Читать книгу Управление человеческими ресурсами организации - А. Р. Алавердов, Ашот Алавердов - Страница 7

Впервые термин «корпоративная культура» был упомянут в печатных трудах еще во второй половине XIX в. Родоначальником же соответствующей научной теории выступил основатель «школы человеческих отношений» профессор Гарвардской школы бизнеса Э. Мэйо. По результатам осуществленного под его руководством консалтингового проекта по заказу энергетической компании Western Electric был сделан ряд инновационных для своего времени заключений. Главными из них стали выводы о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей. Они и послужили основой для дальнейших исследований потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

ПРИМЕР

В 1950-х годах группа социологов Тавистокского института (Великобритания) провела исследование нескольких десятков организаций как культурных систем, пытаясь выявить зависимость их рыночной продуктивности от имеющихся культурных ценностей. Аналогичные исследования в конце 1960-х годов проводились профессором Корнеллского университета Х. Трайсом (США). Объектом этих исследований стали различные производственные традиции и обряды. Еще спустя десятилетие эксперты Бостонской консультационной группы доказали прямое влияние корпоративной культуры на конкурентные позиции организации.

В современной литературе, посвященной теории и практике менеджмента, содержатся десятки разнообразных трактовок понятия корпоративной культуры, однако все они неразрывно связаны с поведением работников организации и отношениями между ними. Следовательно, корпоративная культура имеет самое прямое отношение к предметной области учебника – управлению персоналом. С нашей точки зрения, корпоративная культура — это совокупность разделяемых большинством сотрудников корпоративных ценностей, норм и стандартов трудового поведения, традиций и ритуалов внутрифирменного управления, обусловливающих индивидуальность конкретной организации. Раскроем эти элементы более подробно.

Корпоративные ценности лежат в основе корпоративной культуры, поскольку именно на их основе вырабатываются нормы и стандарты трудового поведения, традиции и ритуалы внутрифирменного менеджмента. Выделяют два вида таких ценностей:

• ценности благосостояния, необходимые для поддержания физической и умственной активности человека;

• моральные ценности, необходимые для поддержания психологического комфорта человека, реализации потребности в самоуважении.

ПРИМЕЧАНИЕ

Роль корпоративных ценностей в деятельности современной организации подтверждена, в частности, американскими социологами Т. Питерсом и Робертом Уотерманом, авторами книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)». На основании проведенного ими обследования таких корпораций, как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и др., они пришли к выводу, что все преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ранее сформулированные ценности.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо определяет цель деятельности организации, основные принципы, стиль, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу.

Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

ПРИМЕЧАНИЕ

К сожалению, далеко не всегда конкретные обязательства и принципы, зафиксированные в кредо (равно как и в миссии) зарубежных корпораций, соответствуют их реальному поведению на рынке. Достаточно вспомнить многочисленные факты обмана топ-менеджерами крупнейших инвестиционных компаний и банков США и Японии доверия своих акционеров и потенциальных инвесторов. Они стали достоянием общественности только в период 2008–2009 гг., когда эти корпорации оказались на грани банкротства.

Нормы и стандарты трудового поведения отражают корпоративные ценности организации и определяют сложившиеся в ней требования к персоналу. В отличие от корпоративных ценностей, традиций и ритуалов, они всегда четко закрепляются во внутренних регламентах и индивидуальных должностных инструкциях. Данные требования касаются прежде всего таких аспектов трудовой деятельности сотрудников, как соблюдение ими:

• норм трудовой и производственной дисциплины, правил техники безопасности;

• технологических стандартов, регламентирующих общую последовательность производственных процессов и качественные параметры выпускаемой продукции;

• этических правил общения с клиентами, коллегами, руководителями;

• фирменного стиля одежды.

Отметим, что одним из главных признаков полной самоидентификации сотрудника с компанией, разделения им ее корпоративных ценностей является внутренняя готовность соблюдать указанные выше требования не из-за опасения возможных санкций, а в силу осознанного понимания их необходимости с позиции корпоративных интересов. Эта же готовность, но уже со стороны не конкретного работника, а большей части трудового коллектива, является доказательством наличия в организации отношений корпоративного духа.

Традиции и ритуалы внутрифирменного управления служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе.

