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Bernd Schmid. Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
Inhalt
Vorwort
0. Navigationshilfe
1. Die Passung von Person und Organisation
1.1 Wie entsteht Passung?
1.1.1 Dynamisches Passungssystem
1.1.2 Anforderungen der Organisation und ihrer Kernprozesse
1.1.3 Anforderungen an Personen und ihre Kernkompetenzen
1.1.3.1 Kernkompetenzen
1.1.3.2 Identität und Motivation
1.2 Herausforderungen im Passungsprozess
1.2.1 Individuelle Kernkompetenzen und Funktion
1.2.2 Kooperationssystem
1.2.3 Führungssystem
1.2.4 Bewertungsdifferenzen
1.3 Umgang mit Passungsproblemen
1.3.1 Anpassung von Strukturen und Prozessen
1.3.2 Neupositionierung der Personen
1.4 Marktprinzipien und Besitzstandmentalität
1.5 Dialogkultur bezüglich Passung
1.6 HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
1.6.1 Perspektiven in funktionsorientierten Prozessen
1.6.2 Perspektiven in personenorientierten Prozessen
1.6.3 Perspektiven in Passungsprozessen
1.7 HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess. 1.7.1 Beratung und Coaching
1.7.2 Teamcoaching von Prozessteams
1.7.3 Coaching von Rekrutierungsprozessen
1.7.4 Weiterbildungsangebote
1.8 HR-Systeme
1.9 HR als Kulturträger
1.10 Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb
2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur
2.1.1 Dimensionen im Verantwortungssystem
2.1.2 Verantwortung als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem
2.1.3 Ebenen von Verantwortung
2.2 Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem
2.2.1 Entstehung und Funktion von Symbiosen
2.2.2 Hintergründe für symbiotische Prozesse
2.2.3 Formen von symbiotischen Einladungen
2.3.1 Präventive Pflege des Verantwortungssystems
2.3.2 Korrektur von Verantwortungsstörungen durch Konfrontation
2.3.3 Einladungen in Verantwortung
2.4 Konfrontation von Verantwortungsstörungen. 2.4.1 Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern
2.4.2 Mitarbeiter gegenüber Vorgesetzten
2.4.3 Selbstcheck zur Klärung von Verantwortungsstörungen
2.6 (Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur
3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen
3.1 Eine Kulturperspektive von Organisationen
3.2 Entwicklungs-Phasen-Modell
3.2.1 Verdeckte Desintegration
3.2.2 Offene Desintegration
3.2.3 Verdeckte Integration
3.2.4 Offene Integration
3.3 Dilemma-Zirkel
3.3.1 Phase 1: Vermeiden/Ausblenden
3.3.2 Phase 2: Strampeln
3.3.3 Phase 3: Erschöpfung/Abschalten
3.3.4 Phase 4: Loslassen/Verzweiflung
3.4 Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater
3.4.1 Unterschiedliche Beratertypen und deren Erfahrungen
3.4.2 Beratertypen in der Phase der verdeckten Desintegration
3.4.3 Beratertypen in der Phase der offenen Desintegration
3.4.4 Beratertypen in der Phase der verdeckten Integration
3.4.5 Beratertypen in der Phase der offenen Integration
3.4.6 Beraterhaltung zu den Phasen
4. Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE
4.1 Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen
4.2 Erstens: Personen- versus Systemqualifikation
4.3 Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren
4.4 Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten
4.5 Viertens: Programm- versus Marktorientierung
4.6 Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung vertrauter Events
4.7 Fazit
5. Perspektiven von Teamentwicklung
5.1.1 Phase 1: Psychologische Teamentwicklung
5.1.2 Phase 2: Aufgabenorientierte Teamentwicklung
5.1.3 Phase 3: Teamentwicklung als Regiehilfe
5.1.4 Phase 4: Vertikale Teamentwicklung
5.4.1 Die Beziehung der Personen zu ihren Rollen/Aufgaben
5.4.2 Die Beziehung der Personen zueinander
5.4.2.1 Förderliche versus hinderliche Beziehungskulturen
5.4.2.2 Die Differenzierung unterschiedlicher Beziehungswelten
5.5 Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen
5.5.1 Klarheit über Kunden-Lieferanten-Beziehungen
5.5.2 Ausrichtung der Strukturen und Prozesse
5.6 Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale und vertikale Steuerung)
5.6.1 Vertikale Steuerung
5.6.2 Horizontale Steuerung
5.6.3 Drei Teilprozesse von Führung
5.6.4 Vertikale Verantwortung für Kooperation
5.6.5 Horizontale Verantwortung für Führung
5.6.6 Verantwortung und Talente
