Читать книгу Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм» - Андрей Пометун - Страница 14

Чтобы создать продукт, нужны сотрудники. Те, кто будет работать на производственных линиях, думать головой, воплощать в жизнь стратегии и планы. Качество отношений в компании влияет на то, какие люди приходят к вам с рынка, кто остается. Нужно создавать не только отношения между компанией и людьми, но и возможность создавать отношения между людьми внутри компании. От этого зависит, с какой отдачей и с каким КПД будут работать люди. Будут ли хорошие и ценные специалисты искать причины остаться или возможность уйти.

Алексей Бушуев[6], финансовый психолог, в прошлом создатель сетей продаж в инвестиционных банках, антикризисный управляющий, делится практическим кейсом: как выстроенные отношения между руководителем и подчиненными влияют на результат.

Когда меня назначили региональным руководителем в большой компании, была поставлена главная задача – оживление бизнеса. Филиал вроде работает, но балансирует на грани убыточности. Я привык руководить не указаниями и распоряжениями, а как эксперт и наставник. Когда приехал в филиал, начал задавать вопросы, вникая в ответы, и подсказывая ход диалога. Внимательно слушал коллег час, два, чем привел их в недоумение. У коллектива шок: а почему он не устраивает разнос? Где обещанные волшебные пендали, что зря фанерки готовили?

Первые два дня такого общения – это в разной степени бутафория и театральность. Все интересное произошло на третий день. Разговор пошел уже про жизнь, а про то, как все обстоит на самом деле. И с разных сторон зазвучало сожаление: нас никто так внимательно не слушал, не видел в нас одновременно и сотрудников, и людей. С этого момента я увидел, что на этих людей можно опереться. Началось движение, менеджеры начали звонить клиентам, а клиенты – приносить деньги.

Прошел месяц, приходит новое испытание. Всем повышают план на 20 % в обязательном порядке. У меня был выбор: или закрыть отстающий филиал, сняв с себя ответственность, или взяться да и выполнить план. Свой выбор я сделал. Лично приехал, поговорил с каждым начальником отдела и ключевыми менеджерами: «Нужно делать план. Я в вас верю, иначе бы просто закрыл вас». Реакция меня обнадежила. Люди не обрадовались, но увидели, что им снова доверяют. Чувствовалось, что они готовы действовать. Хотите верьте, хотите нет, план они сделали. И в тот раз, и дальше. А почему? Все дело в доверии и внимании человека к человеку. Я поверил им, а они – мне.

Какие советы хочется дать руководителям компаний в части построения отношений с сотрудниками.

1. Постоянно, без перерывов, работать над тем, чтобы оставаться человеком. Власть создает соблазн вытеснить все человеческое: свести все к регламентам, правилам, оперировать манипуляциями и страхом. Цена за это – потеря чутья на людей: и при подборе, и в управлении. Когда вам говорят «нюх потерял» – это оно. При этом сам же заражаешься страхом, чувством вины – в общем, тем, чем пытаешься манипулировать. Вторая важная цена – выгорание, потеря качества отношений вне работы – с близкими людьми, детьми. Как бы это пафосно ни звучало – потеря счастья.

2. Быть адекватным той культуре, которая есть в организации, уважать ее. Например, если вы сами выстроили патерналистскую культуру – где вы как бы отец, патриарх, то главным тут будет не результат, а лояльность и перечень заслуг перед семьей. Если хочется все менять, нужно понимать, что без уважения к культуре система начнет работать против вас. Вы можете победить, но стоить это будет в разы дороже. Это относится и к государственным, и к специфическим региональным организациям.

3. Понимать, что управляете не только вы. Вами тоже управляют, поэтому нужно знать свои слабые места. Не отрицать их. В идеале, нужно понимать, как на вас можно воздействовать. Самые распространенные рычаги манипуляции: статус и чинопочитание, отношения полов, общие увлечения – спорт, охота, рыбалка, коллекционирование и т. п. Для себя называю этот эффект «я уже могу себе это позволить». Как только слышу это в себе, сразу загорается лампочка «Внимание!».

4. Уметь определять границы для конструктивного общения без иллюзий. Если вначале это конфликт, то пусть будет конфликт. Тут важно дать понять своему собеседнику, что ты выдерживаешь и силовой сценарий, но общаться хочешь в деловом, или даже партнерском режиме. Это требует навыков, а также внутренней основы: самоценности и четких личных границ. Без уважения границ, своих и собеседника, легко провалить выход на конструктив. Можно впасть в чувство вины или наоборот «потерять берега» от ложного ощущения контроля.