Оглавление
Бернар Диридолу. NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Введение – От слов к делу
Первая часть. Организовать и сопровождать работу своей команды
Глава 1. Прояснить правила игры и определить функции
Прояснить правила игры
Зачем определять функции?
Как определять функции?
Глава 2. Определить цели, обсудить средства
Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)
Для четкой формулировки целей
Качественные задачи
Три категории задач
Ключевые этапы переговоров
Глава 3. Мониторинг и контроль, анализ ошибок
Целесообразность контроля с точки зрения руководства
Целесообразность контроля с точки зрения сотрудников
Девять принципов эффективного контроля
Работа над ошибками
Как проводить беседу такого типа?
Глава 4. Оценка результатов и поощрение продуктивности
Наша концепция оценки
Обоюдная подготовка
Ключевые этапы переговоров
Итог
Взаимные обязательства
Перспективы
Итог переговоров
Определение критериев личной эффективности
Этапы проведения переговоров по оценке
Глава 5. Критиковать и управлять конфликтами
Умение критиковать обоснованно
Управление конфликтами
Вторая часть. Поддержание позитивных отношений со своей командой
Глава 6. Информировать, придавая смысл деятельности
Разные типы информации
Потоки информации на предприятии и ее векторы
Качества эффективной информации
Глава 7. Делегировать задачи, доверяя
Основные причины, препятствующие делегированию
Зачем делегировать?
Важные моменты успешного делегирования
Глава 8. Организовать свою занятость, чтобы иметь возможность слушать и общаться
Определить приоритеты и сосредоточиться на главном
Общение по поводу своего собственного тайм-менеджмента
Практиковать политику открытых дверей
Управлять ситуациями, когда вас прерывают
Уметь отказывать
Укрепиться в отказе благодаря следующим советам
Сформулировать четкие правила относительно собраний и совещаний
Глава 9. Поддерживать мотивацию при отсутствии возможности повышения зарплаты
Положение компании
Структуры
Управленческая культура
Беглый обзор различных теорий и методов относительно мотивации
Формировать этику
Соответствовать
Уметь проявлять положительные знаки признания
Познать себя и принять себя
Проблематика преодоления трудностей
Случай X, или Мотивация в условиях кризиса
Глава 10. Становление образовательной роли руководства
Компания-учитель
Формализовать образовательную роль руководящего состава[9]
Структурировать образовательную функцию
Условия успеха
Глава 11. Развивать самостоятельность сотрудников
Этапы развития самостоятельности
Приспособиться к этапам самостоятельности своих сотрудников
Развитие ситуационного управления
Семь этапов Танненбаума и Шмидта
Заключение
Библиография
Отрывок из книги
В то время как генеральное руководство рассуждает о «коллективном управлении», «всестороннем качестве», «проектном и дистанционном менеджменте», большинство компаний продолжает трудиться по модели Тейлора в рамках организационных систем с крайне жесткой субординацией.
Поэтому, несмотря на модные лозунги, организация остается устаревшей: решения принимаются исключительно на уровне совета директоров, информация преимущественно поступает сверху вниз; сотрудникам сложно высказывать новые идеи, выражать свое недовольство – обычно их возражения остаются неуслышанными. Стоит взглянуть чуть внимательнее на французские компании, и они оказываются современными лишь на словах. Ситуацию, которая лучше всего показывает это противоречие, можно встретить в ходе «мотивационных собраний», часто организуемых на предприятиях. Руководитель заявляет: «Меняемся», но при этом предполагает: «Меняйтесь».
.....
– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);
– оценить важность и значимость каждой должности.
.....