5.7 Perspektiven in der Metapher des Theaters
6. Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung
6.1 Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit qualitativem Transfer
6.1.1 Am Beispiel lernen: Fragmentarisches Arbeiten
6.1.2 »Beispiele machen Schule«: Qualitativer Transfer
6.2 Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung
6.2.1 Vier Teilperspektiven des Unternehmertums
6.2.1.1 Steuerung
6.2.1.2 Mehrwertorientierung
6.2.1.3 Strategieorientierung
6.2.1.4 Kulturorientierung
6.3 Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung
6.4 Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen
6.4.1 Fokusspezifisches, kristallisierendes Arbeiten mit Teams
6.4.2 Formen des Zusammenspiels zwischen Berater und Teamleiter
6.4.2.1 Coaching des Vorgesetzten in seiner Rolle als Teamentwickler
6.4.2.2 Supervision bei Teamentwicklungsmaßnahmen unter der Leitung der Vorgesetzten
6.4.2.3 Moderation von Teamentwicklungsmaßnahmen durch den Berater im Auftrag des Vorgesetzten resp. des Teams
6.4.2.4 Co-Regie des Teamentwicklungsprozesses durch den Berater
6.4.3 Das Wechselspiel von Rollen und Arbeitsformen im Teamentwicklungsprozess
7. Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung
7.1 Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation
7.2 Dialogmodell der Kommunikation
7.3 Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen
7.3.1 Sensible Konstruktion mittels ritualisierter Dialogformen
7.3.2 Fokussierte Selbstorganisation mittels moderierter Dialogformen
7.4 Ich-Du- und Ich-Es-Orientierung
7.5 Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation
7.5.1 Arbeitsprinzipien der ritualisierten Dialogform
7.5.2 Wirkungen dialogischer Kultur
7.5.3 Kulturentwicklung durch fokussierte und moderierte Arbeitsformen
7.6 Fazit
8. Macht, Politik und Werte
8.1.1 Die Macht und ihre Zwillingsschwester, die Autorisierung
8.1.2 Machtdimensionen und die Wirkungsweisen von Macht erkennen
8.1.2.1 Hoheitsmacht
8.1.2.2 Sinnmacht
8.1.2.3 Schöpfermacht
8.1.3 Die Diagnose von Einflussnahmeprozessen
8.1.4 Integrierte versus desintegrierte Ausübung von Macht
8.2.1 Die Betreibung von Politisierungen
8.2.2 Die Wiederanbindung von Politik an verantwortliches Wirtschaften
8.2.2.1 Die Schaffung von wechselseitigem Verständnis
8.2.2.2 Anpassung von Mess- und Belohnungssystemen
8.2.2.3 Vertikale Abstimmungsprozesse
9. Die Theatermetapher in der Praxis
9.1 Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher
9.1.1 Vorteile der Theatermetapher
9.2 Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen Situationen?
9.3 Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen
9.3.1 Die Ausgangssituation von Personalentwicklung und -management
9.3.1.1 »Inszenierungen« des Personalmanagements
9.3.1.2 »Inszenierungen« der Personalentwicklung
9.3.2 Ausgangsfragen des skizzierten Projekts
9.3.3 Perspektiven- und Rollenveränderungen
9.3.4 Entwicklungsstrategien
9.3.5 Schritte der Erarbeitung von Rollen- und Szenendrehbüchern für Neuinszenierungen
9.3.6 Die Neuinszenierung des Mitarbeitergesprächs
9.3.7 Ergebnis des Projektes
9.4 Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
10. Das Perspektiven-Ereignis-Modell zur gedanklichen Strukturierung von Innovationsprozessen
10.1 Nutzen des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.1.1 Verwirrung bei der Entwicklung von Innovationsdesigns
10.2 Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen
10.2.1 Gedankliche Verwirrungen in der Innovationsgestaltung
10.2.1.1 Fehlstart Typ 1: Gewohnheitsmäßiges Maßnahmendenken
10.2.1.2 Fehlstart Typ 2: Idee = Umsetzung
10.2.1.3 Fehlstart Typ 3: Innovationsisolation
10.2.2 Denken in Perspektiven
10.2.3 Denken in Ereignissen (und Maßnahmen)
10.2.4 Zusammenspiel zwischen Perspektiven und Ereignissen
10.3 Abstrahierungs- und Konkretisierungsprozess
10.3.1 Der Abstraktionsprozess
10.3.2 Der Konkretisierungsprozess
10.4 Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.4.1 Schritt 1: Liste der Hauptperspektiven erstellen:
10.4.2 Schritt 2: Ereignisse definieren
10.4.3 Schritt 3: Abgleich mit anderen Perspektiven
10.4.4 Schritt 4: Perspektiven der anderen Beteiligten herausarbeiten
10.4.5 Schritt 5: Rollenveränderungen der am Ereignis Beteiligten ableiten
