Читать книгу Las 4 llaves - Antonio Díaz-Deus - Страница 7

Capitulo 2. La Pirámide de liderazgo

Ahora vamos a ver un proceso que nos permitirá alcanzar más poder e influencia personal, trascender nuestros comportamientos automáticos e ir más allá, salir de nuestra zona de comodidad, cuestionar lo que hemos hecho habitualmente y pensar en elecciones distintas. Los seres humanos estamos diseñados para aprender procesos y repetirlos; cuando hemos de afrontar retos distintos a los que nos hemos encontrado en el pasado tenemos un problema.

La «Pirámide de liderazgo» es un modelo para trabajar el liderazgo tanto en organizaciones como en procesos individuales. El lector puede ir transitando por los distintos escalones de la pirámide e ir moviéndose por ella en vertical y/o en horizontal; de esta forma irá construyendo su propia realidad desde el futuro emergente.

Como hemos visto, el Eneagrama proporciona una perspectiva de cómo lo estamos haciendo, cuál es nuestro estado de ánimo habitual, cuál es nuestra foto fija de la realidad y también nos dice qué hemos de hacer para seguir avanzando y enfrentarnos a nuevos retos de futuro.

Cada máscara tiene un estado de ánimo dominante que la acompañará toda la vida. Ese estado de ánimo o pasión ya está definido a la edad de siete años y a partir de ahí se irá reforzando con los avatares de la vida.

Este estado de ánimo dominante nos fuerza a permanecer dentro de nuestra zona de comodidad y a reaccionar conforme a un patrón fijo de comportamiento. Esto nos resta poder personal y capacidad de respuesta ante los retos que se nos van presentando. Nos obliga a mantenernos en una coraza de estuco que impide que afloren nuestros comportamientos más creativos y espontáneos. Nos mantiene en una caja emocional de la que es difícil salir, a no ser que haya confianza y fe en que lo que está dentro del estuco sea mejor que su apariencia exterior.

Estamos en nuestra zona de comodidad de forma voluntaria, de forma similar a como lo estaría una persona secuestrada que sufre el síndrome de Estocolmo; así, nos vamos haciendo a la idea de que dentro de la caja podemos ser felices y vamos desarrollando ciertos juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás que nos ayudan a mantenernos dentro de sus muros.

Estar en la caja también supone, como decíamos antes, optar por una motivación dominante en detrimento de otra. De esta manera, elegimos la motivación de tarea (instinto de conservación), la motivación de relación (instinto sexual), o la motivación de poder (instinto social) según las condiciones que hayamos vivido. En este modelo entendemos que las motivaciones son instintivas.

Figura 9. Pirámide de liderazgo. Pirámide Integrativa.

Habitualmente, un líder profundiza en su manera de ver la vida, se marca objetivos que están dentro de su zona de comodidad, y sigue haciendo lo mismo que ha hecho porque sus referencias están en el pasado. Este tipo de liderazgo está representado en el lado izquierdo de la Pirámide (objetivo, emoción, motivación, juicios, estrategias y estructuras).

De esta manera, en un liderazgo clásico, seguimos pensando «dentro de nuestra caja», nos marcamos objetivos, tenemos un estado de ánimo determinado y fijo, y una motivación específica (tarea, relación o poder), y unos juicios concretos sobre la realidad que generan una estrategia y que necesitan de unas estructuras para ponerse en marcha. Con esta preparación obtenemos unos procesos y unos comportamientos.

Bajo este sistema estaremos eligiendo hacer «más de lo mismo», trabajando y evolucionando dentro de nuestra máscara, encerrados en nuestra caja y con poco o nulo acceso al oro de nuestro interior; estaremos trabajando desde el estuco de nuestra máscara, no accederemos a los tesoros ocultos que hay debajo de esta y tampoco obtendremos resultados distintos de los que hemos obtenido en el pasado.

En todo caso, este proceso del lado izquierdo es útil para saber de dónde partimos, dónde estamos, cuál es nuestra visión de la realidad, qué emociones tenemos, qué estamos asumiendo, cuál es nuestra estrategia –probablemente más enfocada en lo que nos ha funcionado hasta ese momento que en cosas nuevas–, qué estructura tenemos y/o necesitamos para desarrollar nuestro proyecto y, finalmente, qué habilidades y talentos (procesos) necesitamos para conseguir lo que queremos (comportamientos).

Sin embargo, cuando trabajamos en la incertidumbre –y actualmente casi toda nuestra realidad es incierta–, este sistema ya no nos es útil. Necesitamos creatividad, espontaneidad, opciones distintas y resultados distintos. Necesitamos ir más allá, más allá de nuestra caja, de nuestra máscara y de nuestros juicios, y para eso el Eneagrama es especialmente útil porque nos informa de dónde estamos, qué nos estamos perdiendo y qué podemos hacer para acceder a todo nuestro potencial.

Así, una vez que conocemos nuestra máscara, accedemos a conocer sus juicios –que son los nuestros–, su estado de ánimo –que es el que tenemos y nos impide ver otra realidad–, y nuestras motivaciones dominantes –conservación o tarea, sexual o relacional y social o de poder.

Partiendo de conocer nuestra máscara podemos indagar a través de sus grietas para ir más allá del estuco superficial e ir encontrando las cuatro llaves. Al hacerlo, lideramos desde otro sitio y proporcionamos la mejor respuesta posible al futuro emergente que se presenta.

Entonces podremos transitar por el lado derecho de la Pirámide: intención, actitud, instinto, perspectivas, escenarios y apoyos, que es el camino del líder, donde este accede a la confianza de que lo que hace es lo correcto, con iniciativa, determinación y mirada global.

Del objetivo a la intencion

En un modelo de liderazgo clásico, el objetivo suele ser el elemento primordial que normalmente definimos con el acrónimo en inglés Smart.

La S corresponde a específico (specific); esto quiere decir que el objetivo ha de estar definido de forma específica. No vale decir que quieres ser feliz, la felicidad ha de estar concretada. Por ello, es mejor preguntar: «¿Qué tendrías que lograr para ser feliz?»

