Читать книгу Liderazgo y habilidades directivas - Andrés Valdez Zepeda - Страница 32

Inteligencia emocional

Para recordar

Inteligencia emocional es la capacidad de las personas para enfrentar sus emociones, controlarlas y utilizarlas en beneficio de otras personas y organizaciones. Si bien los especialistas han estudiado la capacidad intelectual de los individuos, plasmada en el coeficiente intelectual, está claro que este elemento no es el único presente en el éxito de los directivos, que uno de los aspectos que determinan un desempeño importante es el uso del coeficiente de inteligencia emocional como uno de los aspectos que requieren atención de quienes están al frente de las organizaciones. Dos aspectos fundamentales en la inteligencia emocional son la parte intrapersonal, que consiste en la capacidad de identificar y canalizar positivamente las emociones del director como persona, y la interpersonal, es decir, su posibilidad de relacionarse efectivamente con las personas, entre personas. El entrenamiento constante de las emociones logra ejecutivos con estándares de rendimiento más elevados.

Un caso de dirección emocionalmente inteligente en Coca-Cola*

Cuanto mayor es la compañía, más inteligencia necesitan sus ejecutivos para la resolución de los problemas, que suelen venir acompañados de rupturas de comunicación, y su solución puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es único. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo si encuentra el sentimiento oculto detrás del problema, lo que subyace al contexto. Ahí es más fácil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prácticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazón de la cuestión. Veremos un ejemplo contemporáneo, el caso de una organización muy conocida y de larga trayectoria en los negocios.

Después de vender con éxito durante casi cien años un mismo producto invariable, Coca-Cola decidió cambiar las cosas. La fórmula secreta de la Coca-Cola no había cambiado desde su invención en 1886, salvo en 1903, cuando se le eliminó una cantidad minúscula de cocaína. Pero en 1985, después de unas pruebas de mercado secretas realizadas con 190,000 consumidores, la dirección de Coca-Cola descubrió que una Nueva Coca-Cola más ligera y más dulce competiría más exitosamente con la Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedió después. Coca-Cola había tomado la que quizá ha sido la peor decisión de mercadotecnia desde que Ford presentó el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola pudo reorganizarse y convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operación mercadológica: convirtió en publicidad gratuita la atención que despertó en los medios de comunicación, al volver a ofrecer su producto primitivo con el nombre de Coca-Cola Clásica. La combinación de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clásica significó una victoria sonada sobre el rival más próximo de Coca-Cola, la Pepsi.

La poca precisión de las pruebas de consumo se debía a la falta de inteligencia emocional en este proyecto de una compañía exitosa en otros sentidos. Las pruebas de consumo estuvieron bien organizadas, pero les faltó profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense tenía un apego especial a la Coca-Cola que no se consiguió captar en las pruebas. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la fórmula original tendría consecuencias emocionales.

Según el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. “Sabes que estarás triste —decía—. Nunca sabes lo triste que estarás, cuán profunda será tu pena, hasta que se muere”. Si las pruebas de mercado hubieran tenido mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores y no sólo a sus papilas gustativas, pudo haberse evitado aquel error monumental.

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisión de mercadotecnia. Goizueta y sus compañeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques públicos que recibían. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en éxito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clásica y ofreciéndolo al público además de ofrecer a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola.

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccionó con rapidez ante la caída de la gráfica de ventas. Su reacción no sólo estuvo dotada de responsabilidad, también fue sensible, lo que es igual de importante. En vez de adoptar una actitud defensiva, aceptó la nueva realidad y la integró en la curva de éxito constante de Coca-Cola.

Buena parte del éxito de Goizueta se debió a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de mercadotecnia, como con el público utilizando los medios de comunicación. Un ejecutivo de menor categoría tal vez se habría distanciado del área problemática y podría haber hecho el vacío a los medios de comunicación en semejante crisis; pero esto no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los demás y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento.

¿Cuál es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo concertado de equipo para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compañía ha hecho muchos esfuerzos por volverse más activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los últimos años.

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar con ventaja los errores aparentes. Participó directamente, enfrentó los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una caída en las ventas, convirtió en milagro de mercadotecnia lo que pudo haber sido un desastre con un liderazgo de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de la mercadotecnia incluso llegaron a preguntarse si aquello no había sido más que un montaje intencionado. Goizueta afrontó el problema con valor y convirtió en éxito un fracaso aparente.

Goizueta era capaz de sacar lo mejor de los demás, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos haciéndolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecía que necesitaban. Su interés sincero por los demás engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. Fomentaba un sentimiento de sinceridad animándolos a ser completamente francos con él. “Yo discutía con él constantemente —cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub—. Lo atrayente que tenía era que yo podía encerrarme a solas con él y decirle que no estaba de acuerdo con él. No le gustan los cobardes”.

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban más dotados. “El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad última de decidir lo que debe delegar y en quién —afirma—. Si eliges a la persona adecuada, al final todo será de color de rosa”.

¿Usted qué haría?