Читать книгу Клиент всегда прав? Как построить сервис - Артем Демиденко - Страница 5

Любой разговор о качестве обслуживания всегда сводится к людям, которые его создают. Именно сотрудники являются тем звеном, которое превращает абстрактные идеи и корпоративные принципы в живой опыт для клиента. Причём важность этого момента выходит далеко за пределы простой лояльности – речь идёт о реальных бизнес-результатах и уникальных преимуществах на рынке. Из реального примера: в одном международном банке после полного пересмотра политики найма и обучения персонала удержание клиентов выросло на 25% всего за год, а расходы на рекламу сократились – клиенты стали рекомендовать банк без напоминаний. Это наглядное доказательство того, что роль сотрудников невозможно недооценивать.

Первый ключ к успеху – осознание каждым сотрудником своей важности в клиентском пути. Многие компании ошибочно считают, что «обслуживанием» занимаются только те, кто непосредственно контактирует с клиентом – кассиры, операторы колл-центра, продавцы. На самом деле, от работников склада, разработчиков продукта и до руководителей высшего звена зависит итоговое качество сервиса. Каждая точка соприкосновения с клиентом, пусть даже непрямая, формирует впечатление о бренде. Например, если курьер задерживает доставку, клиент возлагает ответственность на всю компанию, хотя официально он взаимодействовал лишь с упаковщиком и самим курьером. Ваша задача – встроить в культуру компании понимание того, что сервис – это общая ответственность. Практическое решение: включите в показатели оценки каждого подразделения метрики, связанные с клиентским опытом, а в ключевые цели – конкретные задачи по улучшению качества взаимодействия.

Второй не менее важный элемент – обучение и развитие сотрудников с акцентом на эмпатию и решение проблем. Технические навыки – это важно, но умение поставить себя на место клиента и гибко реагировать в нестандартных ситуациях – вот что отличает средний сервис от выдающегося. Возьмём пример компании Zappos, известной своим ориентированным на счастье клиентов подходом: сотрудники проходят длительное обучение не только по продукту, но и по техникам активного слушания, управлению конфликтами и развитию эмоционального интеллекта. Они умеют не просто реагировать на запросы, а создавать истории, которые клиенты хотят рассказывать друзьям. Для достижения такого уровня внедрите программу регулярных тренингов с ролевыми играми, разбором типичных ситуаций и действенными методами обратной связи. Помните – обучение не бывает разовым, оно должно стать непрерывным процессом.

Третий аспект – наличие инструментов и полномочий для быстрого и гибкого решения проблем. Часто сотрудники «фронт-линии» сталкиваются с бюрократическими ограничениями и регламентами, которые мешают им помочь клиенту. Это порождает раздражение и у персонала, и у клиентов. Чтобы этого избежать, предоставьте работникам ясные границы, в которых они могут принимать самостоятельные решения, и поддержите их полномочиями. К примеру, в одной крупной розничной сети продавцы получили право самостоятельно возвращать деньги покупателям без согласования с руководством до определённой суммы, что сократило время решения вопросов на 70% и повысило удовлетворённость клиентов. Практический совет: проведите аудит текущих процессов, выявите «узкие места» в принятии решений и пересмотрите их с целью расширения полномочий. Внедрите системы поддержки, например, внутренний чат для обмена опытом или регулярные собрания для совместного решения сложных ситуаций.

Четвёртый, крайне важный момент – мотивация, основанная не только на системе вознаграждений, но и на чувстве причастности. Деньги играют роль, но исследования и практика показывают: сотрудники выкладываются по-настоящему, когда чувствуют, что их вклад значим и ценится. Хороший ход – вовлекать сотрудников в процесс улучшения сервиса: собирать идеи, устраивать внутренние конкурсы и признавать лучшие практики. В компании Patagonia, например, сотрудники участвуют в принятии решений по клиентским инициативам, что заметно повысило восприятие бренда и улучшило атмосферу в коллективе. Реализация: создайте регулярные каналы для обмена идеями, включая анонимные, и публично отмечайте лучшие предложения и инициативы.

И наконец, нельзя забывать об обратной связи как средстве поддержки сотрудников. Ориентация на клиента требует постоянного развития, поэтому сотрудников нужно не просто обучать, но и сопровождать. Устраивайте регулярные встречи с фокусом на выявление проблем и положительных примеров, поддерживайте культуру открытого диалога. Это превращает работников из простых исполнителей в активных участников процесса, у которых есть инструменты влиять на качество обслуживания. Например, одна IT-компания организовала ежемесячные круглые столы, где сотрудники «фронт-линии» делились проблемами, а руководители вместе искали решения – это снизило количество жалоб клиентов на 30% с момента начала практики.

В итоге сотрудники – не просто исполнители, а стратегический ресурс. Чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, нужно внимательно работать с персоналом: воспитывать в них понимание значимости своей роли, обеспечить обучение, дать полномочия, поддерживать мотивацию через причастность и создать систему постоянной обратной связи. Только так возможно превратить каждого сотрудника в настоящего защитника вашего бренда и гарантировать клиенту искреннее и качественное обслуживание на любом этапе взаимодействия.