Читать книгу УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом - Александр Соколоверов - Страница 5

Такой же риторический вопрос, что и первый – об определении бренда. Действительно, что реально дает бренд своим владельцам? Удивительно, но в большинстве случаев на практике… ничего. Вы скажете: «А как же высокая уходимость, премиальная наценка и возможность поставить товар в сетевой формат (если последнее актуально)?» Но разве мы не сможем с вами добиться высокой уходимости благодаря низкой цене? Здесь и бренд не нужен. Премиальной наценки можно добиться за счет ценового сговора (да простят меня в ФАС) или нерыночных методов выдавливания конкурентов с полок (любимая отечественная тактика ведения «рыночной» экономики). А сетевой формат в последнее время прекрасно замещает чужие бренды своими частными марками.

Из большинства владельцев брендов, с которыми я сталкивался по роду своей деятельности, мало кто осознавал конкретные способы извлечения выгоды от наличия бренда. И дело не в том, что они этого не хотели. Просто не знали, в чем эти выгоды могут себя проявить на практике (с теорией у них было все в порядке) и, соответственно, что им надо сделать, чтобы эти выгоды дали о себе знать каким-либо экономическим результатом. Поэтому можно задаться вопросом: если для многих владение брендом не приносит дополнительных дивидендов в реальной жизни, то нужно ли иметь бренд, вкладывать деньги в его развитие и поддержание?

Приведу два примера из личного опыта, чтобы стало понятно, как ведет себя бренд на практике. В конце 2008 года я приехал работать в Самару на фабрику «Весна», являвшуюся на тот момент одним из лидеров рынка твердого туалетного мыла. Среди всех марок компании больше всего продаж приходилось на антибактериальное мыло Absolut. В 2007 году продажи этого мыла в натуральном выражении поставили рекорд за всю историю компании. Казалось, все было замечательно. Но уже летом 2008 года руководство компании пришло к необходимости существенной индексации продукции. С одной стороны, из-за роста себестоимости сырья и желания остаться в рамках прежних нормативов рентабельности, с другой – из-за необходимости привести возросший спрос на продукцию в соответствие с имевшимися на тот момент ограничениями по производственным мощностям. До проведения индексации Absolut был дешевле или равен в цене с сопоставимым по качеству отечественным мылом, представленным на рынке такими марками, как «Дивный сад» и «Лесная полянка». В конце 2007-го он стоил в рознице в среднем 8–9 рублей.

После плановой индексации в апреле 2008-го на 3,5 % провели внеплановую индексацию в мае, потом в июле еще на 5 % каждую. Увидев, что продажи не падают, провели еще одну индексацию в сентябре на 5 %. Затем – индексацию в октябре на 14,5 % и последнюю в ноябре 2008 года на 7,4 %. В итоге за 12 месяцев стоимость мыла под маркой Absolut выросла до 12–14 рублей в зависимости от формата розничной точки. Для сравнения: в этот период годовая индексация конкурентов была на уровне 15–19 %.

В результате туалетное мыло Absolut стало на российском рынке дороже всех марок отечественных производителей соизмеримого качества. Как вы думаете, что случилось после этого? Продажи остановились? Нет, они упали по России всего на 15 % на фоне опережающей конкурентов индексации в 40 %! Рентабельность заметно выросла, и компания в следующем, 2009 году заработала существенно больше, чем могла бы это сделать за счет прежнего объема продаж без изменения цены. За год бренд полностью изменил свое ценовое позиционирование, перейдя из низкоценового сегмента в средний. В то же время падение продаж проиндексированных одновременно с Absolut других марок компании, не являющихся брендами, было прямо пропорционально индексации.

Какие выводы можно было сделать из этих цифр? Во-первых, если кто-то еще в компании-производителе сомневался, чем является Absolut – брендом или торговой маркой, по результатам падения продаж стало окончательно понятно: Absolut – это бренд. Во-вторых, бренд был явно недооценен. До 2008 года он продавался по заниженной цене. Будь ежегодная индексация за несколько предыдущих лет плавной в рамках 10–15 %, а не итоговых 40 %, Absolut, вероятно, не потерял бы в продажах. Значит, до 2008 года у него был накоплен потенциал нереализованной индексации минимум в 30 %. Действительно, в 2007-м его проиндексировали на 6,3 %, а в 2006 году всего на 4 %.

Из этого примера следует, что наличие бренда позволяет владельцу проводить собственную независимую ценовую политику. И чем сильнее бренд, тем больше может позволить себе компания, им владеющая.

Проблема большинства владельцев в том, что, не имея полной уверенности в силе своего бренда, они не могут в достаточной степени оценить риски изменения цены для принятия управленческих решений. Индексация мыла Absolut на 40 % в течение 12 месяцев была незапланированной мерой в борьбе за прибыль без изучения последствий изменения спроса. Все закончилось для компании хорошо лишь потому, что Absolut повел себя как настоящий бренд.

Обратным примером осознанного, а не вынужденного управления ценой бренда является решение об индексации питьевой воды под маркой «Архыз» в начале 2008 года. Марка на тот период имела самую большую дистрибуцию по России среди всех отечественных производителей, уступая лишь брендам «Аква Минерале» и «БонАква». И одновременно с этим сильно уступая им в цене за один литр. Несмотря на постоянный рост продаж, долгое время у производителя было опасение, что, как только цена воды «Архыз» сравняется с транснациональными марками, спрос на нее может заметно упасть.

Изучая этот вопрос, мое подразделение пришло к выводу, что основная проблема марки заключается в недоверии потребителей центральных регионов страны к производителю. Из информации на упаковке следовало, что вода разливается на Северном Кавказе. Логично было бы предположить, что она должна стоить дороже местных вод из-за дополнительных расходов на доставку. Но ценники, например в московских магазинах, на «Архыз» и «Шишкин лес» (популярной воды, разливающейся в Московском регионе) были одинаковы. Потребитель, естественно, делал предположение, что вода разливается «где-то рядом», и относился с недоверием к информации о розливе ее на Кавказе.

Опросы потребителей у полок показали, что для дальнейшего роста спроса необходимо срочное поднятие цены. Низкая цена выступала в качестве барьера для дальнейшего роста продаж.

В это же время руководство компании пришло к такому же заключению. В результате была разработана и внедрена новая модель ценообразования, учитывающая удаленность федеральных округов от места розлива. За счет роста цены в среднем по России на 35 % продажи в натуральном выражении выросли в последующие шесть месяцев на 18 %. Марка «Архыз» своим поведением доказала, что является полноценным брендом.