Читать книгу Суперменеджмент: Как управлять командой и достигать общих целей - Артем Демиденко - Страница 3

Постановка целей – это не просто формальность или этап планирования, а ключевой рычаг, задающий направление и задающий тон всей командной работе. Чтобы цели действительно вдохновляли, нужно уйти от стандартных формулировок вроде «увеличить продажи на 20%» и перейти к созданию смысла и вызова, понятного каждому участнику. Давайте разберёмся, как сделать этот процесс одновременно понятным и мотивирующим.

Первое, с чего стоит начать, – это перевести цель из абстрактной и глобальной в конкретную и личную для каждого члена команды. Возьмём пример из реального бизнеса: IT-команда разрабатывает приложение для онлайн-образования. Цель «увеличить число пользователей на 50%» звучит важно, но для старшего разработчика или дизайнера это может остаться просто сухой цифрой. Если разделить её на задачи, например, для дизайнера – улучшить интерфейс так, чтобы повысить вовлечённость пользователей на 15%, а для разработчика – сократить время отклика приложения на 30%, то каждая задача становится чёткой, понятной и важной именно для этого специалиста. Постановка целей с учётом конкретных ролей усиливает чувство ответственности и личную мотивацию.

Но одного распределения по ролям недостаточно, если мы хотим вдохновить команду. Следующий шаг – придать цели эмоциональную и ценностную нагрузку. Возьмём компанию, работающую в сфере экологических технологий. «Увеличить производственные показатели» – фраза сухая, которая мало затронет чувства коллектива. А цель «помочь снизить углеродный след на 10 тонн за год» уже наполнена смыслом и придаёт значение каждому действию. Когда цель подкреплена миссией и ценностями, она превращается в яркий и притягательный ориентир, к которому хочется стремиться. Связь с миссией компании – мощный двигатель внутренней мотивации.

Важно также учитывать изменчивость и неопределённость, которые властны для современного мира. Цели должны быть амбициозными, но гибкими. Здесь хорошо помогает методика «микроцелей», когда большая задача разбивается на цепочку небольших достижений с промежуточными контрольными точками. Например, запуск нового продукта можно поделить так: первый месяц – исследование рынка, второй – создание прототипа, третий – тестирование с пользователями. Подобный пошаговый план не только облегчает управление, но и поддерживает постоянное ощущение прогресса и успеха.

Не забывайте о балансе между количественными показателями и качественными параметрами результата. Иногда внимание уделяется только цифрам, забывая о восприятии клиентов или сотрудников. Взять, к примеру, отдел продаж. Цель «закрыть 100 сделок» понятна, но не отражает, насколько эти сделки соответствуют долгосрочным целям компании. Можно добавить задачу «повысить уровень удовлетворённости клиентов на 15%», измеряемую с помощью индекса лояльности (NPS). Такой подход нацелен не просто на количество, а на укрепление долгосрочных отношений и качество работы. Сочетание количественных и качественных целей помогает получить полную картину успеха.

Чтобы цель действительно вдохновляла, она должна стать «пространством роста» для команды. Это значит, что при её достижении люди видят не только результат, но и собственное развитие и расширение навыков. Например, в консалтинговой компании цель «освоить новый отраслевой сегмент к концу квартала» – это не только бизнес-результат, но и необходимость учиться, обмениваться опытом и расширять экспертизу. Регулярные встречи для подведения итогов и обмена знаниями превращают процесс достижения целей в путь профессионального и личного роста. Цели, связанные с обучением, повышают вовлечённость и снижают риск выгорания.

Один из часто упускаемых из виду моментов – совместное формирование целей. Когда руководитель ставит задачи в одиночку, мотивация команды может ослабнуть. В то же время совместное обсуждение и выработка целей – это залог прочной заинтересованности коллектива. Практика из гибких методологий показывает: самые смелые задачи легче принимаются, если учесть мнение каждого. Это укрепляет доверие и чувство ответственности. Совместная постановка целей лишь усиливает её эффект.

В итоге процесс постановки вдохновляющих задач опирается на несколько основ: чёткое персональное разграничение, эмоциональную значимость, гибкое планирование, баланс между качеством и количеством, а также вовлечение команды в создание целей. Практический совет – используйте формат SMART+E, где к классическим критериям SMART добавляется элемент «Вовлечённости». Это значит, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени и обязательно – вдохновлять и привлекать к участию.

Работа с целями – это не просто планирование, а создание живого пространства возможностей и вызовов, которое делает каждую задачу важной и лично ценной, превращая команду из исполнителей в со-творцов успеха.