Читать книгу Руководи как люди. Краткое пособие для начинающих руководителей - Алексей Аников - Страница 14

При наличии организационной структуры и штатного расписания нет ничего проще, чем распределить работников (как выражаются в рекрутинге – наличествующую и потенциальную кадровую массу) по должностям. При этом на самих рекрутеров, особенно внешних, сторонних, т.е. очень далеких от интересов руководителя и вверенной ему организации, равно как и на слепой случай полагаться не следует. Поступить нужно предельно аккуратно, вдумчиво и рационально.

Для начала – выгнать всю старую гвардию. Решительно. Совсем. Ни высокие компетентность и профессионализм, ни еще более высокие личные (человеческие) качества бывших заместителей предыдущего руководителя не перевесят того факта, что они – часть старого мира, пережиток, атавизм и им не место в мире новом, свободном и совершенном. Если и шевельнется червячок гуманности, его надо задавить мыслью, что старые заместители (хотя по возрасту они вполне могут быть и молодыми) как вид априори косны, ленивы и склонны к интригам. Кроме того, они еще и трусливые предатели – бывшего руководителя подставили, не уберегли, а после его ухода не нашли в себе мужества сделать харакири.

В случае, если кого-то из заместителей не удается убрать сразу, кавалеристским наскоком, то это можно сделать позже, используя тактику поедания, или выживания, или выдавливания (в разных научных источниках именуется по-разному).

Новую команду должны составить люди совершенно иной формации – энергичные, боевые, умные, а, главное, верные. Где их взять? Да, конечно же, рядом с собой. Непреложной научной истиной, несомненно, полностью согласующейся с основными постулатами теории вероятностей и биологическими законами распределения популяционных признаков, является, что лучшие люди на свете – это исключительно те, кто нас близко окружает… если только мы не знаем о них ничего дурного. Поэтому на должности заместителей следует назначить своих родственников, знакомых, бывших сослуживцев, собутыльников, партнеров по игре в теннис, футбол, преферанс, соседей по дому, даче и гаражу. Обязательно нужно проследить, чтобы они были за это по гроб жизни благодарны.

Иногда команда руководителя подбирается путем разнообразных лидерских конкурсов, соревнований и тестовых отборов, направленных на выявление среди широкой массы посредственностей ярких и нетривиальных личностей, блистательных и целеустремленных профессионалов, обладающих мощнейшим управленческим потенциалом мастеров руководящего дела.

Ключевыми качествами для успеха принято считать следующие:

• всепоглощающая жажда власти (т.е., собственно, лидерство),

• нечеловеческое карьерное рвение (т.е., собственно, здоровая амбициозность),

• способность к глубокомысленным рассуждениям в условиях полной неоcведомленности (т.е., собственно, компетентность),

• опережающая всяческую мысль поведенческая реактивность   (т.е., собственно, решительность).

Далеко не последнюю роль играет и некая врожденная или благоприобретенная специфическая анатомо-физиологическая особенность в виде прямокишечной локализации нервных центров, отвечающих за чувство собственного достоинства и формирование собственного мнения.

Само участие в подобных конкурсах красноречиво свидетельствует о наличии у кандидатов в команду подобных задатков. Организаторам всего лишь необходимо дать им полностью раскрыться. Эту задачу прекрасно решают различные игры и тренинги, при которых искусственно исключаются стесняющие кандидатов в обычной жизни косные и архаические по своей природе и прочно укоренившиеся в отсталом общественном сознании морально-этические факторы.

На должности второго эшелона, или менеджеров среднего звена, кадры следует принимать исключительно из деловых соображений. Главные отличительные признаки эффективного сотрудника сформулировал известный исторический государственный деятель, в чьей прозорливости, мудрости и управленческих талантах не приходится сомневаться, – Петр Первый. «Подчиненный должен иметь вид лихой и придурковатый», – как-то спьяну припечатал он Меньшикова, перещеголявшего его при дамах в разумении высоких материй. После чего повелел издать соответствующий указ. А то, что каждый, кто заглянет в организацию, свято блюдущую оный, почувствует себя на экскурсии в остром подростковом отделении психиатрической больницы, пусть руководителя не беспокоит, – зато работа спорится!

Редкие оставшиеся вакантные должности следует занимать по протекции каких-либо нужных для возможной карьеры людей, при этом ни образование, ни квалификация, ни опыт работы претендентов существенного значения иметь не должны. Жизнь доказала, что приобретенные или укрепленные таким образом руководителем связи в сложных ситуациях оказываются более полезны. И здесь совершенно не лишне напомнить начинающему руководителю, что с его стороны будет серьёзным упущением брать на работу кадры с более высоким, чем у него, самого руководителя, уровнем интеллекта. Известно, что высокий интеллект – это часто второй сапог в паре с высокими амбициями. Кроме того, сильно умный подчиненный одним только своим видом просто дискредитирует начальство.

Вопрос рекрутирования на должности рядовых специалистов, учитывая, что костяк суперпрофессиональной команды уже набран, в значительной степени утрачивает актуальность. Поэтому на низшие должности допустимо принимать уже кого попало, без всякого разбора.

Окончательными штрихами следует задать систему подчинения внутри организации. Она должна быть стройной, логичной и непротиворечивой. Часть сотрудников, формально числящихся в одних подразделениях, следует придать в оперативное подчинение руководителям или даже специалистам других подразделений. Некоторых, в целях повышения эффективности работы, надо напрямую подчинить начальникам их непосредственных руководителей, с делегированием им ряда управленческих функций этих начальников. Руководителей разного уровня полагается на равных включать в постоянно действующие всевозможные комиссии, председателями которых назначить нижестоящих руководителей или специалистов. Этим комиссиям дать более широкие полномочия, чем у линейных подразделений. Собственным советникам и помощникам нужно разрешить вмешиваться во все производственные вопросы. А самому первому лицу для более оперативного решения повседневных задач просто необходимо периодически давать прямые поручения каждому первому встречному-поперечному сотруднику.

Бессмысленным полагаем при назначении сотрудника на исполнение той или иной функции или предусмотренного планом мероприятия учитывать его суммарные трудозатраты. С одной стороны, поскольку «в каждый переполненный троллейбус всегда может поместиться еще один пассажир», значит, предельно загруженному работнику всегда можно поручить еще какое-нибудь дело. С другой, а кто отменил ненормированный рабочий день?

Использование столь разумного подхода, безусловно, позволит руководителю снискать уважение сотрудников и внешних наблюдателей из числа учредителей, клиентов и общественности, что станет дополнительным приятным бонусом, помимо, естественно, общего повышения производительности труда.