La M tiene que ver con que el objetivo debe ser medible (measurable); he de ser capaz de medirlo de alguna forma para comprobar que lo he logrado. En el ejemplo anterior, medible tiene que ver con la pregunta: «¿Cómo sabrías que eres feliz», o mejor «¿Cómo sabrías que has logrado eso que te va a dar la felicidad?»

La A representa el hecho de que el objetivo sea alcanzable (achievable), que me lo crea. No tiene sentido ponerse objetivos que mi propia conciencia no se crea, que están más cerca de la fantasía que de la imaginación. Para comprobar este aspecto suele funcionar visualizar el objetivo y ver cómo se construye. La construcción de una fantasía a menudo es borrosa en la mente, está en blanco y negro, y es una foto fija, mientras que cuando imaginamos algo que está dentro de nuestro futuro posible, suele tomar vida propia, es una imagen móvil, en colores, con mucho contraste y en ocasiones incluso la podemos visualizar en tres dimensiones.

La R tiene que ver con que el objetivo sea relevante (relevant) para mí, que tenga importancia, que esté alineado con mi visión de vida. Marcarse objetivos intrascendentes lleva a falta de compromiso y, a menudo, a dispersión.

Finalmente, la T tiene que ver con que el objetivo esté definido en un marco de tiempo y una fecha límite (time bound).

Esta forma de definir el objetivo nos suele llevar a trabajar dentro de la caja, dentro de nuestros juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás. También suele tomar referencias del pasado, de lo que nos ha funcionado y de lo que ha fracasado.

Con un proceso de feedback, busco lo que he hecho en el pasado y lo observo a la luz del presente. Eso me sirve para remodelar mis procesos actuales y aprender de mis éxitos pasados, y también de mis fracasos.

Así, podemos revisar lo que hemos hecho en el pasado y los juicios e ideas fijas que estaban detrás de nuestros comportamientos. Al proponer ideas alternativas estamos ofreciendo la oportunidad de modificar nuestro comportamiento futuro, aprendiendo de nuestro comportamiento pasado.

Las máscaras más intelectuales, que parten del miedo, con sus juicios fijos y sus juicios alternativos, son las siguientes:

Mascara	Juicios - creencias - fijaciones	Juicio alternativo
Estafador 7En rebeldía con el miedo	Siempre hay algo mejor, hay que probarlo todo. Si soy tramposo, en la vida me va a ir mejor	Ya estoy bien como estoy. Me va a ir mejor si estoy más en el corazón. El trabajo evolutivo sobre mí mismo es el que me va a dar más satisfacciones
Introvertido 5Reprime el miedo	Retención, separación, aislamiento. Poca vitalidad, poco deseo de vivir, poco empuje, apatía, soy solitario. Es mejor no darse, ser austero, ahorrar y acumular	He de promover la transparencia en ver y dejarme ver. Adentrarme en lo desconocido es bueno para mí. Confianza ante la vida
Paranoico 6Asume el miedo	Autoacusación. Solo estoy más seguro. No me puedo fiar de nadie. Soy un acusador del mí que proyecto	Estar en el instante. Soy capaz de enfrentar a los enemigos. Me permito la vulnerabilidad. Desarrollo una confianza en mí y en el otro

Figura 10. Juicios y juicios alternativos de las máscaras intelectuales.

Las máscaras más emocionales, que parten de la sensación de carencia, de tristeza, con sus juicios fijos y sus juicios alternativos, son las siguientes:

Mascara	Juicios - creencias - fijaciones	Juicio alternativo
Orgulloso 2En rebeldía con la carencia	Ser encantador. Insaciabilidad amorosa disfrazada de estar dando mucho amor. Pensamiento de que soy mejor que los demás. Todos los demás me han de querer	No todo el mundo me puede querer. Deseo que me quieras sin que tenga que ser importante o especial. Soy alguien igual que los demás
Apariencia 3Reprime la carencia	Autoengaño. Hay que falsificarse: «yo soy la máscara». Preocupada por agradar, por complacer	Es bueno tener confianza en la «autorregulación organísmica»: hay un orden natural y el Universo se mantiene a sí mismo
Envidia 4Asume la carencia	Sufrimiento. Cuanto más sufro, más me van a querer. Victimización: tener una imagen a la cual va adosada el sufrimiento, el sufrimiento de que «yo no doy la talla», o el sufrimiento de «yo tengo la culpa»	El mundo no está en deuda conmigo. Los demás también existen; me viene bien salir de dentro fuera. Es mejor estar ocupado con las cosas que preocupado

Figura 11. Juicios y juicios alternativos de las máscaras emocionales.

Las máscaras más instintivas, que parten de la rabia, con sus juicios fijos y sus juicios alternativos, son las siguientes:

Mascara	Juicios - creencias - fijaciones	Juicio alternativo
Fanático 1En rebeldía con la rabia	Hay que mejorarlo todo. Es una posición de sobreesfuerzo. Negación del placer y de lo lúdico. El respeto es más importante que el amor. No hay una aceptación de la realidad como es. Hay que ser digno, comedido y controlado	«Todo es perfecto». Desarrollar la capacidad de ver las cosas incluso en su imperfección como algo bello. Ser menos juez de uno mismo. Abandonar el fiscal demandante. Preocuparse menos por la forma y permitirse ser lo que internamente reprueba
Conformista 9Reprime la rabia	«Yo me quedo para el último». Tiene dificultad de amarse a sí mismo tanto como al prójimo. Mezcla de bondad compulsiva e ingenuidad. Son ingenuos y confiados	Tengo derecho a disfrutar de la vida, puedo luchar por mis propios retos. Mi vida es insustituible. Todo el mundo se puede equivocar
Tirano 8Asume la rabia	La venganza. En la infancia le tocó una posición de impotencia, humillación, y sufrimientos. Toma la justicia por su propia mano. Reprime lo débil, interior, el que pide, el que necesita, el que podría ser aplastado	Reconocer los límites y dejarse recoger. Diferenciar ingenuidad e inocencia. Reconocer el aquí y ahora. Tener fe en que hay una fuerza sabia que me trasciende, que está más allá de mí mismo

Figura 12. Juicios y juicios alternativos de las máscaras instintivas.