Традиции корпоративного управления чаще проявляют себя в практике социальной и психологической поддержки персонала, например, в случаях:

• проведения регулярных корпоративных мероприятий, посвященных юбилейным датам самой организации или общегосударственным праздникам;

• проводов на пенсию ветеранов организации;

• поздравления сотрудников со знаменательными для них датами;

• выбора конкретных методов моральной мотивации персонала. В свою очередь, ритуалы внутрифирменного управления чаще направлены на конкретных сотрудников или на коллективы конкретных структурных подразделений, включая:

• ритуалы поощрения, призванные показать одобрение работодателем сотрудника, личные достижения или стиль поведения которого вписываются в рамки корпоративных культурных ценностей;

• ритуалы порицания, сигнализирующие о неодобрении в отношении сотрудника, нарушающего нормы корпоративной культуры;

• ритуалы интеграции, направленные на формирование чувства коллективной сопричастности каждого сотрудника к успехам и неудачам организации, а также поддержания в трудовом коллективе отношений командного духа.

Собственникам и менеджменту организации следует учитывать, что в практике управления традиции и ритуалы могут играть двоякую роль. В случае их правильного применения они действительно способствуют повышению корпоративной культуры и укреплению корпоративного духа. Если же они реализуются на чисто формальной основе (так называемые протокольные мероприятия), соответствующая традиция или ритуал быстро превращаются в глазах сотрудников в очередную попытку работодателя вмешаться в их личную жизнь или, что еще хуже, «промыть мозги», извлекая из этого одностороннюю выгоду.

ПРИМЕР

Так, ритуал поощрения сотрудника, выполнившего особо важное задание руководства, предполагающий не только вручение денежной премии, но и публично выраженную благодарность со стороны директора организации, всегда обеспечит позитивный психологический эффект коллективной направленности. С другой стороны, попытка администрации навязать сотрудникам такой ритуал интеграции, как обязательное участие в спортивных состязаниях или культурных мероприятиях, проходящих в выходные дни, скорее всего, вызовет реакцию отторжения.

Корпоративная культура имеет два организационных уровня. Верхний уровень составляют элементы культуры, ориентированные прежде всего на создание должного имиджа организации в глазах ее клиентов и партнеров. К ним можно отнести, в частности, фирменный стиль одежды, символы, организационные церемонии.

На внутреннем уровне располагаются традиции, ценности и нормы, определяющие поведение сотрудников организации. Именно к этому уровню правомерно отнести и такой необходимый элемент корпоративной культуры, как культура внутрифирменного управления, в том числе по кадровому направлению деятельности. Ее влияние на эффективность управления персоналом любой современной организации трудно переоценить. Высокая культура внутрифирменного управления:

• придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о своем предприятии как о социально-ответственном, следовательно, привлекательном работодателе;

• помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, облегчая процесс как профессиональной, так и чисто психологической адаптации;

• мотивирует высокую ответственность и лояльность работника, осознанно выполняющего внутрикорпоративные нормы и правила.

Любая современная организация по-своему уникальна. У нее имеется собственная история, свои особенности построения организационной структуры и коммуникаций, технологии и процедуры решения тех или иных задач, внутрифирменные традиции и ритуалы. В совокупности они образуют уникальную корпоративную культуру. Конкретные критерии, нормы и формы ее проявления имеют дополнительную специфику, отражающую отраслевую принадлежность конкретной организации.

ПРИМЕР

Так, по очевидным причинам будут принципиально различаться нормы корпоративной культуры, касающиеся стиля одежды, внешних проявлений субординации в отношениях между сотрудниками, ведения внутрифирменного документооборота и т. п. в организациях, представляющих такие разные сферы, как банковский бизнес и информационные технологии (далее — IT,отInformation Technology), например центр по разработке новых программных продуктов.

В зависимости от истории и текущих позиций организации на рынке, стратегических ориентиров ее собственников и топ-менеджеров, в ней могут реализовываться различные типы корпоративной культуры. В систематизированном виде они представлены в табл. 2.

