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G.1.1 Berufsbild Business-Analyse

Das Berufsbild der Business-Analyse hat sich in den letzten Jahren zunehmend etabliert. Immer häufiger werden Business-Analysten in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen eingesetzt. Allerdings ist dieses Aufgabenfeld noch nicht so bekannt, standardisiert und etabliert wie zum Beispiel Projektmanagement oder Prozessmanagement.

Dabei gibt es gleich mehrere Gründe, die als Existenzberechtigung der Business-Analyse dienen können:

 zunehmender Grad der Technisierung und der Automatisierung in Unternehmen

 hohe Spezialisierung der Mitarbeiter in verschiedenen Disziplinen

 neutrale, möglichst objektive Beurteilung von Veränderungen

 effiziente Nutzung von Ressourcen, insbesondere in der IT-Entwicklung

 zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität im Umfeld der Unternehmen

 steigende und sich schnell wandelnde Erwartungen der Kunden.

Im Folgenden wird erläutert, weshalb die Rolle eines Business-Analysten für Unternehmen wertvoll sein kann.

Zunehmender Grad der Technisierung und der Automatisierung in Unternehmen

Unter den Schlagwörtern Digitalisierung und Automatisierung wird in vielen Branchen der zunehmende Einsatz von IT und Technologie verstanden. Wo vor einigen Jahren noch manuelle Tätigkeiten vorherrschten oder Aufgaben IT-unterstützt erledigt wurden, dominieren immer stärker Maschinen und technische Systeme. Roboter übernehmen in produzierenden Unternehmen immer mehr Aufgaben, leistungsfähige IT-Systeme drängen die menschliche Arbeit in Dienstleistungsunternehmen zurück.

Auch die IT selbst verändert sich massiv, vom Betrieb eigener Rechenzentren zum Cloud Computing, von Desktop PC zu mobilen Endgeräten, von Über-Nacht-Verarbeitung der Daten (Batchlauf) zu Echtzeit- oder Neartime-Daten, von Eigenentwicklungen zu Software as a Service.

Die Programmierung von Anwendungen wie auch die Entwicklung neuer technischer Lösungen wird durch Anforderungen ausgelöst. Diese Anforderungen stammen aus sehr unterschiedlichen Quellen. Häufig sind es Ziele des Managements oder Wünsche der Anwender (Mitarbeiter, Kunden), die umgesetzt werden sollen. Die Umsetzung erfolgt nicht durch diejenigen, die eine Anforderung haben, sondern durch technische Experten, meistens IT-Spezialisten. Business-Analysten können dazu beitragen, dass Änderungsvorhaben effektiv und effizient umgesetzt werden, indem sie als methodische Experten für Anforderungen eingesetzt werden.

Hohe Spezialisierung der Mitarbeiter in verschiedenen Disziplinen

Die zunehmende Spezialisierung betrifft sowohl die Fachabteilungen, in denen das Tagesgeschäft abgewickelt wird, als auch die Entwicklungsabteilungen. Das führt nahezu automatisch dazu, dass sich die Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationseinheiten immer weiter auseinanderleben. Das beginnt bei einer unterschiedlichen Sprache – oft verstehen sich Anwender und Entwickler gar nicht mehr, weil jeder für den jeweils anderen „Fachchinesisch“ spricht. Aber auch die Denkweisen entwickeln sich oft in ganz andere Richtungen. Schließlich sind die Interessenlagen fast immer sehr unterschiedlich, was ebenfalls das gegenseitige Verständnis erschwert. Und nicht zuletzt machen die steigende Komplexität und die rasante Entwicklung der Technik die wechselseitige Verständigung immer schwieriger. Sich in eine Disziplin hineinzudenken bzw. einzuarbeiten erfordert immer mehr Zeit. Die fachlichen Aspekte zu durchdringen wird genauso herausfordernd wie den Überblick im IT- und Technologieumfeld zu behalten. Aus all diesen Gründen liegen fachliche Anforderungen „nicht auf der Hand“, und wenn sie bekannt sind, sind sie damit noch lange nicht für „Außenstehende“ verständlich; dies gilt auch für die Umsetzer und Entwickler von Lösungen zu diesen Anforderungen. Wegen dieser Verständigungsschwierigkeiten wird die Rolle des Business-Analysten immer wichtiger. Er dient als Brückenbauer zwischen Fachabteilung und IT.

