория и практика показали, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, а наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы – эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современная теория лидерства рассматривает ситуационный подход с позиций, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации, – это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных жизненных ситуациях.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность): или это будет стиль, сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.

Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, к следующим основным результатам:

– во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления;

– во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя – стиле руководства24.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций, именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства.

К ним, относятся:

– характер управленческой деятельности;

– тип выполняемых заданий;

– отношения руководителя с подчиненными;

– уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности;

– степень информированности руководителя;

– условия внешней и внутриорганизационной среды и др.25.

Таким образом, ситуационный подход состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теорий «лидерства», так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя26.

Этими факторами являются:

– отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

– структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

– должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация27.

Ф. Фидлер отмечал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль к ситуации, он предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, – и это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя28.

Любопытно, что результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет – ориентация на задачу. Для успеха на производстве авторитарный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем, поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу, диктаторство и оскорбление подчиненных – это не одно и тоже.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Ф. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Ситуационный подход Ф. Фидлера – это прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации, также его подход предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей в организации. Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой»29.

Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций.

Существует восемь типов ситуаций, которые характеризуются различной степенью благоприятности для руководства. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее – ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Филлером понятие ситуационного контроля – степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие.

Результаты исследований, проведенных Ф. Фидлером, выявили следующую главную закономерность: эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной:

– руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях;

– руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью по степени контроля за ситуацией30.

Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу, в ситуациях со средним, «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля.

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, необходимо понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы:

– переформирование групп по критерию личной совместимости; если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу; это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

– перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной, что сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, по желанию руководства;

– модификация должностных полномочий руководителя, расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу; ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

– другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной.

Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей31.

2. Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса – ситуационная модель лидерства во многом аналогичная модели Ф. Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, она была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход назван «путь – цель» и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации32.

По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приемы, с помощью, которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

– разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

– направление усилий подчиненных на достижение цели;

– создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

– удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Четыре стиля лидерства:

– стиль поддержки встречается у дружелюбного руководителя, беспокоящегося о благополучии и потребностях подчиненных; может сделать труд подчиненных более приятным, обращается как с равными, демонстрирует дружелюбие, простоту обращения;

– инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем, кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур;

– стиль, поощряющий участие (партисипативный) характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений;

– стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей. Им напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной производительности, эффективности, хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно33.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим, однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль; поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. Предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность, однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль, поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки34.

Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

3. Теория жизненного цикла. П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие «зрелости» не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы35.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

– давать указания;

– «продавать»;

– участвовать;

– делегировать36.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель37.

4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Концепция участия-директивности, была преобразована Врумом и Йеттоном (1974 г.) в модель, цель которой состояла в том, чтобы направлять руководителей в выборе и принятии наиболее эффективных стилей. Они использовали этот подход, потому что обнаружили, что, в отличие от данных Ф. Фидлера, только около 10% руководителей в различных ситуациях неизменно оказывались либо склонными к директивному управлению, либо склонными привлекать к участию своих сотрудников. У всех остальных стиль изменялся до определенных пределов, по мере изменений в составе участников и самой ситуации. Большинство руководителей обычно оказывались в середине шкалы участия-директивности, известной как «совещание»38.

Первоначально в модели Врума-Йеттона от руководителей требовалось ответить на семь вопросов и, двигаясь вдоль дерева принятия «да – нет» решений, дойти до наиболее эффективного стиля, который можно приспособить к любой конкретной ситуации. В более позднем варианте этой модели используются 10 вопросов с пятибалльной шкалой ответов на большинство из них.

Первые три вопроса следующие.

1. Существует ли какое-нибудь требование, в соответствии с которым одно решение наверняка будет более эффективным, чем другое?

2. Насколько важно, чтобы подчиненные почувствовали свою причастность к принятию решения?

3. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы принять высокопрофессиональное решение?39

Были выявлены несколько стилей принятия решения, начиная от самого директивного – диктаторского через стиль консультаций к стилю, требующему максимального участия, – демократическому:

– диктаторский: руководитель принимает решение, используя информацию, доступную в этот период;

– консультативный: руководитель принимает решение в одиночку после обсуждения проблемы с подчиненными;

– демократический: руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных и принимает групповое решение.

Теорию Врума – Йеттона чрезвычайно трудно проверить экспериментально, тем не менее, имеется ряд данных, подтверждающих первоначальную модель. Забавно, что это исследование, по-видимому, подтверждает, что привлечение к участию обычно является наилучшим стилем, за исключением тех случаев, когда другие члены группы не разделяют самоотверженного отношения руководителя к выполнению задач, стоящих перед организацией40.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений, начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Стили принятия решений по Вруму – Йеттону:

А 1 – вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

А 2 – вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений;

С 1 – вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

С 2 – вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;