Читать книгу Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 13

Сразу скажу, что я далеко не единственный, кто говорит о необходимости контроля, и если бы я задался целью процитировать тех признанных экспертов по менеджменту, начиная с Анри Файоля и заканчивая Эдвардсом Демингом с его циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act – планирование, выполнение, контроль и анализ, разработка и принятие мер по устранению причин отклонений), которые высказывались за контроль, то из этих высказываний можно было бы составить отдельную книгу. Но призывать вас верить мне кажется неправильным, поэтому я предлагаю вместе порассуждать.

Начнем с турбулентности бизнес-среды. Казалось бы, если вы все правильно запланировали и правильно делегировали, то дело в шляпе? Вы же по собственному опыту понимаете: что-то может пойти не так…

Начнем с того, что любой план основывается на прогнозах и предположениях. Мы, находясь в некоей точке А, намечаем – через систему целей – координаты некоей точки Б, предполагая, что в бизнес-среде одни тенденции будут оставаться неизменными, другие будут меняться в ту или иную сторону и что произойдут такие-то события. Поэтому для достижения точки Б мы разрабатываем вот такой набор действий. Наши прогнозы о развитии существующих тенденций и о новых событиях могут в тех или иных параметрах не оправдаться. Могут произойти события, которые мы не предполагали, но которые оказывают влияние на нашу компанию. Кроме того, запланированные нами действия могут и не привести к тем результатам, которые мы планировали. И, наконец, по мере движения к ранее намеченной точке Б под влиянием различных обстоятельств могут измениться наши взгляды на желаемые параметры этой самой точки. Если вы не применяете контроль, то какова вероятность и достижения нужных результатов и удовлетворенности тем, чего удалось достигнуть? Конечно, всегда можно заявить: «Ну, лучше вот так, чем никак», но насколько это правильно?

Итак, любой план основан на предположениях, и потому при делегировании мы можем только на них и опираться, на эти самые предположения. А бизнес-среда уже давно развивается нелинейно, она весьма турбулентная, но это отнюдь не причина отказа от планирования и перевода компании в реактивный режим. Профессиональное применение компетенции «Контроль» позволяет руководителю своевременно понять, что изменилось и как скоординировать действия сотрудников.

Теперь – о рутинных, или поддерживающих действиях, которые у нас не были связаны с запланированными развивающими действиями и оставались неизменными. Можно ли предполагать, что часть из них тоже нужно изменить по форме и (или) содержанию в связи с изменениями в бизнес-среде: тенденциями рынка, действиями конкурентов, потребностями постоянных клиентов, требованиями законодательства? Вопрос мне кажется риторическим …

Но, может быть, на описанные выше новые вводные можно обеспечить реакцию и без использования компетенции «Контроль»? Давайте смоделируем возможность опоры на столь превозносимую многими авторами инициативу. Действительно, инициативные сотрудники видят изменения или отсутствие нужных результатов согласованных с руководителем действий, на основании чего самостоятельно вносят нужные коррекции, и им не нужен никакой контроль.

Почему такое решение не кажется мне достаточно надежным? Инициативность редко бывает свойственна всем без исключения. А результат – это сумма правильных действий всех сотрудников, а не, к примеру, 20 процентов сотрудников. Кроме того, сотруднику, склонному к проявлению инициативы, может просто не хватить знаний или умений для выбора правильной реакции. И, наконец, логика сотрудника не всегда совпадает с корпоративными интересами: конечно, сотруднику часто известно больше, чем его руководителю, но критерии для оценки этой информации и выбора действий у него могут быть «местническими». Шансы на то, что у нужных сотрудников в нужные моменты будет возникать нужное количество правильных, с точки зрения интересов дела, идей, и они, договорившись между собой, правильно их реализуют, невелики.

Именно поэтому в моей системе регулярного менеджмента инициатива рассматривается в качестве дополнительного ресурса, а не в качестве главного фактора, обеспечивающего успех. Нужные результаты и действия для их достижения планируются, делегируются, контролируются и, возможно, на основании полученной с помощью контроля информации, переосмысливаются, перепланируются и в процессе обсуждения изменяются в нужных параметрах.

Еще одна причина необходимости применения контроля: проблемы, связанные с сотрудниками. События, требующие вмешательства руководителя, случаются и по причине так называемого человеческого фактора: сотрудники могут работать вовсе не так, как мы от них ожидаем, несмотря на согласованный в результате правильно примененных компетенций «Планирование» и «Делегирование» набор нужных действий. Кстати, фраза «человеческий фактор» никогда не используется в положительном смысле, а только в качестве попытки объяснить удручающее несоответствие между ожидаемым и действительным.

Конечно, такое несоответствие не возникнет, если у вас есть идеальная команда, состоящая из идеальных сотрудников. Чтобы одинаково понимать эти определения, предлагаю следующие базовые параметры идеального сотрудника:

♦ Высокий уровень профессионализма: знания и умения (навыки) сотрудника выходят за рамки его функциональных (должностных) обязанностей, сотрудник развивает свои навыки самостоятельно и с опережением потребности в них.