Abb. G.01: Business-Analysten als Dolmetscher und Brückenbauer

Neben den Unterschieden zwischen Fachabteilung und IT gibt es oft auch Verständnishürden zwischen den Fachabteilungen selbst. Dies kann bei gemeinsamen Vorhaben, bei denen Anforderungen aus mehreren Fachabteilungen eingebracht werden, die Zusammenarbeit erschweren, wenn die Fachabteilungen die jeweils andere „Seite“ weder sachlich-fachlich verstehen noch deren Interessenlage nachvollziehen können oder wollen.

In beiden Fällen, also bei der Abstimmung der Fachabteilung mit der IT und bei der Kommunikation der Fachabteilungen untereinander, können Business-Analysten als „Dolmetscher“ und „Brückenbauer“ eine wesentliche Rolle spielen. Eine ihrer zentralen Aufgaben ist es, Anforderungen zu verstehen, zu hinterfragen, zu klären, zu dokumentieren, an Dritte zu kommunizieren und dafür zu sorgen, dass die Anforderungen den Zielen des Unternehmens dienen und dann auch zielgerichtet umgesetzt werden.

Neutrale, möglichst objektive Beurteilung von Veränderungen

Anforderungen und ihre Auswirkungen auf IT-Systeme, Geschäftsprozesse oder organisatorische Aspekte machen nicht an Abteilungsgrenzen Halt. Werden die Auswirkungen analysiert, die eine geplante Veränderung mit sich bringt, ergeben sich meistens sowohl positive als auch negative Effekte. Was für einen Fachbereich gut sein mag, kann durchaus für einen anderen Bereich mit Nachteilen verbunden sein. Business-Analysten nehmen grundsätzlich eine neutrale, ganzheitliche und fachbereichsübergreifende Perspektive ein. Eine Verbesserung an einer Stelle darf nur dann zu Verschlechterungen oder zu unerwünschten Änderungen an anderen Stellen im Unternehmen führen, wenn aus gesamtbetrieblicher Sicht die Vorteile deutlich überwiegen. Der Business-Analyst muss versuchen, mit allen Beteiligten gemeinsam Lösungen zu finden, die für das Unternehmen zielführend sind und die von allen mitgetragen werden können.

Aus der neutralen Position des Business-Analysten können auch die Wechselwirkungen mit anderen Projekten, mit anderen Vorhaben oder mit Geschäftsprozessen überprüft werden. Dies kann die Priorisierung der Anforderungen, deren Abstimmung im Gesamtkontext des Unternehmens und die effiziente Nutzung von Ressourcen erleichtern und verbessern.

Effiziente Nutzung von Ressourcen, insbesondere in der IT-Entwicklung

In den meisten Unternehmen gibt es mehr Anforderungen als durch bestehende Ressourcen, sei es interne oder externe IT-Entwicklung, zeitnah umgesetzt werden können. Eine Priorisierung der Anforderungen ist deswegen ein wesentlicher Bestandteil der Business-Analyse. Dabei sind die unterschiedlichen Interessen der Fachabteilungen zu berücksichtigen, die verständlicherweise meistens ihre eigenen Anforderungen höher priorisieren als die der anderen Fachabteilungen. Hinzu kommen technische Rahmenbedingungen, die eine rein fachliche Priorisierung der Anforderungen nicht zulassen. Auch hier erleichtert die neutrale Rolle des Business-Analysten eine sachgerechte und zielführende Lösung, die von allen getragen werden kann.

Zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität im Umfeld der Unternehmen

Gesetzliche und regulatorische Auflagen, seien sie national oder international, nehmen in vielen Branchen zu. Das Wettbewerbsumfeld wird für viele Unternehmen schwieriger, sei es durch kleine und spezialisierte Mitbewerber oder durch große internationale Konzerne. Die technologischen Möglichkeiten nehmen ständig zu. Schnelle Produktentwicklungen oder -weiterentwicklungen, z.B. mittels agiler Vorgehensmodelle wie Scrum, werden immer häufiger eingesetzt.

Alle diese Entwicklungen führen dazu, dass die begrenzten Ressourcen bestmöglich genutzt werden – auch dabei kann der Business-Analyst einen wertvollen Beitrag leisten, weil er die Instrumente kennt, mit denen komplexe Problemstellungen effizient bearbeitet werden können.

