Читать книгу Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Адриан Сливотски - Страница 34

Сначала OnStar рассматривалась многими менеджерами GM как новое воплощение давней традиции добавления разных удобств к автомобилям, таких как люк в крыше. Его ценность должна была состоять в эксклюзивном комфорте, который помог бы продвинуть продажи новых автомобилей.

Чет Хубер и его команда работали над коммерческой составляющей OnStar, но, как бы то ни было, они начали развивать новый взгляд на природу бизнеса OnStar. Будучи мобильной информационной системой, OnStar должна была обладать экономическими характеристиками, сильно отличающимися от тех, которые главенствовали в традиционном автобизнесе.

Вместо простой одноразовой продажи автомобиля OnStar смогла обеспечить постоянный приток ежемесячных доходов от абонентской платы, продолжающийся, возможно, вплоть до его утилизации. Целевой рынок для такого бизнеса, основанного на подписке, был значительно шире, чем рынок, включающий 5 млн новых машин, продаваемых GM ежегодно. Со временем он охватил все 8 млн машин GM на дороге. Удавшийся эксперимент позволил OnStar предпринять попытку получения постоянного дохода от приличной доли этого большого рынка.

Таким образом, OnStar могла оказаться в категории, которая предлагала услуги, отличающиеся от традиционных автомобильных удобств. В случае ее успешного запуска и развития компания могла представить не только новую форму получения выгоды для GM, но и хорошую возможность для роста собственной выручки, учитывая, что новая услуга должна была быстро стать доступной для большого количества водителей.