Una vez que hemos sido capaces de aflojar nuestra visión de la realidad y nuestros juicios y creencias, a la luz de lo que nos ha funcionado en el pasado –y de lo que no nos ha funcionado–, podemos ir más allá de los objetivos que nos marcamos –muchas veces encajados en nuestros juicios sobre la realidad– y conectar con confianza con nuestra intención para hacer elecciones distintas de aquellas contempladas «dentro de la caja».

Para que surja una intención clara desde lo más profundo necesitamos reflexión, meditación y mucho amor. También hay que soltar nuestros estados de ánimo adquiridos y conectar con nuestra posición en la vida.

Una vez que conectemos con nuestra intención, podemos elegir construir el futuro que queremos para nosotros y para la gente que nos rodea. El feed-forward es un proceso en donde anticipamos en el aquí y ahora el futuro emergente, y construimos ahora lo que queremos que ocurra. Este proceso es mucho más útil que una definición de objetivos SMART. Aquí vamos generando confianza, algo clave para sostener las direcciones y desenlaces emergentes que vayan surgiendo.

Figura 13. Proceso de feed forward.

Ejercicio. Desarrolla la intención

 Tómate un tiempo para relajarte en un espacio tranquilo, sin interrupciones

 Piensa en un proyecto personal o profesional en el que estés involucrado

 Defínelo en términos de objetivo SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y definido en el tiempo)

 ¿Por qué lo quieres hacer? Anota las respuestas. Esta es la razón

 ¿Para qué lo quieres hacer? Esta pregunta está un poco más orientada al futuro y al beneficio de tu proyecto que la anterior. Es el propósito

 ¿Cuál es el para qué del para qué? Esta sería la intención. Esta pregunta te lleva a conectar con tu inconsciente personal y también te permite conectarte con las fuerzas que están más allá. Si tienes dificultades en contestarla, repítela varias veces desde una actitud meditativa. En ocasiones, la intención no se revela sino después de un tiempo

Con este ejercicio somos capaces de diferenciar entre la razón por la cual hacemos un proyecto en concreto, de su propósito e intención. Son distinciones útiles que nos sirven para definir nuestro proyecto, incrementar nuestra confianza y tomar decisiones acertadas. También nos sirven para descartar proyectos inútiles que no estén alineados con nuestra intención.

Aquí estamos saboreando el alimento 5, desmontando los juicios. El objetivo, al igual que ocurre con la razón y el propósito, suele estar rodeado de nuestros juicios y asunciones sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás. Al buscar la intención estamos intentando trascender estos juicios e ir más allá.

El acrónimo SMART está evaluando nuestro éxito futuro a la luz de nuestros juicios del pasado. Incorporando el proceso de feedback podemos modificar esos juicios en el presente para ser más efectivos. Si además incorporo el feed-forward, podré evaluar el objetivo actual a la luz de mis juicios en el futuro.

Me explico.

Si decido casarme y tener hijos, evalúo mi felicidad futura en base a mis juicios del presente, pero si en el momento actual estoy soltero, la evaluación no será muy exacta. Así, debería evaluar mi felicidad futura en base a los juicios que tenga en el futuro, cuando esté casado, que serán desde luego muy distintos a los que tengo cuando estoy soltero.

Esta regla se cumple muy poco al evaluar objetivos. Por ello, si tengo un proyecto o una startup y quiero evaluar el éxito futuro, lo he de hacer con los criterios del futuro, una vez que haya concretado mi objetivo, ya que en ese futuro posible, mis criterios, juicios y creencias sobre el propio proyecto y sobre su éxito es probable que hayan cambiado. Aquí es donde entra en juego la intención y cuando he de confiar en lo que hay en el interior de la estatua de estuco para poder trascender mis condicionamientos previos e ir más allá.

Aplicar este modelo en organizaciones suele ser complejo. En las empresas es habitual indagar en el objetivo y en la razón. El propósito y la intención no suelen ser visibles y a menudo tampoco interesa mucho profundizar en ellos. Sin embargo, un líder ha de profundizar en el propósito de una determinada acción y en cómo esa acción está conectada con la misión de la organización (la intención), aunque a menudo la misión es poco más que una declaración de marketing, con lo que su conexión con la intención suele ser complicada. Por esta razón, las organizaciones acaban siendo un poco rígidas, aunque cada vez vemos más organizaciones de esta nueva era que brillan por su iniciativa, flexibilidad y determinación.

De la emocion a la actitud

«Cada carácter posee una pasión determinada que lo domina compulsivamente. Puesto que la pasión es una energía muy poderosa y vital, puede ser destructivamente dañina, no solo en la vida cotidiana, sino también para el autodesarrollo, así como muy enérgica a la hora de proporcionar placer y satisfacción en lo que respecta al éxito material y a la vida emocional».

Dhiravamsa, 1998

Nuestro estado de ánimo dominante, nuestra pasión, es la que nos hace responder de la misma manera a los avatares de la vida; es la que nos mantiene encerrados dentro de nuestra cárcel de juicios fijos y nos impide tomar la iniciativa. Nuestra pasión suele ser responsable de nuestro sufrimiento y de nuestros problemas, y es la que no nos permite ir más allá de nuestros condicionamientos.

Para desarrollar nuestra alma y conectar con el interior de la estatua de estuco necesitamos asumir una actitud específica; en términos del Eneagrama, una virtud. Cada máscara tiene su virtud, que es la que necesita desarrollar a lo largo de su vida para acceder a comportamientos distintos, para ir más allá de la máquina que nos mantiene bajo control y nos impide liderarnos.

Los problemas que nos van surgiendo en la vida dependen del cristal con el que miramos la realidad. Ese cristal es nuestro estado de ánimo o pasión dominante. Conocerlo y mirarlo desde una actitud meditativa está en la base de todas las tradiciones espirituales que han surgido en la Tierra desde la «caída».