Ein Stillstand eines Unternehmens ist in vielen Fällen ein Rückschritt, wenn das Umfeld sich weiterentwickelt. Daraus leitet sich ein weiterer Aspekt für die Existenzberechtigung der Business-Analyse ab.

Steigende und sich schnell wandelnde Erwartungen der Kunden

Steigende Erwartungen der Kunden sind wahrscheinlich die größte Herausforderung für Unternehmen. Mehr denn je müssen Erwartungen und Anforderungen externer Kunden an Produkte und Dienstleistungen erfüllt werden, wenn ein Unternehmen im Markt bestehen will. Durch die Spezialisierung in verschiedenen Disziplinen (siehe oben) haben meistens nur noch vergleichsweise wenige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen direkten Kontakt zum Kunden und kennen so aus erster Hand die Erwartungen. Aber nicht nur die Anforderungen der externen „richtigen“ Kunden müssen umgesetzt werden. Auch Abteilungen, die nicht direkt mit externen Kunden zu tun haben, tragen zur Wertschöpfung bei und haben Anforderungen, die erfüllt werden müssen.

Interne und externe Kunden haben steigende und sich wandelnde Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen. Bei internen Kunden sind dies in der Regel (Zwischen-)Ergebnisse anderer Abteilungen, die als Input für die eigene Arbeit dienen. Letztlich dienen auch die „internen Kunden“ fast alle dem Markt, das heißt dem externen Kunden. Bei internen wie bei externen Kunden arbeiten Business-Analysten als Brückenbauer und Dolmetscher, um eine effektive und effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Sie helfen, dass aus Schnittstellen zwischen Abteilungen Nahtstellen werden.

Im Zentrum des unternehmerischen Handelns sollte jedoch der externe Kunde stehen und die Anforderungen im Unternehmen sollten sich an seinen Erwartungen ausrichten.

Die oben genannten Gründe für den Einsatz von Business-Analysten lassen sich nicht immer klar voneinander trennen. In Summe verdeutlichen sie aber, dass Business-Analysten in Unternehmen sehr wertvolle und nützliche Funktionen erfüllen können. Analog zu der Spezialisierung in verschiedenen Disziplinen erscheint es sinnvoll, dass sich Personen auf das Ermitteln, Dokumentieren und Analysieren von Anforderungen und auf die neutrale Unterstützung bei der Entwicklung von Lösungen spezialisieren sollten. Immer mehr Unternehmen erkennen diesen Nutzen, den Business-Analyse ihnen bringen kann.

In der Vergangenheit wurden die Aufgaben rund um Anforderungen von anderen Rollen ausgeführt, z.B. von

  Organisatoren, die Änderungen an Aufbau- und Prozessorganisation in Unternehmen begleiten

  IT-Koordinatoren, die als Bindeglied zwischen Fachabteilung und IT-Abteilung fungieren

  Projektleitern, die sich neben anderen Aufgaben im Projekt um Anforderungen kümmern.

Auch Personen mit anderen Rollenbezeichnungen als „Business-Analyst“ übernehmen solche Aufgaben. Gebräuchliche Bezeichnungen sind zum Beispiel Requirements Engineer, Anforderungsmanager, Business Consultant sowie die schon erwähnten Organisatoren, IT-Koordinatoren und Projektleiter. Im Folgenden wird die Bezeichnung Business-Analyst genutzt, die verwandte Rollen mit einschließt.

Die folgende Abbildung G.02 fasst weitere Gründe für den Einsatz von Business-Analysten zusammen und nennt gebräuchliche Gegenargumente, auf die im Weiteren eingegangen wird.