♦ Высокий уровень нравственности: сотрудник никогда не позволяет себе совершать действия, которые могут нанести ущерб компании (или бездействовать), и всегда ставит интересы дела выше собственных.

♦ Высокий уровень ответственности: сотрудник понимает границы своей причастности и всегда правильно выполняет максимально уместный набор действий, направленных на достижение результата.

♦ Высокий уровень целеустремленности: сотрудник держит цель как ракета «Стингер», в процессе ее достижения самостоятельно и успешно преодолевая все препятствия.

В идеальной команде (коллективе) всегда соблюдается должный баланс между интересами дела и личными отношениями, проблемы никогда не замалчиваются, всегда своевременно поднимаются и обсуждаются с достаточным тактом и предельной конструктивностью. На всех уровнях корпоративной иерархии все сотрудники одинаково понимают цели компании, одинаково высоко мотивированы, так как их личные цели максимально синхронизированы с корпоративными, обладают необходимым и достаточным набором ресурсов (знаниями, умениями, полномочиями), одинаково понимают ситуацию и делают одинаковые правильные выводы из достаточной информации и, наконец, синхронизируют свои инициативы между собой, руководствуясь исключительно интересами дела. Красиво?

В описанной выше ситуации контроль вам действительно ни к чему. Правда, к моему глубокому сожалению, за 34 года в бизнесе и 29 лет в профессии консультанта в реальных компаниях я таких ситуаций не встречал. В обычных и вполне успешных компаниях в основном работают обычные люди, которым свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки, которые иногда являются продолжением их достоинств.

К примеру, людям, склонным проявлять инициативу, нередко свойственны поспешность, стремление выходить за рамки полномочий и даже самоуправство, а также неумение доводить начатое до конца.

А при взаимодействии между собой обычные и, в общем, хорошие люди не всегда могут взглянуть на ситуацию с точки зрения интересов дела, занимают защитную позицию или выбирают иные формы деструктивного поведения, к примеру – примешивают личные отношения к обсуждению рабочих вопросов.

А где взять идеальных сотрудников и как составить из них идеальную команду? Развернутый ответ на эти вопросы выходит далеко за рамки этой книги, поэтому ограничусь краткими указаниями на то, в каком направлении следует двигаться. Для начала вам нужно быть профессиональным руководителем, потому что хорошие сотрудники не готовы работать с неквалифицированным боссом, и ваша управленческая квалификация является одним из факторов конкурентоспособности компании на рынке труда. Ваша компания должна иметь хорошую репутацию как работодатель. Остается правильно сформулировать требования к должности, правильно разместить информацию о вакансии, правильно провести оценку кандидатов, правильно провести адаптацию выбранных, и золотой ключик – ваш!

На пути к светлому будущему – идеальной команде – мы будем управлять обычными людьми, учитывая их качества и никоим образом их не идеализируя. В этой ситуации планировать, делегировать и не контролировать, полагаясь лишь на здравый смысл и инициативу сотрудников – значит надеяться на победу надежды на лучшее над реальностью и опытом.

Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой еще работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Ссылка на «плохого» сотрудника – это признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, вторые показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления. Мы будем правильно развивать сотрудников и по мере необходимости отсеивать тех, кто не может или не хочет развиваться в нужных компании параметрах. Процесс этот бесконечен, мы никогда не достигнем идеала и будем постоянно и рационально к нему приближаться. Но это как раз один из тех случаев, которые можно охарактеризовать фразой «Цель – ничто, движение к ней – все» без какого-либо иронического подтекста.

Предлагаю больше не обсуждать «гарантированную победу абсолютно черного коня идеальной сферической формы при проведении скачек в вакууме», о котором говорится в одном старом анекдоте[10]. Я привык считать, что нормальный человек благодаря присущей нам как биологическому виду свободе выбора модели поведения способен выбирать отношение к порученной ему работе.

Рассмотрим три вектора потенциально возможного поведения сотрудника.

1. Сотрудник вкладывает в работу все доступные ему ресурсы: знания, умения, возможность привлечения информации, связи с коллегами, полномочия и т. п.

2. Сотрудник работает спустя рукава, формально, «на отцепись», не включает голову и т. п.

3. Сотрудник вообще не выполняет работу, предпочитая искать объяснения причин ее невыполнения.

Возможен и смешанный выбор, когда сотрудник по-разному относится к разным участкам работы. Если руководитель правильно использует компетенции «Планирование» и «Делегирование», то вероятность выбора правильного отношения к заданию повышается, но вероятность выбора неправильного отношения никогда не будет равна нулю.

Что может влиять на выбор сотрудником отношения к работе?

♦ Нравственные установки сотрудника.

♦ Культура компании и рабочего места: я разделяю эти понятия, так как принципы, лежащие в основе культуры компании, не всегда обладают должной фрактальностью[11] – то есть не всегда воспроизводятся на конкретных рабочих местах. Культура конкретного рабочего места может отличаться от корпоративной как в лучшую, так и в худшую сторону. Культура рабочего места, в том числе, отчасти определяется отношением к работе коллег сотрудника и их ожиданиями.