Как уже отмечалось ранее, одним из очевидных конкурентных преимуществ, имеющихся у организаций с высоким уровнем корпоративной культуры, является возможность формирования и поддержания в трудовом коллективе ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА. В понятийный аппарат теории HR-менеджмента данный термин был включен еще в середине 1950-х годов. Под ним понимается определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризуемое следующими основными параметрами:

• высокая степень удовлетворенности сотрудников экономическими, социальными и иными составляющими трудовых отношений с конкретным работодателем;

• полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес-деятельности, декларируемыми в миссии организации;

• осознание сотрудником себя как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися в организации традициями управленческих и производственных коммуникаций;

• понимание необходимости не только полноценного исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и организации в целом;

• высокая лояльность и личная преданность работодателю, основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «Ты заботишься об интересах работодателя, работодатель заботится о твоих интересах»).

Практическая реализация мероприятий по формированию корпоративного духа должна осуществляться в определенной технологической последовательности, включающей в себя шесть этапов:

Первым этапом является формулировка кредо организации как идеологической основы стратегического управления персоналом. Кредо должно четко корреспондироваться с ранее определенной миссией организации и отвечать методическим требованиям:

• реалистичности, т. е. возможности практического достижения поставленных целей и обеспечения декларированных принципов с позиции текущих и перспективных возможностей организации;

• конкретности, т. е. невозможности двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

• согласованности целей, поставленных по различным направлениям уставной деятельности организации.

Таблица 2

Основные типы корпоративной культуры

Вторым этапом является разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме, а именно:

• норм и стандартов трудового поведения сотрудников организации, реализация которых позволит обеспечить заявленный в кредо уровень корпоративной культуры;

• традиций и ритуалов внутрифирменного управления, реализация которых позволит сформировать и поддерживать в трудовом коллективе организации отношения корпоративного духа.

Третьим этапом выступает разработка социально ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников, что их работодатель нацелен:

• поддерживать максимально стабильный кадровый состав организации, проводя эффективную профилактику высокой текучести кадров;

• сохранять высокий (или хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;

• создавать условия для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;

• обеспечивать комфортный психологический климат в трудовом коллективе;

• создавать условия для развития сотрудников не только в профессиональном, но и в личностном плане (содействие в повышении их культурного уровня, в реализации семейных, религиозных, иных ценностей);

• формировать фирменный стиль управления персоналом и служебными коммуникациями, основанными на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

• оказывать постоянное внимание молодым сотрудникам, в частности обращать внимание на рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.

Четвертым этапом выступает разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности, которые должны:

• отражать декларированные стратегические подходы к управлению персоналом;

• закреплять нормы и стандарты трудового поведения сотрудников;

• позволять на практике реализовать традиции и ритуалы внутрифирменного управления (особенно поощрения и порицания).

Пятым этапом выступает организация специального обучения сотрудников организации, в должностные обязанности которых входит формирование и поддержание отношений корпоративного духа, а именно:

• специалистов службы персонала;

• менеджеров всех уровней (в первую очередь руководителей структурных подразделений).

Шестым этапом является непосредственное внедрение и апробация инноваций, по результатам которых в практику подержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа должны быть внесены соответствующие коррективы. Эффективность процесса внедрения и апробации гарантируют следующие традиционные условия:

• обеспечение механизма обратной связи между разработчиками внедряемых инноваций и их непосредственными пользователями в лице руководителей структурных подразделений организации;

• непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовом коллективе, осуществляемый соответствующими инстанциями и должностными лицами с использованием в том числе и неформальных методов сбора информации о реальном отношении рядовых сотрудников к внедряемым инновациям.

Наличие в трудовом коллективе отношений корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности организации и системы управления им. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало практических усилий (более подробно этот вопрос будет нами рассмотрен во втором разделе учебника). В заключение отметим, что для успешного решения данной задачи обычно требуются годы, тогда как разрушить отношения корпоративного духа можно в течение всего нескольких месяцев. Основными причинами разрушения этих отношений, уже сложившихся в трудовом коллективе организации, обычно выступают:

• появление нового собственника, чьи ошибочные ценностные ориентиры в области организации трудовых отношений определяют отказ от социально ориентированной кадровой стратегии;

• реализация антикризисной программы внутрифирменного менеджмента, содержащей ошибочные установки в области реформирования кадровой работы;

• назначение нового руководителя подразделения предприятия, по различным причинам противопоставившего себя трудовому коллективу и вступившему с ним в жесткую конфронтацию;

• появление в трудовом коллективе нового сотрудника, претендующего на роль неформального лидера и для достижения этой цели превратившегося в «возмутителя спокойствия», т. е. в сознательного провокатора личностных и трудовых конфликтов.