Así, de nuevo, si aplicamos un proceso de feedback a lo que hemos hecho en el pasado, veremos que, dependiendo de nuestra máscara, es probable que nuestro comportamiento estuviera matizado por nuestro estado de ánimo. Al observarlo en el presente podré ser capaz de incorporar una actitud distinta en las cosas que vaya a hacer con lo que sin duda el resultado sea mas efectivo.

Las máscaras más intelectuales, que parten del miedo, con sus estados de ánimo y las actitudes para contrarrestarlos, son las siguientes:

Mascara	Estado de animo - pasion	Actitud - virtud
Estafador 7En rebeldía con el miedo	Gula. El hedonismo se expresa en la práctica como una intolerancia al dolor natural de la vida. Es querer agradar a toda costa y evitar el conflicto	Sobriedad. Templanza, no indulgencia. Sobriedad en la acción. Tener que parar. Hacer lo que la situación requiera. Simplicidad, no andarse por las ramas e ir a lo que hay
Introvertido 5Reprime el miedo	Avaricia. Posición de economizar, no invertir, «mejor no hago nada». Sensación de que el mundo pide más de lo que da	Desprendimiento. Dejar pasar lo que la vida trae, no temer lo que venga
Paranoico 6Asume el miedo	Miedo. Cobardía, personalidad tímida, inhibida, difícil ver el miedo que hay detrás. Siente al otro como algo amenazante	Coraje. Es un coraje interior, atreverse a sentir el miedo. Atreverse a hacer las cosas, para defenderse. Dar la cara

Figura 14. Estados de ánimo y virtudes de las máscaras intelectuales.

Las máscaras más emocionales, que parten de la carencia, con sus estados de ánimo y las actitudes para contrarrestarlos, son las siguientes:

Mascara	Estado de animo - pasion	Actitud - virtud
Orgulloso 2En rebeldía con la carencia	Orgullo. No soy por mí mismo, soy por lo que tú me aprecias. Engrandece su propia imagen para sentirse por encima de los demás y así no ver sus propias carencias, que le causan dolor	Humildad, reconocimiento de los límites. Aceptar el vacío interno. Admitir que no sabe nada y reconocer que hay algo más grande que uno mismo
Apariencia 3Reprime la carencia	Vanidad. Autoengaño. Venderse y tratarse a sí mismos como mercancía. Persona falsa y vanidosa, bastante superficial. Se esconde detrás de una máscara de éxito y se cree lo que aparenta	Autenticidad, contactar con la verdad emocional y mostrar las emociones
Envidia 4Asume la carencia	Envidia. Se siente muy presente la vivencia de lo carencial; a uno le falta lo que tiene el otro. Acoplamiento entre la desvalorización de lo propio y la búsqueda de lo que falta	Ecuanimidad. La envidia suele distinguir entre el éxtasis y la desesperación. Indiferencia ante lo que pasa. Hay un lugar interno donde no hace ni frío ni calor

Figura 15. Estados de ánimo y virtudes de las máscaras emocionales.

Las máscaras más instintivas, que parten de la rabia, con sus estados de ánimo y las actitudes para contrarrestarlos, son las siguientes:

Mascara	Estado de animo - pasion	Actitud - virtud
Fanático 1En rebeldía con la rabia	Ira. La ira es ciega. Estar contra lo que hay en nombre de lo que sería o lo que debería ser. Se traduce en una mirada al mundo muy perfeccionista. Con esa mirada se olvidan de sí mismos	Serenidad. Dejar las cosas en paz. Aceptación. Dejar que lo imperfecto no tenga que ser perfeccionado. Confiar en las leyes de la naturaleza
El conformista 9Reprime la rabia	Pereza psicoespiritual. Se pone por debajo de los demás con la expectativa de ser querido así	Acción esencial, una acción desde uno mismo, desde una conexión con la propia interioridad, con su propio fondo
El tirano 8Asume la rabia	Lujuria. El olvido de sí se traduce en vivir la vida con una extrema intensidad con sus propias reglas, sin miedo y sin culpa	Inocencia. Estar abierto a lo que pasa en el aquí y ahora. Recuperar la espontaneidad infantil sin su agresividad

Figura 16. Estados de ánimo y virtudes de las máscaras instintivas.

Una vez que he revisado el estado de ánimo que corresponde a mi máscara, podré ser capaz de construir futuro partiendo de la intención e incorporándole la actitud adecuada. De esta forma, tomo la iniciativa ante los desenlaces y direcciones emergentes que van surgiendo.

Ejercicio. Construcción de actitud

 Tómate un tiempo para relajarte en un espacio tranquilo, sin interrupciones

 Piensa en un proyecto que tengas que hacer en el que esté clara tu intención

 Analiza las emociones involucradas. El Eneagrama te puede ayudar a detectar qué estás evitando o dónde te bloqueas

 En actitud meditativa, conecta con la actitud que se corresponde con tu máscara (si tienes dudas de qué mascara eres, puedes conectar con dos de ellas). Es también un ejercicio de meditación activa que puedes hacer a diario cuando camines (se recomienda que se haga en pareja, donde uno hace de guía y el otro de explorador)

Este ejercicio, aplicado a cualquier proyecto, nos arroja luz sobre la actitud que necesitamos asumir según sea nuestra máscara. Nos permite trascender nuestro particular «síndrome de Estocolmo» para liberarnos de nuestra cárcel y mirar la luz.

Los alimentos que aquí estamos degustando son especialmente el 3 y el 4. Observamos nuestro estado de ánimo dominante e intentamos transitar a nuestra actitud o virtud. Asumir la actitud adecuada para trascender nuestra máscara no es un trabajo sencillo y viene solo después de un profundo trabajo de observación. Suele ser útil en este caso llevar un diario de nuestros estados emocionales y cómo estos nos llevan a actuar de forma automática ante los retos del entorno. Solo tomando conciencia de que vivimos en una prisión con cadenas podemos acceder a desarrollar una actitud apropiada que permita que nuestra alma crezca y conecte con el Buda de oro.

