Читать книгу Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев - Аркадий Николаевич Литвинов, П О Варакса - Страница 6

…о факторах, влияющих на эффективность, о выгорании сотрудников, компетентности эйчаров и о главной задаче любого управленца

У нас с женой есть небольшой семейный бизнес продвинутого уровня. Супруга владеет гостиницей в центре Хабаровска, и мы сдаем в аренду офисные и складские помещения.

Было время, когда наши сотрудники проявляли себя не с лучшей стороны, тем самым сигнализировали нам, что есть места, нуждающиеся в корректировке. Но это ведь не повод ныть и терпеть. Так?

Мы закатали рукава, привели дела в компании в порядок. И свой семейный бизнес называем продвинутого уровня, потому что он соответствует ряду показателей.

• Процент выполненных задач уверенно держится на планке 90+%.

• Причем выполняется меньшим числом сотрудников, чем до оптимизации.

• Обиженных нет, увольнения редки и только по нашей инициативе или по объективным причинам, например, переезд сотрудника.

• Заработные платы выше средних по рынку, и сотрудники это ценят. Как только перестают ценить (что неизбежно, потому что люди есть люди и всегда хотят лучшего), применяется воспитательная беседа и отношение корректируется.

• Система работает стабильно и без сбоев даже в кризисные времена. Без жёстких инструкций люди понимают свои задачи и выполняют их качественно и в срок.

• Ни у кого не возникает вопросов «почему я это должен делать», наоборот, сотрудники проявляют инициативу, зная, что это поощряется руководством.

• Равно как ни у кого не вызывает вопросов факт лишения премии, если не был выполнен какой-то объём задач работы, за который сотрудник ответственен. Потому что система прозрачна для руководителей и для подчинённых.

Получается, что предприятие, которое работает высокоэффективно, возможно создать. Это подтверждено моим опытом, да и вы сами наверняка видели компании, в которых всё замечательно, показатели высокие, люди довольны, собственник увлечен развитием.

Так откуда начинаются проблемы?

Я убежден, что люди, приходя в компанию, попадают в некую атмосферу организации. И дальше:

• Приживаются в этой атмосфере и становятся её полезным элементом;

• Отторгаются этой атмосферой как чужеродный элемент;

• Приживаются, но пробуют менять эту атмосферу, что далеко не всегда является полезным для неё.

Например, вы нашли классного топ-менеджера, а он походил-походил, да ушел. Или остался, но начал устанавливать свои правила, менять атмосферу в компании. Причём далеко не всегда в лучшую сторону. И мы с ним прощаемся, потому что кажется «это не тот человек, что нам нужен». Знакомо?

Вот почему принято считать, что все проблемы лежат в подборе персонала:

– Это всё эйчары виноваты – понабирают кого попало, а нам потом как хочешь так и достигай высоких показателей!

А эйчары, эти прекрасные специалисты, отвечающие за подбор и качество персонала внутри организации, наводящие «чары» на сотрудников, говорят в ответ:

– Это не мы такие! Рынок такой – нет нормальных людей. Что мы их родим что ли?!

И вроде никто не виноват, а сотрудники «портятся» (или были испорчены изначально?).

А может быть, просто попадают в какую-то не ту среду? Или, вернее, в ту среду, которая способствует их разложению?

Стоп! Я отрицаю категоричность. На рынке бывает по-всякому. В жизни случается всякое! Поэтому я и призываю вас находиться в непрерывном цикле улучшений.

Что улучшать? Буквально каждый элемент работы системы. Анализировать и улучшать:

• подбор,

• ввод в должность и адаптацию,

• удержание,

• расставание.

В каждом из этих элементов вы найдёте факторы, которые влияют на эффективность сотрудников. Как их устранить, вы узнаете во второй части этого пособия.

Но уже сейчас призываю вас совершить небольшую диагностику той системы, в которой трудитесь.

С одной стороны, всё начинается с подбора персонала, но с другой – вы должны понимать, что на сегодняшний день не существует технологий, гарантирующих 100% попадание в систему человека, отвечающего двум главным критериям подбора. Мы ищем специалиста:

1. Своего по уровню ценностей и принципов зрелости;

2. Компетентного как с точки зрения профессиональных навыков, так и общекультурных.

И ни один, даже самый гениальный, эйчар на 100% не может поручиться за кандидата, что он абсолютно идеально подходит вам. Просто потому, что есть категории, которые вы не сможете увидеть при подборе. Например, безответственность или неумение видеть и признавать свои ошибки.

Вряд ли вы на собеседовании слышите абсолютную правду от кандидата. Ну, что-то вроде:

– Возьмите меня на работу. Я вообще в принципе буду приходить на работу вовремя. Ну, чаще всего. Но иногда не буду вообще приходить, – ну, вы же должны понять, что разные в жизни бывают ситуации. Мало того, я иногда буду игнорировать ваши задания, или не делать их совсем, или делать их наполовину. Либо говорить, что сделал, а сам не сделал, вы ж понимаете – это нормально.

По факту собеседование – это когда к вам приходит человек и заявляет, что он – бронзовая статуя Геракла. А в процессе его работы вы выясняете, что он не Геракл вовсе, и не бронзовый, а гипсовый. Причём бронзовая краска с него может слететь очень быстро – за неделю, а может поддерживать вашу иллюзию примерно полгода.

И даже жёсткие фильтры ассесмента, выявляющего модели поведения, не могут гарантировать, что человек будет соответствовать тем сильным сторонам, которые у него есть.

С одной стороны, именно поэтому половина персонала отваливается на втором этапе – ввод в должность. И добавим сюда адаптацию – тот период, в течение которого сотрудник принимает решение, как долго он будет здесь трудиться.

С другой стороны, с чем я столкнулся в своей практике?