10.4.6 Schritt 6: Neue Abläufe für Ereignisse entwickeln
10.4.7 Schritt 7: Erstellen der Dramaturgie aller Ereignisse
10.5 Fazit
11. Coaching als Perspektive –Vom Umgang mit Modellen im Coaching
11.1 Einleitende Bemerkungen
11.2 Coaching und der Kontext
11.2.1 Coaching als die persönlichkeitsberaterische Perspektive
11.2.2 Coaching als die Professionalisierungsperspektive
11.2.2 Coaching als Perspektive der Passung von Mensch und Organisation
11.3 Drei Kommunikationsmodelle
11.3.1 Das Übertragungsmodell der Kommunikation
11.3.2 Das Kulturbegegnungsmodell der Kommunikation
11.3.3 Intuition und das Dialogmodell der Kommunikation
11.4 Coachingperspektive »Kultur«
12. Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich?
12.1 Team: Face-to-face?
12.2 Klassisches Teamverständnis: ein Sonderfall
12.3 Definition »Team«
12.4 Designdreieck für Teamcoaching
12.5 Ein Anwendungsbeispiel
12.6 Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung und Kooperation
12.7 Vertikale Teamentwicklung
12.8 Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen Mensch und Organisation
12.9 Passung im Teamcoaching
12.10 Schluss
13. Organisationskultur und Professionskultur –Überlegungen zu Zeichen am Horizont
13.1 Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen?
13.2 Wofür steht Organisationskulturentwicklung?
13.3 Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß
13.4 Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle
13.5 Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger
13.6 Innovationsfallen
13.7 Wer bekommt die Besten?
13.8 Was also meint Professionskultur?
13.9 Die Kulturen begegnen sich
13.10 Kulturinfektionen
13.11 Schluss
14. Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen. 14.1 Privater Anstand reicht nicht
14.2 Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge
14.3 Entmündigung durch Sachzwänge
14.4 Keine Zeit für schöpferische Strategien?
14.5 Spaltung der Lebenswelten
14.6 Beruhigung durch unkonventionelle Nischen
14.7 Ethik als Thema in Unternehmen
14.8 Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater
14.9 Vitale Interessen und erweiterte Horizonte
14.10 Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten
14.11 Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit von Organisationen
14.12 Professionen und Positionen prägen Organisationen oft einseitig
14.13 Vermischungen von Privat- und Berufswelt
14.14 Professionelle Gruppierungen und Ethik
15. Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren?
15.1 Aufbruch zu neuen Horizonten?
15.2 Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege
15.3 Missbrauch schafft Missbrauch
15.4 Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmensentwicklung belasten persönliche Entwicklungen und die Unternehmenskultur
15.5 Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend
15.6 Die Neubelebung klassischer Tugenden
15.7 Strategisches Management
15. 8 Strategische Führung
15.9 Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und lebenswerte Arbeitswelt
15.10 Personalarbeit – Unternehmenskultur-Strategen am Werk?
15.11 Schlüsselfiguren im Personalressort – Ressourcenmanager oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?!
16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession
17. Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen* 17.1 Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation
17.2 Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in Organisationen
17.3 Zusammenfassung
18. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching?
19. Wissensmanagement – eine Kulturperspektive. 19.1 Gedanken und Fragen von Bernd Schmid
20. Unsere Arbeit in der Zukunft?! –Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen?
20.1 Markt
20.2 Zeitperspektiven
20.3 Bildung und Beratung – Kompensation oder Fermente?
20.4 Aneignung der Verantwortung
20.5 Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten und Qualifikationen
20.6 Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf in unseren Kundenorganisationen
20.7 Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens
20.8 Neues Ineinandergreifen von Stabs- und Führungsfunktionen
20.9 Leitbilder
20.10 WeltoffenheitundIdentität
VeröffentlichungenBernd Schmid
Literatur