En las organizaciones la actitud es muy importante. Las emociones que rigen los grupos de trabajo son a menudo poco constructivas. Conflictos, competitividad, miedo, egos en confrontación... La lista es larga. Un buen líder debe percibir estas emociones y ponerlas sobre la mesa. Una vez que el grupo de trabajo asume estas actitudes pueden transitar a actitudes más adecuadas para su trabajo.

Para este tipo de intervención se necesita un líder preparado que sea capaz de gestionar emociones propias y ajenas. A veces el ambiente en las reuniones es denso y complicado; hay temas pendientes, reinos de taifas, secretos, comportamientos repetitivos, miedo... Saber mirar todo lo que emerge con limpieza de corazón y proponer medidas alternativas es una intervención compleja que no siempre llega a buen puerto, ya que la inercia de la organización suele ser profunda.

De la motivacion al instinto

David McClelland fue un psicólogo estadounidense que destacó por su teoría de la motivación humana. Realizó un exhaustivo estudio en el cual observó que las personas teníamos de forma prioritaria una motivación de tarea, una motivación de relación y otra de poder. Así, vio que a los universitarios que tenían orientación por la tarea les gustaba moverse por objetivos, estaban orientados al proceso y buscaban el logro. Aquellos que estaban orientados por la relación priorizaban esta en su interacción con los demás; preferían comunicarse y desarrollar una cierta intimidad o complicidad en sus relaciones. Finalmente, un tercer grupo priorizaba las relaciones de poder; eran más políticos y estaban más orientados a posicionarse en el grupo.

En mi libro El coach como chamán comento las similitudes entre este modelo y los subtipos del Eneagrama. Por ejemplo, el subtipo conservación se relaciona con la motivación de tarea. Las personas de este subtipo están orientadas mayoritariamente a la tarea, al logro, a la seguridad y al proceso.

Las personas de subtipo sexual se orientan mayoritariamente a la motivación de relación. Les gustan las distancias cortas, la comunicación, estar con el otro en una relación cercana, que no tiene por qué ser sexual.

Finalmente, las personas de subtipo social según el Eneagrama se orientan mayoritariamente a la motivación de poder. Les gusta buscar el posicionamiento en los grupos, se orientan a mirar dónde están los líderes y tienen un enfoque más social.

Es claro observar que McClelland se refiere a motivaciones extrínsecas y nosotros las conectamos con el instinto, no con las necesidades, que sería el campo del cerebro emocional. De esta forma, una cosas son las emociones y las necesidades y otra muy distinta los instintos y deseos.

Volviendo al ejemplo de los papiones, estos tendrían las tres motivaciones equilibradas, de conservación o tarea, de relación o sexual, y de poder o social. Sin embargo, los seres humanos, a consecuencia de la «caída», tenemos preferencia por uno de estos instintos en detrimento del resto. Normalmente tenemos un instinto muy desarrollado, ya sea de conservación, relación o social, y un segundo que está al servicio del primero. El tercer instinto lo tenemos prácticamente abandonado.

Cuando en la Pirámide Integrativa hablamos del camino «de la motivación al instinto» nos referimos a este tránsito: movernos de nuestra motivación dominante a la integración de estas tres motivaciones para poder liderar con determinación. Esto tiene que ver con nuestro alimento orgánico número 7.

De los juicios a las perspectivas

Los juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás conforman nuestra vida. Lo que hacemos y cómo lo hacemos es producto de estos juicios, y nuestra identidad también. Hay quien dice «yo soy siempre así» o «la gente no cambia», pero eso no es totalmente cierto.

A lo largo de nuestra vida van cambiando nuestras opiniones acerca de las cosas, como no podía ser de otra forma. Inicialmente asumimos la visión de la realidad de nuestros padres, o de la comunidad a la que pertenecemos, o la opuesta si nos ponemos en rebeldía, y luego vamos cambiando esa visión con los avatares de la vida.

Las cosas son cambiantes, el agua de la vida fluye. Así, los juicios fijos sobre la realidad no tienen mucho sentido más allá de la necesidad del ser humano de agarrarse a algo y sentirse seguro dentro de su zona de comodidad. Hay quien se vanagloria de no cambiar nunca estas creencias, y eso, de nuevo, no es más que un juicio que tampoco se ajusta a la verdad de las cosas.

Unos juicios fijos sobre la realidad no ayudan a generar más opciones y alternativas en la vida. Cuando vivimos en la incertidumbre, lo que funcionaba ayer es probable que hoy no funcione porque la realidad ha cambiado.

La Pirámide Integrativa muestra esta polaridad entre una foto fija de la realidad –los juicios– y la comprensión de la misma desde muchos puntos de vista diferentes formando un todo donde las polaridades se integran y donde nada es como parece.

La columna de la izquierda de la Pirámide muestra una foto fija de la realidad, que puede ser útil para concretar acciones en el aquí y ahora. Pero si quiero proyectar mi intención a futuro, no puedo estar seguro de cuáles serán mis juicios cuando alcance mi objetivo. Por poner un ejemplo obvio, una mujer que ha dado a luz tiene unas prioridades distintas que las que tenía cuando aún no era madre. Asumir el rol de madre la lleva a asumir también una nueva visión de la realidad, de ella misma y de los demás.

Cuando trabajamos la intención, la actitud y el instinto, más allá del objetivo, el estado de ánimo y la motivación dominante, es importante aparcar los juicios y pensar en términos de perspectivas sobre la realidad; cuantas más mejor. Esto nos proporciona una mirada global para nuestro liderazgo.

Las perspectivas son puntos de vista distintos, a menudo contradictorios, para explicar las cosas. Los juicios suelen ser polares: blanco es bueno, negro es malo, grande es mejor que pequeño, mucho es mejor que poco... Las perspectivas te informan de que todo es relativo: puede ser blanco o puede ser negro, a veces es mejor pequeño que grande... Todo depende desde dónde estés observando la realidad.