Pro Business-Analyse	Contra Business-Analyse
Fester und zentraler Ansprechpartner für Anforderungen	Zusätzlicher Aufwand (Zeit, Kosten, Ressourcen)
Qualitätssicherung der Anforderungen	Hohe Veränderungsrate der Anforderungen
Strukturiertes Vorgehensmodell	Externer Blick – keine Kenntnisse aus erster Hand
Kenntnisse aktueller Methoden	Keine operative Erfahrung
Hohes Maß an Erfahrung durch Spezialisierung auf Anforderungen	Weitere Rolle und zusätzliche Schnittstelle
Neutrale Beratung des Fachbereichs	Weder Fachbereich noch IT zugehörig
„Blick über den Tellerrand“ eines Fachbereichs hinaus	Mangelnde Akzeptanz in der IT und im Fachbereich
Zeit- und Kostenersparnis durch qualitativ gute Anforderungen	Zusätzliche Bürokratie (hoher Administrationsaufwand und Dokumentationsaufwand)
Objektivität gegenüber allen Anforderungen	Bevormundung des Fachbereichs
Frühzeitiges Erkennen von Zusammenhängen	Stille-Post-Effekt
Kosten-Nutzen-Analyse der Anforderungen vor deren Umsetzung
Zeitliche Freistellung für Business-Analyse-Aufgaben
Entlastung von IT und Fachbereich
Abgleich der Anforderungen mit Zielen und dadurch zielführende Lösungen

Abb. G.02: Pro- und Contra-Argumente zu Business-Analyse

Gegenargumente und ihre Entkräftung

Zusätzlicher Aufwand

Der Aufbau von Stellen bzw. Rollen für Business-Analysten verursacht (Personal-)Kosten und verbraucht Ressourcen. Allerdings wird dieser Aufwand durch professionelle Business-Analyse wieder „eingespielt“. Die Spezialisierung auf die Aufgabenfelder rund um Anforderungen macht deren Management effektiver und effizienter.

Hohe Veränderungsrate der Anforderungen

Das kann auch als Pro-Argument aufgefasst werden, denn Business-Analysten unterstützen in der Begrenzung von Anforderungen, falls Änderungen nicht sinnvoll sind, und sie begleiten die Aktualisierung von Anforderungen, falls eine Änderung einen Mehrwert bietet.

Keine Kenntnisse aus erster Hand

Business-Analysten haben tatsächlich oft weder das detaillierte Fachwissen noch die Erfahrungen wie der anfordernde Fachbereich. Diese Neutralität schützt allerdings vor „Betriebsblindheit“ und erlaubt eine andere Perspektive auf die Anforderungen. Gemäß dem Motto „Vier Augen sehen mehr als zwei“ forciert dieser neutrale Blick, die Anforderungen zielgerichtet, umfassend und in einer sinnvollen Detaillierung zu erfassen.

Keine operative Erfahrung

Auch hier hilft ein „unverstellter Blick“, Anforderungen zu ermitteln und zu dokumentieren. Anforderer, die beispielsweise lange für Geschäftsprozesse zuständig sind, neigen dazu, viele Sachverhalte als selbstverständlich vorauszusetzen. Dies kann leicht zu Lücken oder Missverständnissen bei der Ermittlung und Dokumentation von Anforderungen führen. Ein „unvoreingenommener“ Business-Analyst kann hier korrigierend wirken.

Zusätzliche Schnittstelle

Durch eine Bündelung der Aufgaben, die rund um Anforderungen anfallen, können beim Einsatz von Business-Analysten Schnittstellen sogar verringert werden. Mit einem zentralen Ansprechpartner für Anforderungen haben sowohl der Fachbereich als auch die Systementwickler/Lösungsbauer weniger Schnittstellen als wenn „jeder mit jedem“ spricht.

Weder Fachbereich noch IT zugehörig

Eine neutrale Positionierung von Business-Analysten bringt durchaus Herausforderungen mit sich. Dem stehen jedoch alle die genannten Vorteile gegenüber, die aus einer neutralen Rolle erwachsen.

Mangelnde Akzeptanz

Skepsis und Widerstand sind fast immer zu erwarten, wenn Veränderungen oder Neuerungen eingeführt werden. Aber „gute Arbeit zahlt sich aus“. Wenn Business-Analysten ihren Job gut machen, wächst die Akzeptanz in der IT und im Fachbereich. Dabei hilft ein gesundes Maß an Selbstvermarktung, indem den übrigen Beteiligten die Vorteile bewusst gemacht werden, die die Business-Analyse mit sich bringt.