Приходит в компанию хороший кандидат, свой по уровню ценностей и компетенции. Но он не приживается в системе, потому что:

1. Нет слаженности в работе отделов;

2. Нет слаженности с руководителем, который его взял или утвердил.

Иными словами, он брошен, как котёнок, и вынужден адаптироваться сам. Вы его взяли или вас взяли, как лампочку зажгли и оставили – пусть себе горит, пока не перегорит. И толковые специалисты уходят, потому что не каждая личность имеет заряд пассионарности – готовности ради цели грызть действительность.

В крупных компаниях происходит то же самое за тем исключением, что человек не брошен, а введён в систему, автоматически введён. Но человек – не машина, чтобы ею автоматически управлять! Ему нужна человечность! Поэтому ряд классных специалистов теряется из-за нехватки контакта и преемственности.

Едем дальше! Поработал, поработал человек, вы смотрите на него – куда-то энергичность подевалась, что-то меньше шевелиться начал, инициативы проявлять меньше, недовольный какой-то, уставший. Чувствуете: ещё немного, – сорвётся! И это хорошо, если вы это замечаете! Чаще всего симптомы выгорания проходят мимо руководителя. Ахнуть не успеете, как он уйдёт, а спроси почему, вы и не скажете.

Почему сотрудники выгорают?

Потому что мало подобрать, ввести в должность, адаптировать. Отдельная задача – удержать. Чтобы высокий процент задач, выполненных качественно и в срок, каждый сотрудник выполнял не год-два, а много больше. Тогда в компании появляется стабильность и надёжность. А нам как управленцам есть на кого положиться, есть объективные причины по ночам спать спокойно.

Где здесь болевая точка?

А дело в том, что ни начальник, ни HR-отдел, ни сам сотрудник не прогнозируют перспектив его развития. И даже начав показывать хорошие результаты, человек может уйти или его могут переманить, потому что своего будущего здесь он не видит. И это – проблема, так как компании теряют хорошие кадры.

При этом как уходит сотрудник? Здесь тоже отдельная проблематика.

• Что он будет о вас говорить?

• Что скажет о системе, которая выстроена в вашей компании?

• Как минимизировать процент тех, кто попал в вашу систему по ошибке, нагадил в ней, а потом пошел разносить всё это по сарафанному радио?

Поверьте, это не только проблема некачественного подбора. Это отсутствие инструментов, позволяющих обеспечить качественное расставание.

Люди, к сожалению, стратегически очень узко мыслят. Поэтому позволяют себе уходить в пылу негативных эмоций, хлопнув дверью. Но вы не можете знать, что будет через год, два, пять лет. Вы не знаете, в каком качестве вы ещё встретитесь, в качестве партнёров или клиентов.

Люди не меняются! Но могут измениться их мышление, их установки, их компетенции. Вы простились с Васей-остолопом, а через пять лет встретились с Василием Петровичем, уважаемым специалистом.

Но в вашей голове он всё тот же Вася-остолоп. И если это так, если вы были излишне категоричны, то вы, своего рода, законсервировали бедного Васю в рамках той ситуации, которая произошла между вами и привела к расставанию.

И вот вы встречаетесь, а консервы уже не те, – перед вами обновленная, улучшенная версия человека. Только отношения уже подпорчены. Поэтому, призываю, не обрубайте себе возможности, учитесь расставаться качественно. Технологии, как это делать, я дам в одной из глав.

Резюмируя всё вышесказанное, какую картину мы часто видим на рынке?

• Мы теряем людей там, где можем приобрести.

• Мы берём не тех и подрываем свой бизнес.

• Мы приходим туда, где не можем расти. Или отдаём управление компании в руки тех, кто может её разрушить.

• И мы расстаёмся с нужными людьми в ущерб себе.

Это происходит в маленьких компаниях, в средних, в крупных. Независимо от масштаба бизнеса, проблемы, с которыми сталкиваются собственники, руководители бизнеса, менеджеры, одни и те же. Совершая системные ошибки, управленцы приходят к одним и тем же результатам.

Вы хотите других результатов?

Начинайте корректировку системы. Хватит пенять, что эйчары приводят к вам не тех спецов. Хватит обвинять спецов в их некомпетентности. Начните влиять на то, на что вы можете влиять уже прямо сейчас. На самого себя!

И здесь самое время, если вы управленец или только планируете им стать, задать вам один важный вопрос:

– В чем, на ваш взгляд, состоит главная задача управленца?

Подумайте и напишите прямо сейчас свой вариант ответа:

Это нужно сделать для того, чтобы зафиксировать сейчас вашу точку зрения. Потому что по мере прочтения книги она, с большой долей вероятности, изменится.

Я даю вам свою интерпретацию этого вопроса.

На мой взгляд, главная задача управленца – это ежеминутно создавать атмосферу, в которой каждый сотрудник выполняет поставленные задачи (трудовые и личные) и чувствует себя довольным.

Выпишите эти слова каллиграфическим почерком, поместите в рамку и повесьте на стенку. Шучу. Но если серьезно, я настаиваю на том, и практика показала эффективность такого подхода, что сотрудник должен приходить на работу с удовольствием.

Когда каждый приходит в офис с интересом, погружается в рабочую атмосферу, где все задачи поставлены грамотно, а процессы выстроены, тогда этот интерес сохраняется, а эмоциональный настрой не падает.

И дальше он с таким же хорошим настроем идёт домой, чтобы утром вернуться к работе и чувствовать к ней интерес.

Я настаиваю на том, чтобы управленец развивался сам и развивал свою команду не только в системе производственных компетенций, а ещё семейно-коммуникационных. И, дальше углубляясь в это пособие, вы увидите, как тесно они, оказывается, связаны.