Recuerdo aquí la canción de Jarabe de Palo:

Que el blanco sea blanco/y que el negro sea negro/que uno y uno sean dos/porque exactos son los números

Depende.

Que aquí estamos de prestado/que el cielo está nublado/que uno nace y luego muere/y este cuento se ha acabado.

Depende.

Depende. ¿De qué depende?/De según cómo se mire, todo depende...

Una vez que asumimos que nuestros juicios son muchas veces las cadenas con las que permanecemos en nuestra particular cárcel podemos asumir más poder personal y romper esas cadenas. Desafortunadamente, esto no siempre es posible ya que la «caída» nos mantiene atados a ligaduras invisibles de las que es complicado zafarse.

Asumir que estamos encadenados es un gran avance y romper alguna que otra cadena de cuando en cuando, mirando la realidad desde el punto de vista de otras personas que tienen sus propias cadenas, es un paso importante.

En las organizaciones suelen poner en sitios visibles «los valores de la organización» con la esperanza de crear un pensamiento único que lleve al éxito. Esto, sin embargo, dista mucho de ser algo asumido por toda la organización. Habitualmente son estrategias de comunicación o de marketing interno que no tienen mucho impacto en la cultura de la empresa.

Sin embargo, los patrones de pensamiento de la dirección sí suelen volcarse de forma inconsciente en cascada al resto de la organización. Así, si la dirección tiene un patrón de pensamiento disfuncional, este será asumido sin rechistar por todos los niveles de la misma.

He estado en organizaciones en donde esto era muy evidente. En la época del boom inmobiliario, trabajé para una promotora inmobiliaria en la elaboración de su visión compartida. Para los directivos de esta empresa, los comportamientos competitivos y agresivos que llevaban a situaciones de ganar-perder eran habituales. La empresa había crecido con estos valores y no estaba dispuesta a soltarlos. Estos patrones disfuncionales se daban en todos los niveles de la organización y eso les condicionó para poder crecer de forma ordenada y prepararse para el período de «vacas flacas». Así, cuando el mercado cedió y se acabó la fiesta, la empresa dejó de tener esa visión compartida que la había llevado al éxito y se encontró con problemas.

Si hubieran asumido perspectivas en lugar de ideas fijas, puntos de vista cambiantes según las circunstancias y no hubieran promocionado tanto esos comportamientos competitivos, podrían haber sido más flexibles, haber previsto otras formas de actuación distintas y no haberse visto abocados al fracaso cuando su pensamiento único dejó de tener validez.

De las estrategias a los escenarios

Estrategia proviene del latín «strategia» y significa «provincia bajo el mando de un general». De aquí viene el uso militar del término como «arte de dirigir las operaciones militares». En la parte izquierda de la pirámide, la estrategia representa las acciones que se planifican para llegar a un fin determinado.

En un modelo de liderazgo donde se pretenda «ir más allá», una estrategia fija es poco útil. Me explico. Cuando definimos un objetivo y vamos hacia él, en un mundo cambiante y en incertidumbre afloran direcciones y desenlaces emergentes que cambian la visión de lo que está ocurriendo y obligan a replantearse la estrategia continuamente.

Hay quien quiere unas vacaciones fijas, con guía, autobús y hoteles pactados, y hay quien prefiere ir y moverse con libertad, fluyendo y viviendo varias experiencias distintas en una sola. Se pierden muchas oportunidades cuando se va en un viaje organizado. Hay más aprendizaje, sabiduría, retos y satisfacción cuando se van viviendo los distintos escenarios que hay disponibles en ese viaje.

Claro que enfrentarse a la incertidumbre es en sí mismo un reto, pero cuando estamos mirando desde el alma de nuestro interior confiamos, estamos alineados con nuestra intención, y desde ahí surgen oportunidades que no estaban en nuestro mapa inicial de la realidad y que pasamos por alto si tenemos una estrategia fija.

Una estrategia condiciona el camino, es rígida y solo sirve en el aquí y ahora para definir el siguiente paso. Una vez que ese paso esté concretado, la estrategia debería cambiar porque la realidad lo cambia y es probable que tus juicios también.

Es más práctico definir escenarios. Es claro que la realidad final, lo que acabe aconteciendo, no encajará al 100% con ninguno de los escenarios, pero sí es posible que se parezca a alguno, o al menos a una combinación de ellos.

La palabra «escenario» proviene del teatro y tiene que ver con «el lugar donde ocurre o se desarrolla un suceso». Para el líder es más práctico hablar de escenarios que de estrategias. En cada escena puedo visualizar los diferentes actores involucrados en acción, y si visualizo diferentes escenarios tendré acceso a un montón de realidades distintas y no a una sola.

Además, una vez que mire la realidad desde diferentes puntos de vista o perspectivas, surgirán escenarios distintos que encajarán en esas perspectivas. Ya no estaré conectado con una foto fija de la realidad: habré abierto el foco y, desde esta mirada global, todo un mundo de posibilidades aparecerá ante mí.

Desde mi experiencia en las organizaciones, esta forma de trabajar también es más inteligente. Como no sabemos cómo va a responder la competencia, los clientes o el mercado en general ante nuestras acciones, visualizar varios escenarios distintos es mucho más efectivo que pensar en términos de estrategias.

En el momento en que escribo estas líneas, el Reino Unido acaba de votar a favor de salir de la Unión Europea. Esto genera muchos escenarios distintos que son trabajados una y otra vez por los negociadores de ambas partes. La relación final del Reino Unido con el mercado europeo nadie la sabe; aflorará en su momento y dependerá de la pericia de los negociadores, de la estructura de la Unión Europea, de los intereses de las partes, la opinión pública, los lobbies... Aquí no se puede pensar en términos de estrategias sino más bien de escenarios.

Especialmente en el entorno de altos niveles de dirección, en el actual estado de incertidumbre pensar en escenarios permite concentrar los recursos en aquello que puede funcionar y evitar derroches y frustraciones.

