Читать книгу Эра Креативности - Андрей Сухоруков - Страница 5

Когда мы воспринимаем какую-то задачу как творческую? Когда есть цель, достижение которой стандартными, привычными путями оказывается затрудненным или невозможным. Достигнуть поставленной цели в таких условиях и воспринимается как проявление творчества. С этой точки зрения способствовать креативным проявлениям людей может наличие соответствующих целей. И здесь нам не обойтись без анализа развития современной «иконы менеджмента» – проектного управления.

Проектное управление предполагает постановку и достижение уникальной цели (задачи), что вполне может рассматриваться как одна из форм появления и продвижения нового, инноваций. В свою очередь, проектное управление основывается на программно-целевом подходе, в котором измеряемые цели и задачи соотносятся с необходимыми для их достижения затратами и действиями (планированием). Однако если в программно-целевом подходе цели могут носить типовой характер, то уникальный характер проектов требует уникальных решений. К положительным эффектам программно-целевого подхода и проектного управления относят необходимость повышения эффективности расходов в условиях конкуренции и ограниченных ресурсов, а также налаживание внутри организаций или между организациями новых горизонтальных (партнерских) связей, различных видов кооперации.

Собственно, в бизнесе формула «уникальные решения ради уменьшения расходов и увеличения доходов» стихийно работала всегда, но ее наиболее яркое научно-практическое оформление можно отнести к научной школе теории управления (Ф. Тейлор, Г. Форд и др.), еще в начале ХХ века показавшей огромный потенциал изменения способов организации труда. Однако принципиальный разворот к повсеместному поиску более эффективных способов целеполагания и решения управленческих задач начался с внедрения в практику государственного и муниципального управления программно-целевого подхода. Когда в 80-х годах XX века ведущие капиталистические страны столкнулись с нехваткой бюджетных средств на реализацию растущих социальных обязательств, они обратили внимание на опыт бизнеса, который умел успешно соотносить свои расходы и получаемые результаты. Так появилась волна административных реформ, получившая название «новый менеджеризм» (в неудачной, но распространенной русской кальке с английского). Одним из его ключевых принципов стало внедрение в практику государственного управления измеряемости ставящихся целей и задач в сопоставлении с расходами. Например, в США с 1993 года действует Закон о достижении результатов6, который обязывает федеральные министерства и ведомства ежегодно представлять стратегические планы, годовые планы деятельности и ежегодные отчеты об исполнении программ. Так же как и в Великобритании, где еще раньше каждое министерство обязали разрабатывать стратегический план (минимум на пять лет) и план работы на год, которые ориентированы на достижение определенных количественных результатов и обязаны быть сопряжены друг с другом. Аналогичные подходы используются сегодня и во многих других странах, являясь проявлением современной концепции «бюджетирования, ориентированного на результат» (БОР). В России расширение применения БОР началось около 15 лет назад в рамках реализации административной реформы. Один из ее идеологов, бывший тогда министром финансов РФ, Алексей Кудрин считал необходимым увеличить за 10 лет долю средств федерального бюджета, расходуемых программно-целевым образом, с 6% до 70%. Позже была поставлена еще более масштабная цель – довести к 2013 году в федеральном бюджете долю средств, расходуемых через государственные (целевые) программы, до 97%. В 2017 году этот показатель удалось поднять до 51,5% (что является девятикратным ростом за 10 лет)7. Сегодня уже любое управленческое начинание невозможно представить без ясного целеполагания – намечаемые показатели достижения становятся визитной карточкой любого проекта, как мы можем наблюдать на примере наших новых национальных проектов8…

Собственно, в духе проектного управления и программно-целевого подхода, ставящих на первое место постановку измеряемой цели, находится и еще один управленческий инструмент – система стимулирования работников «за результат». Начало научной истории этой модели оплаты труда можно отнести к книгам XVIII века родоначальника экономики как науки Адама Смита, ее интенсивное экспериментальное внедрение – к уже упоминавшейся выше научной школе теории управления (начало XX века), а массовое использование в бизнесе – ко второй половине ХХ века. В первом десятилетии уже нашего века предложения разработки «систем мотивации сотрудников» (систем гибкой оплаты труда в зависимости от результата) были самыми популярными предложениями на рынке управленческого консалтинга, ориентированного на бизнес. Однако и здесь нам принципиально применение данного подхода в не менее массовом, чем бизнес, бюджетном секторе. В России система стимулирования труда работников «за результат» массово внедряется в бюджетных учреждениях с 2008 года, что повлекло за собой разработку и уточнение многочисленных критериев оценки труда на разных рабочих местах. О том, что данный фактор предполагалось сделать не «декоративным», а заметным элементом мотивации работников бюджетной сферы, говорят, например, рекомендации Минобрнауки РФ. В них образовательным учреждениям предлагалось увеличивать до 30 – 40% стимулирующую часть фондов оплаты труда, из которых около 70% – это поощрительные выплаты за достижения в данный период времени. Позже нормативные требования к доле стимулирующих выплат были отменены (что соответствует и мировой практике), а в период 2021 – 2025 гг. предполагается ввести единую систему стимулирующих выплат, максимальная доля которых не будет превышать 30%9. Но, так или иначе, российские учителя и воспитатели, врачи и медсестры, работники учреждений науки, культуры, спорта, социальной защиты – около 16 млн человек – оказались в ситуации постоянного мониторинга результатов своей профессиональной деятельности…

Таким образом, целеполагание через стимулирующие системы оплаты труда в рамках программно-целевого подхода и проектного управления приобрело сегодня тотальный характер, давно выйдя за пределы бизнеса. В результате сегодня трудно найти человека, профессиональная жизнь которого не подчинена достижению каких-либо показателей. На этом пути, как предполагается, мы будем проявлять свои лучшие, в том числе творческие, качества.

О том, действительно ли такая «оцифровка» нашей мотивации способствует креативности, пойдет речь в главе 2.