Читать книгу Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 4

В процессе переговоров с потенциальными заказчиками, обсуждая программу обучения управленческой команды, я всегда уточняю: на что нужно повлиять в первую очередь? Ведь обучение – не самоцель. В функционировании компании и работе сотрудников проявляются разные симптомы, поэтому я считаю правильным выделить наиболее актуальные и, основываясь на этом «рейтинге», предлагать последовательность семинаров. К примеру, заказчик отмечает такие проблемы: безответственность сотрудников, срыв сроков выполнения заданий и проектов и нарушение согласованного содержания различных работ. И говорит, что нужно «усилить контроль», «ужесточить контроль», «уделять больше внимания контролю», «научить контролю». А у меня возникает вопрос: нужно ли начинать именно с контроля? Объясню, с чем связаны мои сомнения.

Я считаю, что ключевыми управленческими компетенциями, профессиональное применение которых сильнее всего влияет на такой критерий управления, как точность, являются планирование, делегирование и контроль. Их применение формирует своего рода «коробку передач», которая, если использовать аналогию с автомобилем, передает крутящий момент (управляющее воздействие) на колеса – рядовых сотрудников, обеспечивая их правильную работу и синергетичность управленческих действий руководителя. Остальные же управленческие компетенции, в том числе те, которые я отношу к лидерским, тоже важны, но должны использоваться для последующего «тюнинга». Мою версию перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы можете найти в приложении 2 на странице 425.

Задачи планирования:[2] оценка вводных, формулировка целей, оценка рисков выполнения, расстановка приоритетов, определение логической последовательности действий, определение даты и времени выполнения действий. Руководитель может вовлекать в планирование и сотрудников, если считает это целесообразным, но он отвечает за то, чтобы указанные выше задачи были выполнены должным образом.

Задачи делегирования:[3] передача заданий для выполнения с должной проработкой их содержания, оценка необходимых для их выполнения ресурсов и согласование полномочий сотрудников.

А для чего может понадобиться контроль? Как уже говорилось в начале главы, в первую очередь для своевременного получения информации о ситуации, чтобы при необходимости либо оказать на ситуацию управленческое воздействие, либо, если ничего поправить нельзя (такое бывает), своевременно скорректировать план и (или) содержание работ.

Обратите внимание: управление выполнением задания начинается с планирования, продолжается с помощью делегирования и контролем только поддерживается. Если планирование и делегирование руководители не используют профессионально, то какой смысл делать акцент на контроле? О профессиональном применении можно говорить в том случае, если в основе действий руководителя лежит технология с понятными приемами и логикой использования. Технологию – в студию? Нет, конечно, руководители и планируют, и делегируют… каким-то образом: кто как умеет, на уровне здравого смысла. Поэтому начинать влиять на описанные выше негативные симптомы нужно вовсе не с усиления или ужесточения контроля – это приведет лишь к усилению репрессивного давления на сотрудников, которые не виноваты в том, что ситуация в компании сложилась именно так. Поэтому, прежде чем мы будем рассуждать о том, нужен ли контроль, я считаю правильным предложить вам свою модель менеджмента. Зачем?

Менеджмент как наука об управлении до сих пор не имеет единой общепринятой теории, и вы можете встретить принципиально разные мнения одинаково весомых экспертов по одному и тому же вопросу. Поэтому вы вправе выбирать, на какие воззрения опираться. Как говорится, был бы прок. Но у многих руководителей есть самая разнообразная, при этом фрагментарная и противоречивая информация, но нет системы, которая бы позволила понимать причинно-следственные связи и правильно влиять на действия сотрудников.

Я считаю, что в компании нужно сформировать единую, открытую к развитию и гибкую, но при этом непротиворечивую модель менеджмента, которая обеспечила бы единое понимание как причинно-следственных связей, так и методов влияния на причины. В противном случае неизбежен конфликт в истолкованиях происходящего на уровне собственника, генерального директора и топ-менеджеров, который по мере спуска по иерархии будет «колоколообразно» расширяться. Именно поэтому я и предлагаю руководителям свою модель регулярного менеджмента, которую можно взять и целиком, и, при необходимости, «доработать напильником» под свои задачи и специфику деятельности.