De las estructuras a los apoyos

En un estilo de liderazgo clásico pensamos en términos de «qué estructura necesito para concretar mi proyecto». Esto nos lleva a calcular la inversión que se requiere en términos económicos y a cuantificar nuestro proyecto. Esto suele cuestionar su viabilidad, que se acaba reduciendo a números, a un business plan, inversión, deuda... Perdida toda la magia inicial, todo nuestro empuje se acaba ahogando en un mar de cifras.

Además, cuando ya tenemos una cierta estructura, intentamos encajar con calzador el proyecto en lo que ya tenemos, con medios o personas no adecuados y sosteniendo procesos no efectivos que acaban prostituyendo la idea inicial que se acaba diluyendo en «más de lo mismo», en «un proyecto más» o, lo que suele ser peor, en «esto tampoco va a funcionar».

Cuando conectamos con nuestra intención con confianza y fe es mejor pensar en términos de apoyos y no de estructuras. ¿Qué apoyos necesito para concretar el proyecto desde las perspectivas anteriores y visualizando los diferentes escenarios? ¿Qué apoyos voy a necesitar en el camino? ¿Qué puedo anticipar aquí y ahora que me permita concretar los apoyos cuando se requieran?

Es claro que, a medida que vayan materializando apoyos, necesitaré una estructura que sostenga mis objetivos; pero eso se hará en su momento, una vez que se vaya concretando el proyecto, ya que siempre surgirán desenlaces y direcciones emergentes, surgen apoyos allí donde pensaba que no había nada, y acompañantes en el camino porque estoy conectado con la Intención, y desde ahí las cosas funcionan de otra manera; estoy trabajando en otro nivel de conciencia, y ahí las reglas son otras.

En el ejemplo de un viaje no preparado con antelación, sé con certeza que las necesidades que surjan se irán resolviendo. No necesito tener contratado el hotel, el guía o el autobús. Sé que cuando llegue a mi destino podré organizarme mejor sobre el terreno y que la vida irá fluyendo. Conocer gente interesante que me irá dando información, que me enseñará cosas, aprenderé, iré modificando mi percepción de la realidad a lo largo del viaje; cosas que no estaban en mi mapa del mundo inicial surgirán aquí y allá y solo tendré que estar abierto para ir tomando lo que vaya necesitando.

La vida es generosa si uno está abierto y tiene confianza y fe y está conectado con el alma de su interior.

Sin embargo, si voy con un plan fijo y todo mi esfuerzo está en mantener el control del programa y que todo vaya saliendo según ha sido planeado, entonces la creatividad brillará por su ausencia (y la diversión también). Mi única satisfacción será sentirme con el «control» de la situación (y todos sabemos que eso es una fantasía).

Al comienzo de mi carrera escuché decir a un coach: «Si estás controlando, es una mierda que te estás contando». El control no existe; la fantasía del control sí, pero esa fantasía llena todo el escenario y te impide disfrutar del camino. La espontaneidad, la entrega, confiar en los propios recursos y en que la vida va proveyendo lo que necesitamos son características propias del camino del líder. Descubrirlo y entregarse al poder que de ello emana puede ser labor de toda una vida pero merece la pena.

En un grupo de trabajo también se puede pensar en término de apoyos, además de en estructuras. Pensar en apoyos nos permite ir más allá de lo que ya tenemos. Visualizar alianzas, compañeros en el camino, nos abre el foco para lo que vamos a hacer.

Procesos

Los procesos tienen que ver con las habilidades y talentos que necesito para ir concretando mi proyecto. Tienen que ver con los «cómos» y, en este sentido, puedo saber o no hacerlos.

Si no sé hacer algo, tendré que formarme. Si quiero montar un restaurante y no sé gestionar un negocio así, tendré que aprender, y el mejor aprendizaje nace de la experiencia. Una universidad me podrá informar de cómo hacer las cosas, pero para aprender tendré que hacerlas. Nadie aprende a hacer el amor con un libro o con un vídeo. A cocinar se aprende cocinando; a hablar, hablando.

Es conocido el aprendiz que le pregunta a su maestro: «Maestro, ¿cómo se aprende a amar?» «Amando» le responde este. Para aprender algo, lo mejor es hacerlo. Una formación teórica nos podrá orientar, pero la experiencia es un grado.

Si sé hacer algo pero quiero mejorar, entonces será interesante realizar un coaching de procesos que me lleve a mejorar mis procesos y hacerlos más efectivos. Así, a alguien que sabe hacer arroz blanco se le puede hacer coaching para que haga una paella, pero si no es mínimamente diestro en la cocina tendrá que aprender a cocinar antes de seguir los dictados de una receta.

Cuando visualice los procesos necesarios para llevar a cabo mi objetivo me surgirán procesos concretos y específicos, llevados a cabo no solo por mí, sino por la estructura que haya visualizado siguiendo los dictados de la estrategia que he formulado. Esto es algo concreto.

Sin embargo, si voy siguiendo la intención, es probable que estos procesos no sean todo lo concretos que desearía, ya que las diferentes perspectivas sobre la realidad generarán distintos escenarios que darán lugar a procesos distintos. Concretar hoy los procesos que han de surgir mañana de los desenlaces y direcciones emergentes a medida que mi proyecto vaya avanzando es una labor importante y complicada.

Por poner un ejemplo, si planifico un viaje abierto en el que he de enfrentarme a nuevos retos, lo que vaya surgiendo puede poner a prueba mis habilidades y la forma en la que hago las cosas. Para eso, antes de salir puedo prever los distintos escenarios con los que me voy a encontrar y preparar los posibles procesos con los que me toparé. Puedo tener una idea aproximada de qué procesos se van a generar en cada escenario distinto que vaya surgiendo y puedo anticipar la preparación que voy a necesitar –yo o las personas involucradas en el mismo–; para ir a un nivel de mayor detalle he de moverme en el lado izquierdo de la Pirámide (objetivo, emoción, motivación, juicios, estrategias y estructuras).