Zusätzliche Bürokratie

Professionelle Business-Analyse setzt und nutzt Standards, zum Beispiel durch ein strukturiertes Vorgehen oder zur Dokumentation von Anforderungen. Es gilt, das richtige Maß aus Standards und Pragmatismus zu finden und hohen Administrations- und Dokumentationsaufwand zu vermeiden. Eine übertriebene Business-Analyse, die sich in starren Regelungen und dem Ausfüllen von Templates verliert, wird wenig Akzeptanz finden. Es hat sich bewährt, den Prozess und die Standards der Business-Analyse mit ihren „Kunden“ (insbesondere Fachbereich und IT) abzustimmen und weiterzuentwickeln.

Bevormundung des Fachbereichs

Business-Analysten sollten eine neutrale Haltung einnehmen. Die inhaltliche Verantwortung für die Anforderungen tragen die Anforderungssteller, die Verantwortung für die (IT-)Lösung tragen die Entwickler. Business-Analysten sind Berater und Dienstleister auf dem Weg zu qualitativ guten Anforderungen. Sie tragen die Verantwortung, dass dieser Weg strukturiert und systematisch gegangen wird.

Stille-Post-Effekt

Business-Analysten sind kommunikationsstark. Dies gilt sowohl für das Zuhören als auch für das Kommunizieren rund um Anforderungen. Missverständnisse in der menschlichen Kommunikation lassen sich nie ganz ausschließen. Professionelle Business-Analyse hilft dabei, diese Missverständnisse bei den Anforderungen aufzudecken und zu minimieren.

G.1.2 Fallbeispiel TREND Möbelhäuser

Die Konzepte der Business-Analyse werden anhand eines durchgängigen Beispiels veranschaulicht.

Die Möbelhauskette TREND vertreibt in ihren neun Filialen das folgende Sortiment: Möbel für Wohnzimmer, Dielen, Schlafzimmer, Küchen, für Bäder, Kinder- und Jugendzimmer, für Gärten und für Büros; daneben werden Leuchten verkauft, Dekoration, Textilien und Teppiche, Utensilien für Essen und Trinken, Kochen und für Aufbewahrung.

Das inhabergeführte Unternehmen hat sich in den letzten vierzig Jahren einen guten Namen in den jeweiligen Regionen gemacht. Die Filialen punkten mit persönlicher Beratung und kundenfreundlichem Service.

Dennoch machen die Mitbewerber dem Management Sorgen. Gerade schwedische Mitbewerber binden junge und kaufkräftige Kunden an sich. Dies bestätigen die Verkäufer in den TREND-Filialen, wenn sie nach der Altersstruktur ihrer Kunden befragt werden.

Als eine Ursache für diese Entwicklung wird der bisherige Internetauftritt vermutet (das Sortiment in den Filialen soll zu einem späteren Zeitpunkt auf Attraktivität überprüft werden). Auf der gemeinsamen Internetseite werden im Wesentlichen nur die Standorte der Filialen, ihre Öffnungszeiten und allgemeine Kontaktdaten (Telefon, Fax, E-Mail) genannt. Die wichtigsten Markenhersteller der Produkte sind nur namentlich aufgeführt. Interessenten können sich aber keine Produkte auf der Internetseite ansehen, geschweige denn bestellen. Dies verwundert vermutlich junge bzw. internetaffine Kunden und lässt sie zu anderen Möbelhäusern wechseln.

In der Hauptverwaltung arbeiten ca. 100 Personen: neben der Geschäftsführung sind dort die Buchhaltung, das Marketing, die zentrale IT-Abteilung, der zentrale Einkauf, Personalabteilung, Organisationsabteilung und das Gebäudemanagement angesiedelt (vgl. Abb. G.03).

Die neun Filialen sind nahezu gleich aufgestellt: neben den Verkäufern (inzwischen Kundenbetreuer genannt, die wechselnd auch an den Kassen eingesetzt werden), gibt es das lokale Lager, die Filialleitung mit Sekretariat, einen lokalen EDV-Techniker und eine Imbissecke, die den Kunden Getränke und eine kleine Auswahl an kalten und heißen Gerichten anbietet.

Abb. G.03: Organigramm der TREND Möbelhäuser

Bei den TREND Möbelhäusern reichen die Anforderungen vom Wunsch einer „Auswertung der Verkaufszahlen pro Möbelkategorie je Filiale“ als Ergänzung eines bestehenden Berichtswesens, über die Ablösung des bisherigen Warenwirtschaftssystems durch ein neues, bis hin zu konkreten Inhalten und zum Layout des nächsten Werbeflyers.