La parte derecha de la pirámide (intención, actitud, instinto, perspectivas, escenarios y apoyos) me sirve para ir siguiendo mi intención, con actitud e instinto, mirar las distintas perspectivas y surfear por los escenarios que se van generando. Voy estableciendo apoyos y todo esto va generando procesos que, para poder concretarse, se han de definir en términos de objetivos, estrategia y estructura. Este es el camino del líder.

De esta manera voy trabajando la Pirámide Integrativa de forma vertical y también de forma horizontal: la creatividad y la construcción de futuro van por la derecha, y la concreción, el control, y los procesos se van concretando por el lado izquierdo.

Si aplico este modelo a un grupo de trabajo en una organización, tendré que tener en cuenta las competencias necesarias para lograr el objetivo, o mejor la intención. Puedo tener un listado de competencias y que las personas del equipo estén evaluadas en esas competencias. Puedo incluso reclutar personas que cumplan las competencias necesarias y/o puedo formar o hacer coaching de esas competencias.

Comportamientos

Con este modelo intentamos mejorar nuestro desempeño, hacer cosas distintas a las que hacíamos y enfocarnos en acciones. Estas acciones han de centrarse en el objetivo con un uso adecuado de recursos. Los recursos pueden ser el tiempo, el dinero, los apoyos, las relaciones, la imagen... Cualquier cosa que encontremos en el camino para alcanzar nuestro objetivo y que nos ayuda a lograrlo son recursos. Hay medicamentos eficaces que consiguen paliar la enfermedad pero que son muy costosos en términos de tiempo y de dinero. Hay personas eficientes en su trabajo, que tienen un bajo consumo de recursos, pero que no se acercan lo suficiente al objetivo. Combinar estos dos elementos es una de las tareas del líder; llegar a comportamientos efectivos, más allá de la eficacia y la eficiencia.

Figura 17. Combinar el uso de recursos con alcanzar el objetivo es una de las principales tareas del líder.

Nuestros comportamientos dependen de nuestros procesos y estos de nuestros juicios, estados de ánimo y motivaciones. Así, todo está interconectado y un cambio en un elemento afecta al resto.

En la Pirámide Integrativa mostramos esta conexión. El Eneagrama nos ayuda a darnos cuenta de cómo nuestra máscara está condicionando nuestras respuestas y cómo nuestro comportamiento acaba prisionero de nuestros juicios y estados de ánimo, y también de nuestra motivación dominante. Estos comportamientos serán repetición de comportamientos pasados si no cuestionamos estos juicios, si no los convertimos en perspectivas, si no modificamos nuestro estado de ánimo con una actitud apropiada, si no miramos la realidad desde distintas perspectivas, si no generamos escenarios de futuro que estén fuera de nuestra caja. Estos comportamientos repetitivos los podemos mejorar (procesos de feedback) y también podemos mirar al futuro, más allá de nuestra visión del mundo (feed-forward).

En las organizaciones, los comportamientos presentes se basan en lo que ha tenido éxito en el pasado, por lo que los nuevos comportamientos a menudo requieren de un esfuerzo adicional. Esto se ve muy bien en la curva de aprendizaje, en donde los comportamientos de la organización (performance) van teniendo más éxito a medida que va pasando el tiempo, requiriendo cada vez menos recursos (y por tanto más rentabilidad) a medida que se va pasando por las etapas de desarrollo, crecimiento y madurez, llegando un momento en que el éxito comienza a declinar (saturación) y es preciso inicial un nuevo enfoque, un nuevo performance.

Figura 18. Curva de aprendizaje.

Esto obliga a las organizaciones a reciclarse constantemente, a generar nuevos comportamientos, ideas y productos cada cierto tiempo, a compaginar la curva de la experiencia con la innovación. Para ello, es necesario «salir de la caja».

El proceso de feedback es aquel que se fija en los comportamientos pasados para mejorar lo que hacemos en el momento actual, y los procesos de feed-forward son aquellos que miran al futuro y nos permiten prepararnos en el aquí y ahora frente al futuro emergente.

Proceso de feedback

Fijándonos en la Pirámide Integrativa, vemos que el feedback se encuentra en el lado izquierdo, junto al proceso clásico de liderazgo: objetivo, estado de ánimo, motivación, juicios, estrategias, estructuras, procesos y comportamientos. Esto es así porque, como he mencionado, en un estilo de liderazgo «dentro de la caja» miramos al pasado para mejorar al presente. Observamos lo que hemos hecho y lo medimos; esto es especialmente útil en organizaciones que, a través de evaluaciones de desempeño, ratios financieros, la consecución de objetivos y otras herramientas, tienen una información fiable de cómo lo están haciendo. Así se presiona a la organización con herramientas concretas de medición, pues el fin último es mejorar la cuenta de resultados.

Las personas hacemos lo mismo, aunque a menudo sin elementos de medición concretos. También reflexionamos cuando algo que hemos hecho no nos ha funcionado; intentamos mirar cómo lo hicimos en el pasado, qué recursos teníamos que nos llevaron al éxito y cómo podemos replicar esos recursos aquí y ahora.

Las personas solemos tomar nuestras decisiones en base a las experiencias que hemos tenido en el pasado en circunstancias similares; sin embargo, las mismas soluciones que fueron efectivas en su día no tienen por qué ser adecuadas en todas las circunstancias. Aquí intervienen los procesos de feedback para revisar nuestro desempeño pasado a la luz del presente.

Necesitamos «salir de la caja», revisar nuestros juicios y estados de ánimo pasados, tomar conciencia de los mismos y considerar otras variables que no habíamos tenido en cuenta, variables que no estaban en nuestro mapa de la realidad. En este proceso crecemos, ganamos profesionalidad y poder personal y, desde luego, somos más efectivos.

Sin embargo, en ocasiones el líder no quiere «salir de la caja»; quiere seguir en su posicionamiento y mejorar lo que está haciendo sin ir más allá, aunque sí con la necesidad de tenerlo todo bajo control. En estas circunstancias, lo aconsejable es el lado izquierdo de la Pirámide y alguna revisión de feedback. En todo caso, indagar un poco en la intención, en la actitud y en el instinto permite al líder tener más confianza, iniciativa, determinación y fluidez.